Organizacja i Zarządzanie
ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA
Dr Zdzisław Bujanowski
02.10.2001.
Literatura :
James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert „Kierowanie” PWE Warszawa 2001
Ricky W. Griffin „Podstawy zarządzania organizacjami”
Wydawnictwo naukowe PWN Warszawa 2001
Ross A. Weber „Zasady zarządzania organizacjami”
PWE Warszawa 1999
I. Zbiegień – Maciąg „Etyka w zarządzaniu”
Centrala Informacji Menadżera Warszawa 1996
W. Piotrowski „Gry i interesy w teorii organizacji i zarządzania”
PWE Warszawa 1990
A. Koźmiński, W. Piotrowski (red.) „Zarządzanie. Teoria i praktyka.”
Wydawnictwo naukowe PWN Warszawa 2000
N. Pomanowska „Zarządzanie strategiczne firmą”
Lektury menadżera Centrala Informacji Menadżera Warszawa 1995
Z. Bujanowski, E. Dobosz – Bujanowska „Podstawowe zagadnienia organizacji i zarządzania na przykładzie obiektów hotelarskich” (Zeszyt 1 „Planowanie”)
WSHGiT Warszawa 2000
Różne są opinie, czy kierowanie jest nauką, czy sztuką (według Kuliga, Bockingera). Pomimo, że niektóre aspekty kierowania stały się naukowe, to niektóre dziedziny kierowania są sztuką. Wiedza (nauka) i umiejętności (sztuka) muszą być ze sobą powiązane, jedno bez drugiego nie może istnieć. Sposoby zdobywania wiedzy:
historyczne;
od praktyków, którzy osiągnęli sukces;
badacze, którzy zarządzali w wielu firmach;
od naukowców, którzy przeprowadzali badania;
na podstawie badań, ankiet;
na podstawie eksperymentów, które są przeprowadzane w odniesieniu do świata zewnętrznego.
Umiejętność (sztuka, doświadczenie) bez wiedzy (nauki) oznacza stagnację i niemożność przekazania wiadomości, podejmowania decyzji. Wiedza (nauka) bez umiejętności (sztuki) jest bezużyteczna lub niebezpieczna.
Teoria organizacji i zarządzania w odniesieniu do ewolucji
Wyróżniamy 3 szkoły organizacji i zarządzania:
szkoła klasyczna
naukowa organizacja pracy;
klasyczna teoria organizacji.
szkoła behawioralna – organizacje to ludzie
szkoła ilościowa
SZKOŁA KLASYCZNA
Pierwszy prekursor to Robert Owen (1771 – 1858) – kierownik kilku przędzalni w Szkocji, uważał, że rolą kierowania jest wdrażanie reform, lepsze warunki dla robotników, skrócenie dnia pracy z 13 do 10,5 godzin, niezatrudnianie młodocianych. Uważał, że należy inwestować w pracowników jako w żywe maszyny, że należy wprowadzić oceny pracowników (współzawodnictwo między pracownikami).
Charles Babbage (1792 – 1871) – brytyjski profesor matematyki, uważał, że każda operacja przemysłowa powinna być zorganizowana pod względem powierzenia jednemu pracownikowi tylko jednego zadania, którym się zajmie, a tym samym ograniczenie kosztownego procesu kształcenia pracowników (powtarzanie ciągle tej samej czynności przez jednego pracownika zwiększy wydajność).
NAUKOWA ORGANIZACJA PRACY
Fryderyk Taylor (1856 – 1915) - prekursor naukowej organizacji pracy, przyczyna powstania to potrzeba zwiększenia wydajności pracy.
Metoda – pomiar i analiza czasu przy linii produkcyjnej.
Skutek – opracowanie najlepszych i najszybszych metod wykonywania każdej części pracy.
Skutek uboczny – coraz większy lęk pracowników przed zwolnieniem z pracy, jeśli praca zostanie wykonana zbyt szybko i pracownicy będą zbędni.
Rada – płacono bardziej aktywnym, wydajnym pracownikom więcej, tzw. system stawek akordowych.
Doprowadziło to do oporu pracowników i związków zawodowych, bo coraz więcej pracowników było zwalnianych.
Inni współtwórcy naukowej organizacji pracy:
Henryk Gantt (1861 – 1919) – wprowadził zamiast stawek akordowych premie za dodatkowe zadania (zachęta do szybszego wykonywania pracy), słupkowy system jawnej oceny każdego pracownika, system wykresów programowania produkcji (przeprowadzanie kontroli).
Franc Gilbert (1868 – 1924), Lilian Gilbert (1878 – 1972) – pracowali nad zmęczeniem i badaniem ruchów, maksymalizacja wydajności, minimalizacja zmęczenia, opracowali trójpozycyjny plan awansów – każdy pracownik to jednocześnie realizator (wykonawca swojej pracy), nauczyciel (szkoli następcę), uczeń (przygotowuje się do awansu), pracowali także nad sposobami poprawy bytu pracowników.
Plusy naukowej organizacji pracy:
grupa wyspecjalizowanych pracowników wyprodukuje więcej niż cała grupa wykonująca wszystkie czynności po trochu;
racjonalizacja i usprawnienie narzędzi czynności;
podkreślenie roli uzdolnień i szkoleń;
poszukiwanie najlepszych sposobów wykonywania zadań;
profesjonalizacja pracowników.
Wady naukowej organizacji pracy:
zwiększenie norm pracy kosztem zwolnień pracowników;
niedostrzeganie społecznych potrzeb pracowników;
niedostrzeganie dążenia do zadowolenia pracowników z pracy.
09.10.2001.
Henry Fayol (1841 – 1925) – pierwszy prekursor naukowej organizacji pracy, jako pierwszy usystematyzował postawy kierowników, górnik. Przyczyną powstania naukowej organizacji pracy była potrzeba szukania wskazań do kierowania organizacjami złożonymi. Uważał, że kierowanie nie jest sprawą osobistego talentu, ale umiejętnością, której każdy może się nauczyć. Naukowa organizacja pracy została powszechnie uznana dopiero, gdy została przetłumaczona na język angielski (po jego śmierci). Dokonał on podziału działalności gospodarczej na 6 czynności:
techniczne : wytwarzanie wyrobów;
handlowe: kupowanie surowców i sprzedawanie wyrobów;
finansowe: pozyskiwanie i użytkowanie kapitału;
ochronne: strzeżenie pracowników i własności;
rachunkowe: rejestrowanie kosztów itp.;
kierownicze:
planowanie – obmyślanie kierunku działania;
organizowanie – wprowadzanie planów w życie;
rozkazywanie – wyznaczanie zadań pracownikom;
koordynowanie – doprowadzenie do harmonijnego funkcjonowania sił ludzkich z materialnymi;
kontrolowanie – sprawdzenie przebiegu realizacji planów.
Stworzył on 14 zasad zarządzania, które stosowane są do dzisiaj:
podział pracy;
autorytet: formalny (wynikający z podporządkowania) i osobisty (wynikający z wiedzy, której nie posiada szef);
dyscyplina;
jedność rozkazodawstwa;
jednolitość kierownictwa – operacje muszą prowadzić do jednego celu;
podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu – wszyscy powinni dążyć do określonego celu;
wynagrodzenie – powinno być sprawiedliwe dla pracowników i pracodawcy;
centralizacja – ograniczenie roli podwładnych;
hierarchia – od najwyższego szczebla do najniższego;
ład – wszyscy powinni znajdować się na swoim miejscu;
odpowiednie traktowanie personelu – właściwe odnoszenie się do personelu;
stabilność personelu;
inicjatywa;
„duch w zespole” – poczucie przynależności do organizacji, duch jedności.
Osiągnięcia klasycznej teorii organizacji:
świadomość, że umiejętności kierownicze są niezbędne we wszystkich rodzajach działalności;
teza, że u podstaw skutecznego działania kierowników znajdują się możliwe do identyfikacji zasady, których można się wyuczyć.
Ograniczenia klasycznej teorii organizacji:
teoria nie przystosowana do współczesnych warunków, czyli niestabilności otoczenia (przepisy, konkurencja);
zbyt duża ogólnikowość jak na potrzeby współczesnych złożonych organizacji.
TEORIE PRZEJŚCIOWE
Pierwszy prekursor to Mary Parket Follet (1868 – 1933) – uważała, że pełną osobowość można uzyskać pracując w organizacji. Robotnicy i kierownicy mają wspólne cele, jednak z rozgraniczeniem ich zadań. Przywództwo nie powinno być tradycyjnym wynikiem władzy, powinno być skutkiem umiejętności, specjalizacji, kwalifikacji.
Oliver Sheldon (1894 – 1951) – opisał filozofię zarządzania, uważał, że przedsiębiorstwo ma zobowiązania wobec społeczeństwa; że etyka ma znaczenie równie zasadnicze co ekonomia (nie tylko zysk). Głosił, że dobra i usługi wytwarzane przez przemysł powinny być dostarczane społeczeństwu po możliwie najniższych cenach. Głosił, że kierownicy powinni traktować robotników sprawiedliwie i uczciwie, a także łączyć w sobie naukową organizację z etyką służby społeczeństwu.
Chester Bernard (1886 – 1961) – sformułował własną teorię o organizacji, ludzie zrzeszają się w organizacjach, aby osiągnąć to, czego nie osiągnęliby samodzielnie; dążąc do realizacji celów organizacji muszą zaspokoić własne potrzeby; uważał, że cele organizacji i potrzeby pracowników powinny być w stanie równowagi. Opracował teorię posługiwania się grupami nieformalnymi.
Karol Adamiecki (1866 – 1933) - profesor Politechniki Warszawskiej, sformułował prawa:
harmonii doboru;
harmonii działania;
organów pracy zbiorowej;
optymalnej produkcji.
Prawa te stały się teoretyczną podstawą naukowej organizacji pracy.
SZKOŁA BEHAWIORALNA
Organizacje to ludzie
Przyczyny powstania
Nieosiągnięcie pełnej wydajności i harmonii szkoły klasycznej; następowały próby wzbogacenia szkoły klasycznej w dziedzinie socjologii i filozofii.
Pierwszy prekursor to Hugo Minsterberg (1863 – 1916) – głosił, wskazane jest używanie narzędzi psychologicznych dla podniesienia poziomu produkcji; napisał pracę „Psychologia i sprawność umysłowa”, w której zawarł tezę, że wydajność można podnieść trzema sposobami:
wyszukiwanie najodpowiedniejszej osoby;
stworzenie możliwie najlepszej pracy (idealne warunki psychologiczne zwiększenia produkcji);
wywieranie wpływu psychologicznego na motywację pracowników.
Zastosowanie technik psychologicznych
Psychologia eksperymentalna – doskonalenie metod szkolenia, motywowanie do pracy; wszystko w oparciu o badania.
Zastosowanie nowoczesnych technik poradnictwa zawodowego
Często stosuje się pojęcie ruch stosunków współdziałania (stosunki międzyludzkie).
1924 – 1933 – eksperymenty Hawthorne’a polegały na prowadzeniu badań na ludziach w warunkach roboczych. Wyniki badań: koncepcje człowieka racjonalnego zastąpiono jako człowieka społecznego, który motywowany był bodźcami społecznymi.
Osiągnięcia ruchu stosunków współdziałania:
podkreślenie potrzeb społecznych (troska o pracowników);
zwrócenie uwagi na znaczenie stylu kierowania;
rewolucja w zakresie kształcenia kierowników (więcej uwagi poświęcono wiedzy międzyludzkiej);
zwrócenie uwagi na dynamikę grup, procesy grupowe i satysfakcja grupy (uzupełnienie wiedzy o robotnikach jako jednostkach).
Ograniczenia ruchu stosunków współdziałania:
wady badań w sferze projektu analizy, interpretacji.
Wniosek
Środowisko społeczne (inaczej stanowiska pracy) jest to jeden z wielu czynników kształtujących poziom wydajności pracy. Inne czynniki to:
poziom płac;
struktura i kultura organizacyjna;
stosunki pomiędzy pracodawcą a związkami zawodowymi;
atrakcyjność pracy;
16.10.2001.
Przejście do nauk behawioralnych
Nauki behawioralne – gruntowne wykształcenie badaczy w dziedzinie psychologii, socjologii, wynaleziono wyszukane metody koncepcje, aby człowiek samorealizował się.
Abraham Maslow (1908 – 1970) – był autorem hierarchii potrzeb, głosił, że człowiek jest motywowany przez dążenie do zaspokojenie potrzeb. Nakreślił on piramidę potrzeb:
potrzeby fizjologiczne
potrzeby bezpieczeństwa
potrzeby przynależności i miłości
potrzeby uznania i szacunku
potrzeby samourzeczywistnienia
Człowiek jest motywowany potrzebami wyższymi.
Inni uważali, że każdy człowiek jest inny, że ma inne potrzeby, że nie ma dwóch takich samych ludzi.
Osiągnięcia szkoły behawioralnej:
Rozbudowanie wiedzy o motywacji jednostki, zachowaniach grupowych, stosunkach międzyludzkich, znaczeniu pracy dla człowieka.
Nowe narzędzia dla kierowników.
Nowe spojrzenie na przywództwo, rozstrzyganie konfliktów, zdobywanie i wykorzystywanie władzy, komunikacja.
Ograniczenia szkoły behawioralnej:
Zbyt skomplikowane i abstrakcyjne modele postępowania (dotyczy kierowników).
Nadmiar naukowego żargonu przy upowszechnianiu odkryć.
Proponowanie wielu rozwiązań jednego problemu.
SZKOŁA ILOŚCIOWA
Opiera się na badaniach operacyjnych i teorii decyzji (zastosowanie metodologii nauk ścisłych jak podejmować właściwe decyzje).
Przyczyna powstania
Pojawienie się na początku II – ej wojny światowej problemów strategicznych.
Metoda
Powołano zespoły do badań operacyjnych złożone z uczonych z różnych dziedzin, aby rozwiązać problemy.
Skutek
Wprowadzono nowatorskie rozwiązania strategiczne, przemysłowe, które wykorzystywane są w różnych dziedzinach.
Szkoła teorii decyzji powstała dzięki zastosowaniu komputerów. Badania symulacyjne.
Przez zmianę wartości otrzymujemy wyniki, a ten efekt, który jest najbliższy wdrażany jest w życie. Warunek: musimy umieć oszacować dane.
Osiągnięcia teorii decyzji:
Różnorodność zastosowań (planowanie finansowe, programowanie produkcji, utrzymywanie zapasów na optymalnym poziomie, programowanie rozkładów lotów).
Największe osiągnięcie w dziedzinie planistycznej i kontrolnej.
Ograniczenia teorii decyzji:
Nie potrafi skutecznie rozwiązywać problemów człowieka w przedsiębiorstwie (nie ma elementów dotyczących stosunków międzyludzkich).
Małe osiągnięcia w obszarze organizowania, doboru obsady i prowadzenia organizacji.
Skomplikowane koncepcje i język (nadmiar naukowego żargonu).
Niepowodzenie we wdrażaniu (zbyt mały udział praktyków).
Obecnie obserwujemy wzajemne przenikanie tych szkół. Jak rozwinie się teoria organizacji i zarządzania? Są różne możliwości:
Dominacja jednej szkoły (jedna teoria wyruguje inne).
Rozbieżność (każda szkoła pójdzie w innym kierunku).
Zbieżność (szkoły upodobnią się do siebie, zacierając granice pomiędzy nimi). Tak się dzieje obecnie.
Synteza (powstanie nowej szkoły w wyniku integracji punktów widzenia dotychczasowych szkół).
W ramach tej możliwości powstały dwa nowe kierunki: podejście systemowe i sytuacyjne.
Podejście systemowe – cechy charakterystyczne:
organizacja jako jednorodny celowy system składający się z wzajemnie powiązanych części czyli podsystemów (np. wydział jako podsystem zakładu);
kierownik patrzy na organizację jako na całość, a jednocześnie traktuje ją jako część środowiska zewnętrznego;
działania każdej części organizacji wpływają na działania wszystkich pozostałych części.
Inne pojęcia w podejściu systemowym:
system otwarty (współdziała z otoczeniem)
system zamknięty (nie współdziała z otoczeniem)
granice systemu (odgraniczają go od otoczenia np. przepływ informacji energii)
sprzężenie zwrotne (stanowi klucz do kontroli systemów, można wprowadzić korektę w informacji).
Plusy podejścia systemowego:
Zwraca uwagę na dynamiczny i wzajemnie powiązany charakter organizacji i zadań kierownika.
Stwarza ramy do planowania i przewidywania skutków.
Podejście sytuacyjne oparte jest na zasadzie „to zależy” od sytuacji, od czego i w jaki sposób. Zadaniem kierowników jest ustalenie jaka metoda będzie odpowiednia do rozwiązania problemu. Koncentracja uwagi na istocie związków.
Rozdrobnienie (powstanie nowych szkół i kierunków).
Organizacje tworzą kariery.
Wspólne cechy organizacji:
wspólny cel;
program;
sposób realizacji celu;
plan działania;
konieczność zdobywania i podziału środków;
otoczenie organizacji i wzajemne zależności;
przywódca (kierownik, który będzie odpowiadał za realizację celów).
Organizowanie – proces dostosowania struktury organizacji do jej celów, zasobów i otoczenia.
Struktura organizacyjna – układ i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa.
Rozwój form organizacyjnych:
struktura tradycyjna – cechy charakterystyczne:
jest mała grupa właścicieli (kierowników dominujących nad organizacją posiadających prawo do podejmowania decyzji);
niewielka ilość pracowników (kierownicy średniego szczebla);
pracownicy nisko kwalifikowani wykonujący polecenia kierownictwa często do końca życia z pokolenia na pokolenie;
brak drabiny awansów;
dostęp do grupy kierowniczej (urodzenie w rodzinie właściciela, dziedziczenie, itp.);
brak systematycznej oceny pracy kierowników;
organizacja działa w interesie grupy kontrolującej;
cele organizacji rzadko są określone na piśmie.
struktura racjonalna biurokracja – cechy charakterystyczne:
postać piramidy funkcjonuje w krajach uprzemysłowionych, rozwinięta dzięki wprowadzeniu racjonalności, planowości do rozwiązań organizacyjnych;
duża ilość szczebli pośrednich;
rosnąca liczba kierowników i specjalistów;
zmniejszająca się rozpiętość kierowania (ilość pracowników podległych kierownikowi),
dokładnie określone i ukształtowane stanowiska;
zhierarchizowane poziomy umiejętności;
kryteria przyjęcia do organizacji i kryteria awansów: umiejętności i osiągane rezultaty;
następuje ścisłe definiowanie celów organizacji (konkretne bezosobowe zyski);
zawodowi kierownicy, jednakowe traktowanie pracowników, klientów, kierownicy nie powinni mieć ulubieńców.
struktura współczesna biurokracja - cechy charakterystyczne:
ma kształt mniejszej piramidy nałożonej na większą (tzn., że rzadko kiedy można awansować z najniższego szczebla na najwyższy);
stanowisko sztabowe (kierownicy nie mają prawa podejmowania decyzji).
23.10.2001.
Zasady przydatne przy projektowaniu organizacji:
Hierarchia służbowa – każdy ma swojego przełożonego, przed kim odpowiada za realizację zadania. Należy ustalić wyraźną hierarchię zarządzania od dołu do góry, podać ją do wiadomości i przestrzegać.
Jedność kierownictwa – każdy musi mieć tylko jednego przełożonego. Jedność kierownictwa wymaga, aby każdy pracownik odpowiadał przed jednym i tylko jednym przełożonym.
Rozpiętość kierowania – liczba określająca ilu ludzi podlega bezpośrednio jednemu kierownikowi. Rozpiętość kierowania powinna być dostosowana do potrzeb. Rozpiętość kierowania maleje:
przy trudnych do przewidzenia wymaganiach zadania;
przy większej swobodzie decyzji przyznawanej podwładnym;
przy większej odpowiedzialności;
przy większej wzajemnej zależności podwładnych;
przy mniejszej mierzalności wyników.
Rozpiętość kierowania rośnie przy wykonywaniu prostych, powtarzalnych, łatwo mierzalnych zadań. Rozpiętość kierowania powinna być dostosowana do zadania i nadzorowanych ludzi.
Wyraźne delegowanie uprawnień – przekazywanie obowiązków innemu pracownikowi. Delegowanie uprawnień powinno być jasne w tym znaczeniu, że zarówno przełożony jak i podwładny muszą rozumieć co należy zrobić, o czym podwładny ma meldować oraz w jaki sposób będą oceniane wyniki jego pracy.
Kompletność delegowania uprawnień – każde działanie musi być komuś przydzielone. Delegowanie powinno być kompletne, bez luk, tak aby każda czynność potrzebna do osiągnięcia celów organizacji była wykonana przez przełożonego albo konkretnie przydzielona podwładnym.
Dostateczność delegowania uprawnień – uprawnień nie możemy delegować komu chcemy, uprawnienia = zakres odpowiedzialności, brak dostateczności uprawnień może wynikać z:
braku delegowania;
nieprzyjęcia delegowania;
nadmiernej specjalizacji.
Odpowiedzialność, której nie można delegować – kierownik może delegować czynności i uprawnienia przekazane mu przez przełożonego, jednakże delegowanie takie nie zwalnia go od odpowiedzialności za to, jak zadanie zostało wykonane.
Specjalizacja – rodzaje specjalizacji:
według zadań;
specjalizacja funkcjonalna
Dyrektor naczelny
Zastępca ds. Zastępca ds. Zastępca ds.
produkcji finansów marketingu
K K K K K K
specjalizacja technologiczna;
według wyrobów – w przedsiębiorstwie funkcjonuje podział na specjalistów, z których każdy jest odpowiedzialny za konstrukcję, zaopatrzenie, produkcję, sprzedaż jednego swojego wyrobu, który jest jednym z kilku produkowanych;
według klientów – występuje wtedy, gdy najważniejszym problemem jest sprzedaż różnym rodzajom klientów;
specjalizacja regionalna – występuje wtedy, gdy celem jest prowadzenie interesów z klientami rozrzuconymi na dużym obszarze.
Plus specjalizacji kierowników to lepsze i szybsze osiągnięcie celów organizacji. Minusy specjalizacji kierowników:
koncentracja wiedzy w swojej dziedzinie i brak pojęcia o innych.
konflikt między specjalistami - każdy sądzi, że jego dziedzina jest najważniejsza.
szczególna dziedzina może być pułapką.
Sytuacyjne podejście do projektowania organizacji
Podejście dynamiczne to zbiór wskazówek wynikających z doświadczeń innowacyjnych organizacji tworzących skomplikowaną wiedzę lub wyroby. Wskazówki:
Jedność uprawnień i wiedzy – nie zawsze jest możliwa do zrealizowania.
Kierownik z podwładnymi specjalistami
Kierownik wydziału
kontroli toksyczności
Kierownik Kierownik Kierownik Kierownik
produkcji inżynierii inżynierii do spraw
metalurgicznej chemicznej katalizy
Uprawnienia linii i sztabu
Liniowe komórki organizacyjne posiadają uprawnienia decyzyjne. Komórki sztabowe pełnią funkcje specjalistyczne, planistyczne i doradcze, nie mają uprawnień decyzyjnych. Rodzaje sztabów:
sztab osobisty
sztab doradczy – składa się z zatrudnionych specjalistów, często nie ma żadnych uprawnień tylko udziela rad; uprawnienia, które należy mu dać: obowiązkowa konsultacja, prawo do współdecydowania, autorytet funkcjonalny, równoważenie centralizacji i decentralizacji.
30.10.2001.
Obowiązkowa konsultacja – uzależnienie przez kierownictwo naczelne rozpatrywania propozycji kierowników liniowych od wcześniejszego i konsultowania ze sztabem.
Konsultacja
Prawo do współdecydowania – kierownictwo wymaga uzgadniania wszystkich decyzji liniowych ze sztabem i uzyskiwania jego aprobaty; istnieje prawo veta specjalisty w stosunku do kierownika liniowego.
Uzgadnia
Autorytet funkcjonalny – takie popieranie sztabu, przy którym zatraca się granica pomiędzy pracownikami liniowymi a sztabowymi. Specjaliści (pracownicy sztabowi) uzyskują uprawnienia decyzyjne w swojej specjalności.
Szef zatrudnienia Główny konstruktor
Szef szkolenia Główny technolog
Równoważenie centralizacji i decentralizacji – organizacja jest dość scentralizowana, jeśli pracownicy sztabowi umieszczeni są w strukturze ponad kierownikami liniowymi i podlegają bezpośrednio „górze”.
Scentralizowany sztab funkcjonalny
Organizacja jest dość zdecentralizowana, jeśli pracownicy sztabowi umieszczeni są w strukturze poniżej kierowników liniowych.
Zdecentralizowany sztab funkcjonalny
Warunkiem decentralizacji są:
delegowanie uprawnień na niższe szczeble;
podwładni kierownicy przyjmują i sprawują zdecentralizowaną władzę;
elastyczność organizacji i pozycji.
Wnioski dotyczące elastyczności organizacji i pozycji:
Elastyczność nagradzania polega na ocenie indywidualnego wkładu każdego pracownika i nagradzaniu go. Należy to robić w sposób elastyczny.
Struktury elastyczne
Struktury doraźne – jeden ze sposobów popierania i utrzymywania organizacyjnej elastyczności. Rodzajem struktur doraźnych są struktury macierzowe – stosowane w organizacjach technicznych, gdzie wielu specjalistów zajmuje się skomplikowanymi programami i projektami. Specjaliści na stałe przydzieleni są do działów funkcjonalnych, a do zespołów projektowych w pełnym bądź niepełnym wymiarze czasu są kierowani, kiedy pojawi się taka potrzeba. Ich trwałymi komórkami macierzystymi pozostają wydziały funkcjonalne, ale na okres realizacji projektu podlegają jego kierownikowi.
Struktura macierzowa
Wydziały funkcjonalne
Specjaliści
Problemy z elastycznymi i doraźnymi strukturami organizacyjnymi:
brak jedności organizacji hierarchicznych;
brak cenionego przez wielu rozróżnienia prestiżu;
ludzie czują się zagubieni bez stałego działu, z którym mogą się identyfikować;
ludzie czują się zagrożeni, bo mają wrażenie, że wszystkie zobowiązania organizacji wobec nich wynikają jedynie z doraźnego zamierzenia.
Sytuacyjne podejście do projektowania organizacji w kontekście zadanie, technologia, struktura organizacyjna.
Zależności pomiędzy zadaniem a strukturą organizacyjną w sieciach (łączności). Proste, powtarzalne, rutynowe działania najlepiej rozwiązuje się przy sformalizowanej i scentralizowanej strukturze organizacyjnej. Złożone twórcze zadania lepiej rozwiązuje się przy zdecentralizowanych nieformalnych strukturach.
06.11.2001.
Sieci łączności i przywództwo
Rodzaje sieci łączności:
Koło
Osoba w położeniu środkowym może kontaktować się ze wszystkimi osobami w obwodzie, te jednak mogą kontaktować się tylko z osobą w środku. W wyniku prób rozwiązania prostego problemu osoba w środku staje się przywódcą.
Okrąg
Jest powolniejsza od obydwu pozostałych z powodu trudności wyłonienia przywódcy.
Każdy z każdym
Każdy z członków może porozumiewać się z każdym. Ma tendencje do przekształcania się w „koło”.
Wyróżniamy 3 rodzaje technologii:
produkcja masowa – wielkoseryjna (np. na linii montażowej)
Zakłady w produkcji masowej stosują statyczne, tradycyjne zasady organizacyjne. Wyraźna struktura hierarchiczna i scentralizowane podejmowanie decyzji. Sieć łączności typu „koło”.
produkcja jednostkowa – małoseryjna (np. wytwarzanie niepowtarzalnego wyrobu lub w małej serii)
Przy produkcji na zamówienie lub w krótkich seriach stosuje się podejście bardziej dynamiczne. Zazwyczaj duże zespoły specjalistów o podobnej pozycji swobodnie współpracujący przy rozwiązywaniu problemów. Sieć łączności typu „każdy z każdym”.
produkcja ciągła – 7 dni w tygodniu 24h na dobę (np. produkcja niezróżnicowanych wyrobów np. energia, benzyna)
Organizacje produkujące w systemie ciągłym również kierują się podejściem bardziej dynamicznym. Mała rozpiętość kierowania, znaczne uprawnienia personelu sztabowego wysokiego szczebla, projektowanie, planowanie i kontrolowanie pracy urządzeń. Sieć łączności typu „każdy z każdym”.
Otoczenie i struktura organizacyjna
Rodzaje otoczenia:
otoczenie stałe – charakteryzuje się cechami:
niezmieniające się wyroby i usługi;
niewielu nowych konkurentów;
konsekwentne działania władz państwowych;
niewiele nowości technicznych w konkurencyjnych dziedzinach;
ustabilizowane stosunki ze związkami zawodowymi;
stabilne warunki polityczne i ekonomiczne;
scentralizowana i sformalizowana struktura.
Otoczenie stałe występuje np. w garbarstwie, produkcji szczotek, mydła.
otoczenie zmienne – charakteryzuje się cechami:
umiarkowane zmiany wyrobów lub usług;
stali wielcy konkurenci i pojawianie się nowych;
przewidywalne zmiany w postępowaniu władz państwowych;
stopniowe zmiany techniczne;
ewolucyjne tendencje w stosunkach pracodawców z pracownikami;
sztab funkcjonalny i umiarkowana decentralizacja;
obserwacja otoczenia.
Otoczenie zmienne występuje w większości przemysłów np. firmy budujące bloki, produkcja pralek.
otoczenie burzliwe – charakteryzuje się cechami:
ciągłe zmiany wyrobów i usług;
zmieniająca się konkurencja;
niemożliwe do przewidzenia działania władz państwowych;
zasadnicze innowacje techniczne;
gwałtowne zmiany społeczne;
dość zdecentralizowana struktura;
elastyczny system łączności (przekazywania informacji);
świadomość większego systemu (organizacja występuje jako część systemu otwartego).
Otoczenie burzliwe występuje np. w przedsiębiorstwach samochodowych.
Otoczenie i struktura a różnicowanie i integracja
Kierownicy, koordynatorzy i integratorzy równoważą różnicowanie i integrację. Rolą integratorów jest osiągnięcie jedności wysiłków dla osiągnięcia głównego celu organizacji (produkcji wyrobu finalnego). Realizując małe cele doprowadzamy do tego, że osiągamy cel główny.
Ewolucja organizacji
Życie organizacji jest procesem ewolucyjnym; albo rozwijamy się, albo firma przechodzi kryzys (wtedy musimy podjąć działania, aby przetrwać ten okres). Poszczególne fazy ewolucji organizacji:
wzrost przez twórczość → kryzys przywództwa
W okresie narodzin organizacji następują duże zmiany, łączność jest częsta, ale niesformalizowana. Im większy rozwój firmy tym większy kryzys przywództwa.
wzrost przez kierowanie → kryzys autonomii
Rozwój organizacji poprzez wdrożenie, sformalizowanie struktury i sformalizowanie podejmowania decyzji, pracownicy chcą w sposób autonomiczny podejmować decyzje.
wzrost przez delegowanie → kryzys kontroli
W miarę coraz większego rozwoju organizacji musimy delegować uprawnienia pracownikom, następuje decentralizacja, szefostwo nie jest w stanie kontrolować wszystkich filii.
wzrost przez koordynację → kryzys biurokracji
Następuje opracowanie umiarkowanej koordynacji, istnieje zagrożenie nadmierną biurokracją z powodu potrzeby kontroli wszystkich filii.
wzrost przez współpracę → kryzys pod znakiem zapytania
Następuje uruchomienie mechanizmów współpracy, łączenie wiedzy i autorytetu.
Cykle życia organizacji
Występują 4 wspólne etapy cyklów życia organizacji:
etap przedsiębiorczości (rozwoju firmy)
etap zespołowości (zwartość, zaangażowanie, miła współpraca zespołowa)
etap formalizacji i kontroli (nacisk na sprawność, reguły, przepisy)
dopracowanie i dostosowanie struktury organizacyjnej (zbieramy informacje o otoczeniu, dostosowujemy się do otoczenia).
Niektóre poglądy na schyłek organizacji
Schyłek organizacji może nastąpić w wyniku:
Stagnacji
Straty wynikają z małej efektywności kierownictwa na atrakcyjnym rynku, błędnej oceny co do wejścia na nieatrakcyjny rynek lub pozostawanie na nim zbyt długo;
Cofnięcia się
Pierwotnie atrakcyjny rynek skutecznie spenetrowany utracił swoją atrakcyjność, a kierownictwo świadomie wycofuje zasoby.
Kierownictwo dla opanowania kryzysu musi wcześnie go dostrzec i podjąć odpowiednie działania. Potrzebne są nowe rozwiązania. Sytuacja schyłkowa bywa przyczyną konfliktów między komórkami organizacji. Można poradzić sobie z sytuacją schyłkową poprzez reakcję, zmianę struktury.
Elementy struktury organizacyjnej
Wyznaczniki struktury organizacyjnej:
technologia
strategia
pracownicy
wielkość organizacji.
13.11.2001.
Kierowanie i kierownicy
Kierowanie – proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów.
Kierownicy:
są odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialność;
oczekuje się od nich większych osiągnięć;
wymaga się od nich więcej niż od zwykłych pracowników;
doprowadzają do równowagi między konkurencyjnymi cenami i ustalają priorytety;
muszą myśleć analitycznie i syntetycznie;
muszą być rozjemcami;
muszą być dyplomatami;
podejmują trudne decyzje;
umie rozpoznać, jaką rolę powinien odegrać (w zależności od sytuacji).
Efektywność kierownika organizacji
Jakość pracy kierownika = efektywność pracy kierownika
Sposób wywiązywania się organizacji z powierzonych ich zadań.
Efektywność kierownika można oceniać według dwóch kryteriów:
sprawność – „robienie rzeczy we właściwy sposób”;
skuteczność – robienie właściwych rzeczy.
Rodzaje kierowników
Wyróżniamy dwa sposoby klasyfikowania kierowników:
według zajmowanego w organizacji szczebla:
kierownik pierwszej linii – najniższy szczebel w organizacji, na którym ponosi się odpowiedzialność za pracę innych; nie kierują pracą innych kierowników np. brygadzista, mistrz;
kierownik średniego szczebla – odnosi się do więcej niż jednego szczebla organizacji; kierują pracą innych kierowników np. kierownik zakładu;
kierownik najwyższego szczebla – odpowiadają za całość organizacji np. dyrektorzy, prezesi;
według zakresu działalności organizacyjnej
kierownicy funkcjonalni;
kierownicy ogólni liniowi.
Szczeble zarządzania i umiejętności kierownicze
Wyróżniamy 3 rodzaje umiejętności potrzebnych kierownikom:
umiejętności techniczne – zdolność posługiwania się narzędziami, technologią, urządzeniami w danej specjalności;
umiejętności społeczne np. umiejętność współpracowania z innymi pracownikami;
umiejętności koncepcyjne – umysłowa zdolność koordynacji i integrowania wszystkich interesów i działań organizacji.
Każdy z kierowników ma władzę formalną.
Rola kierowników:
międzyludzka – funkcja przywódcy i łącznika;
informacyjna – otrzymywanie i przekazywanie informacji;
decyzyjna – zebrane przez kierownika informacje stanowią podstawę do podjęcia decyzji; występuje jako przeciwdziałający zakłóceniom i rozdzielający zasoby;
negocjatora.
20.11.2001.
Są 4 elementy kierowania:
PLANOWANIE I PODEJMOWANIE DECYZJI
Planowanie – ustalenie co, kiedy, jak oraz kto należy zrobić. Potrzeba planowania występuje w każdej organizacji. Narasta ona na wyższych szczeblach. Planowanie jest niezmiernie proste. Zawiera się w 4 etapach:
ustalić cele
określić obecną sytuację (zebrać odpowiednie informacje np. finansowe, statystyczne)
odpowiedzieć na 2 pytania: co sprzyja realizacji celu i co przeszkadza realizacji celu (jakie czynniki wewnętrzne (w firmie) i zewnętrzne (konkurencja))
opracować zbiór działań (plan działań prowadzący do osiągnięcia celu – opracowujemy kilka wariantów i wybieramy najlepszy).
Rodzaje planów:
strategiczne
operacyjne
taktyczny – pośredni między strategicznymi i operacyjnymi.
Plany strategiczne to plany prowadzące do osiągnięcia ogólnych celów organizacji. Są to plany długofalowe.
Plany operacyjne to plany określające sposoby wcielenia w życie planów strategicznych. Rodzaje planów operacyjnych:
jednorazowe – są wykorzystywane jeden raz, tracą ważność z chwilą osiągnięcia celu. Podział planów jednorazowych:
programy – określają główne etapy osiągnięcia celu, jednostkę organizacyjną bądź osobę odpowiedzialną za każdy etap, kolejność i termin wykonania każdego etapu. Programom towarzyszą preliminarze finansowe. Obejmują kilka różnych działów.
projekty – są to mniejsze wydzielone części programów, mają ograniczony zakres, zawierają określone dyrektywy dotyczące zadań i czasu. Za każdy projekt odpowiedzialni są konkretni pracownicy.
preliminarze finansowe – są to zestawienia zasobów finansowych (dochodów, wydatków) zarezerwowanych na określone przedsięwzięcia w określonym czasie. Stanowią również instrument kontroli zadań w realizacji.
trwale obowiązujące – są one powtarzalne, określają znormalizowany sposób postępowania, który możemy wykorzystywać wielokrotnie w powtarzających się sytuacjach. Należy je wykorzystywać w sposób elastyczny (dopasowywać do sytuacji). Rodzaje planów trwale obowiązujących:
wytyczne polityki – ogólne wskazówki przy podejmowaniu decyzji, wyznaczają granice decyzji, czyli obejmują te których podjąć nie wolno i te które są dopuszczalne. Dotyczą np. przestrzegania higieny przy pakowaniu żywności, leków, sposoby ubierania się pracowników.
procedury – szczegółowe wskazówki umożliwiające realizację wytycznych np. zbiory szczegółowych instrukcji.
reguły – stanowią konkretny rodzaj planów, jest to najkonkretniejsza forma trwale obowiązujących planów. Należy wiedzieć, czy w danych warunkach należy reguły stosować czy nie. Do reguł należy podchodzić elastycznie.
Więź pomiędzy planowaniem i kontrolą
Plany stopniowo przekształcają się w kontrolę.
Kontrola – proces zapewniający zgodność działania z planami, polega na porównywaniu danych rzeczywistych z danymi planowanymi. Po kontroli wprowadzamy zmiany lub rewidujemy i analizujemy plany lub rewidujemy i analizujemy narzędzia kontroli.
Instrumenty kontroli
Planowanie
Preliminarze, zaangażowanie
pracowników, informacja
Kontrolowanie
Przeszkody w skutecznym planowaniu:
niechęć potencjalnych planistów do ustalania celów i sporządzania planów ich realizacji. Wynika ona z niechęci do rezygnowania z już wybranych celów, z lęku przed niepowodzeniem, z braku znajomości organizacji, z braku znajomości organizacji, z braku pewności siebie;
niechęć członków organizacji do podporządkowywania się planom i planowaniu ze względu na przynoszone przez nie zmiany. Zmiany te wynikają z niepewności co do przyczyn i skutków zmian, z niechęci z powodu utraty posiadanych przywilejów, ze świadomości słabości proponowanych zmian. Jednak możliwe jest przezwyciężenie oporu wobec zmian:
stworzyć system organizacyjny taki, który podoła zadaniu;
sprawny system kontroli;
planowanie powinno być procesem zrozumiałym;
przyjęte cele powinny być realistyczne;
podczas planowania właściwe jest włączenie osób, które będą realizować nasze plany;
dostarczanie wszystkim zaangażowanym w planowanie pełnej informacji.
Zarządzanie przez cele (ZPC)
Jest to jeden ze sposobów planowania umożliwiający przezwyciężanie przeszkód. ZPC odnosi się do sformalizowanego wzoru procedur, wykorzystujemy powiązania między funkcją planistyczną a kontrolną. Punktem wyjścia do ZPC jest przychylny pogląd na ludzi i na to co ich skłania do pracy. Wyróżniamy 2 zbiory założeń motywacji ludzi do pracy:
przez groźby, karanie pracowników przez kierownika (pracownicy leniwi)
przez nagradzanie pracowników.
ZPC opiera się na teorii, że ludzie chcą pracować we właściwych warunkach uzyskując z pracy wiele zadowolenia i dobrze ją wykonują. ZPC wykorzystuje tę chęć i zdolność do pracy. Istotą ZPC jest:
ustalenie przez kierowników i pracowników wspólnych celów;
określenie obszarów odpowiedzialności każdego pracownika w postaci oczekiwanych wyników;
GŁÓWNY CEL
przeciwstawne zarządzaniu przez cele jest zarządzanie przez akcje (są to akcje oszczędności, zwiększanie produkcji, które przynoszą chwilową poprawę zazwyczaj jednak prowadzą do większej niesprawności i niezadowolenia)
27.11.2001.
Wspólne elementy ZPC:
Zaangażowanie się w program
Ustalanie celów na najwyższym szczeblu
Cele indywidualne
Uczestnictwo – stopień udziału programu w ustalaniu celów
Autonomia w wykonywaniu planów – duży zakres swobody dla pracownika w realizacji celu
Ocena wyników – ocena postępów realizacji celów (oparta na mierzalnych wynikach).
3 elementy oceny ZPC:
ustalenie celów – chęć poprawy swoich wyników, jeżeli sami sobie wyznaczają cele. A skoro jest sukces to trzeba powtarzać i wyznaczać bardziej ambitne cele;
informowanie o wynikach -informowanie pracowników o ich wynikach, by podnieść wyniki;
uczestnictwo – ludzie sami ustalający lub uczestniczący w ustalaniu celów, zwiększa ich efektywność pracy.
Zalety ZPC:
każdy pracownik wie czego się od niego oczekuje;
ZPC pomaga w planowaniu, zmuszając kierowników do wyznaczania celów i terminów ich realizacji;
ułatwia komunikację kierowników i pracowników;
sprzyja lepszemu poznaniu przez pracowników celów całej organizacji;
zapewnia sprawiedliwą ocenę dzięki koncentracji uwagi na konkretnych osiągnięciach.
Słabości ZPC:
nie wszystkie osiągnięcia są wymierne, dadzą się kwantyfikować – pewna ilość jest nie do końca mierzalna;
nawet jeśli wyniki są mierzalne to za ich spadek pracownik może nie ponosić odpowiedzialności (otoczenie zewnętrzne);
ZPC wymaga znacznych nakładów wysiłku i czasu kierowników oraz zamiast osądzania pracowników pomaga im;
trudności przy wdrożeniu ZPC:
konieczność zmiany stylu kierowania;
konieczność zmian w strukturze organizacyjnej (nie ma ścisłego podporządkowania);
konieczność przeszkolenia kierowników w zakresie umiejętności interpersonalnych;
konieczność przeglądu, korekty zakresów obowiązków oraz ustalenie konkretnego wykazu celów i odpowiedzialności indywidualnej;
ustalenie i koordynacja celów;
konieczność ustalenia metod kontroli realizacji celów;
wprowadzenie ZPC może zniechęcać do innowacji.
Najważniejszym elementem dla skuteczności ZPC jest:
zaangażowanie najwyższych szczebli;
szkolenie kierowników;
jasne formułowanie celów;
skuteczna komunikacja;
zachęcanie do uczestnictwa (kierownicy oraz pracownicy wspólnie).
Planowanie strategiczne – proces, za pomocą którego naczelne kierownictwo organizacji ustala jej cele i dobiera metody ich realizacji.
Strategie:
w odniesieniu „co organizacja zamierza robić?” – ogólny program definiowania i realizacji celów organizacji oraz pełnienie jej misji przy założeniu czynnej, świadomej, racjonalnej roli kierowników;
w odniesieniu „co organizacja rzeczywiście robi?” – dostosowujemy się do otoczenia, współpraca z otoczeniem – konkurencja, przepisy, urzędy itd.; postępowanie kierowników jest dostosowawcze.
Zasadniczym elementem strategii są cele organizacji. Wyznaczają one kierunek, a składają się na pojęcia:
Rola – ma określoną rolę – miejsce organizacji w społeczeństwie, co ma spełniać.
Misja – szczególny powód istnienia organizacji, coś co ją wyróżnia spośród innych organizacji tej samej branży. Misja wynika z roli.
Zadania – cele do realizacji.
Cechy strategii:
horyzont czasu – długo lub krótkofalowa;
efekty – znaczne, ale mogą się ujawnić po czasie;
skupienie wysiłku – koncentracja wysiłków i uwagi na danym celu i jego realizacji;
priorytety, kolejność wykonywania zadań;
układ decyzji – konieczność podjęcia decyzji wspierających się wzajemnie;
wszechobecność – szczeble powinny konsekwentnie działać w celu wzmocnienia strategii.
Sposoby opracowania strategii – style:
Przedsiębiorczy – na czele silny przywódca podejmuje intuicyjnie ważne decyzje, oparte na własnym osądzie kierowanymi umiejętnościami. Organizację motywuje cel ciągłego wzrostu – cel nadrzędny. Szuka nowych okazji, ale wyborem kieruje szef.
Dostosowawczy – „nauka przebrnięcia” – kierownik reaguje dostosowawczo, w miarę ich pojawienia się reaguje defensywnie niż stara się uprzedzić. Gwałtowne skoki w niepewności.
Planowy – dążenie do wytyczenia kierunku postępowania zgodnie z procedurą zmuszającą kierowników do systematycznych analiz otoczenia i organizacji, by mogli opracować plany na przyszłość. Sposób planowy i konkretny.
04.12.2001.
Planowanie strategiczne – sformalizowany proces długofalowego planowania stosowanego do określenia i realizacji celów organizacji.
Cechy planowania strategicznego:
zajmuje się zagadnieniami podstawowymi (czym się zajmujemy aktualnie, a czym się powinniśmy zajmować, kim są nasi klienci, a kim powinni być);
stwarza ramy bardziej szczegółowego planowania i podstawę codziennych decyzji (musimy kierunek działania, który będzie zbieżny z naszą strategią);
wiąże się z dłuższym okresem niż inne rodzaje planowania;
sprzyja koncentracji energii i zasobów organizacji na najważniejszych działaniach (dzięki planowaniu strategicznemu możemy określić jakie zasoby ludzkie i materialne będą potrzebne do realizacji zadania);
musi w nim czynnie uczestniczyć kierownictwo naczelne (bo tylko kierownictwo naczelne wie co będzie się działo w dalszej przyszłości).
Plusy planowania strategicznego:
zapewnia konsekwentne ukierunkowanie działalności organizacji;
jasno określone zadania i metody ich wykonywania;
możliwość przewidywania problemów zanim powstaną i rozwiązanie ich zanim staną się trudne;
dostrzeżenie okazji ryzykownych i pewnych oraz dokonanie wyboru pomiędzy nimi;
minimalizacja szansy popełnienia błędów.
Minusy planowania strategicznego:
niebezpieczeństwo powstania wielkiej biurokracji planistów;
zespoły planistów mogą uzurpować sobie inicjatywę i władzę kierowników liniowych;
powolne i niepewne podejmowanie decyzji w początkowym okresie planowania strategicznego może prowadzić do utraty okazji;
planowanie strategiczne może ograniczać organizację do decyzji najbardziej racjonalnych.
Sformalizowany proces planowania strategicznego
Wyróżniamy 3 poziomy strategii:
strategia na poziomie całego przedsiębiorstwa – kształtowana przez naczelną dyrekcję, zajmujemy się więcej niż jednym rodzajem działalności, określamy czym powinna zajmować się cała organizacja;
strategia na poziomie jednostki operacyjnej – ustalamy sposób postępowania na rynku (warunki i jakie sposoby zastosować), w jaki sposób konkurować, jakie wyroby i usługi oferować, jakich klientów obsługiwać itd.;
strategia na poziomie funkcjonalnym – tworzy ramy do zarządzania różnymi funkcjami.
Etapy w formułowaniu strategii jednostki gospodarczej:
formułowanie celów: czego chcemy?
identyfikacja obecnych zadań i strategii: co robimy aby osiągnąć cel?
analiza otoczenia: co powinniśmy zrobić aby nasza organizacja dostosowała się do warunków otoczenia?
analiza zasobów
identyfikacja strategicznych zagrożeń i okazji: co mamy zrobić z tego co mamy do zrobienia?
ustalenie zakresu potrzebnych zmian strategii: czy robienie nadal tego co robimy doprowadzi nas do celu, czy nie popełniamy błędów?
podejmowanie strategicznych decyzji: co powinniśmy robić by osiągnąć cel?
wdrożenie strategii
pomiar i kontrola postępu: czy to co robimy, robimy dobrze; czy strategia przynosi wyniki?
Rodzaje podejścia do sformalizowanego planowania strategicznego:
od dołu do góry – poszczególne jednostki formułują strategię i przekazują wyżej aż do realizacji;
od góry do dołu – kierownicy wyższego szczebla formułują strategię i przekazują niżej do realizacji;
interaktywne podejście – szczeble wzajemnie się konsultują;
podejście dwupoziomowe – jedną strategię formułuje się na poziomie całej strategii, a drugą strategię na poziomie jednostek organizacyjnych.
Przeszkody w sformułowanym planowaniu strategicznym:
czynniki zniechęcające do opracowania sformalizowanych planów
przeszkody w skutecznym wdrożeniu sformalizowanych planów
czynniki sprzyjające rozpowszechnieniu sformalizowanego planowania
ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW I PODEJMOWANIE DECYZJI
Podejmowanie decyzji oznacza proces wyboru jakiegoś działania jako sposobu rozstrzygnięcia określonego problemu.
11.12.2001.
Rodzaje problemów i decyzji
Wyróżniamy tu:
decyzje programowane – ułatwiają podejmowanie decyzji w powtarzających się sytuacjach (wiemy jaki będzie efekt bez ryzyka); ograniczają pewną swobodę; nie wymagają dużo czasu; są podejmowane dość szybko;
decyzje nieprogramowane – podejmowane w sprawach niezwykłych bądź wyjątkowych; zdarzają się rzadko (nie powtarzają się); są trudniejsze niż decyzje programowe.
Pewność, ryzyko, niepewność
Zakres niepewności w podejmowaniu decyzji bywa różny. Kierownicy w związku z tym posługują się pewną skalą:
warunki pewności – wiadomo co wydarzy się w przyszłości, znamy efekt, dokładna informacja, na której możemy polegać;
!
! !
!
warunki ryzyka – wiadomo jakie jest prawdopodobieństwo wystąpienia każdego możliwego wyniku, pełna informacja nie jest dostępna, ale znane jest prawdopodobieństwo poszczególnych wyników;
!
! ?
!
warunki niepewności – nie są znane prawdopodobne wyniki, a nawet mogą być nieznane możliwości, ogólnie niewiele wiadomo.
?
? ?
?
Rozwiązywanie problemów przez kierowników
Kierownicy nie tylko czekają na informacje od podwładnych, ale także starają się przewidzieć jaki problem może wystąpić i wynajdują sposoby jak im zapobiec, wyszukują okazji, decydują o sposobach rozwiązania problemów. Wyróżniamy 4 sytuacje zwracające uwagę kierowników na możliwość powstania problemu:
nie potwierdzają się dotychczasowe doświadczenia, czyli załamuje się istniejący wzorzec efektywności organizacji;
następuje odchylenie od planu;
inni przedstawiają kierownikowi problemy;
efektywność konkurencji.
Pierwsze działania kierowników
proces wynajdowania problemów
Błędy popełniane przez kierowników przy wynajdywaniu problemów:
wadliwe kojarzenie wydarzeń,
błędne oczekiwania zdarzeń,
fałszywa samoocena i ocena obrazu społecznego własnej osoby;
wyszukiwanie okazji – najważniejsze, najmniej rozumiane, dotyczy wynajdowania problemów w innej sytuacji; kierownicy gromadzą i przekazują informacje do momentu osiągnięcia pewnego progu;
decydowanie się na decydowanie.
Racjonalny proces rozwiązywania problemów
Zbadaj sytuację
zdefiniuj problem
określ cele decyzji
przeprowadź diagnozę przyczyn
Opracuj warianty
szukaj twórczych wariantów
jeszcze ich nie oceniaj
Oceń warianty i wybierz najlepsze
oceń warianty
wybierz najlepszy wariant
Wprowadź i sprawdź
zaplanuj wdrożenie
wprowadź plan
sprawdź wdrożenie i dokonaj niezbędnych korekt
punkt 1
Zwiększanie efektywności rozwiązywania problemów przez kierowników
Wyróżniamy 2 kryteria oceny potencjalnej skuteczności decyzji:
obiektywna jakość decyzji – zależy od poprawności podejmowania decyzji;
akceptacja decyzji przez tych, którzy muszą je wykonać – pozyskiwanie pracowników od współpracy w wykonywaniu decyzji.
4 wadliwe podejścia umożliwiające dostrzeżenie problemów i ich rozwiązanie:
odprężone unikanie – kierownik nie decyduje się na działanie, ponieważ wie, że jeśli jej nie podejmie to konsekwencje nie będą poważne;
odprężona zmiana – kierownik podejmuje działania, gdyż konsekwencję bezczynności mogą być poważne, nie dokonuje analizy, podejmuje działanie, którym nie ryzykuje;
defensywne unikanie – kierownik znajduje się w obliczu problemu, którego nie potrafi rozwiązać na podstawie dotychczasowych doświadczeń, przekazuje rozwiązanie problemu komuś innemu;
panika – kierownik znajduje się nie tylko w obliczu problemu, którego nie potrafi rozwiązać ale także nie ma czasu, co prowadzi do stresu, choroby, paniki.
18.12.2001.
Sposoby zwiększania skuteczności podejmowania decyzji:
ustalenie priorytetów
uzyskiwanie istotnych informacji
podstawowe informacje
informacje precyzujące
informacje o efektywności (korzyść, strata dla organizacji)
metodyczne i staranne postępowanie
decydowanie o tym kto decyduje
kiedy angażować podwładnych
czy problem jest ustrukturyzowany
czy akceptacja grupy ma podstawowe znaczenie dla osiągnięcia powodzenia
czy istnieje prawdopodobieństwo, że podwładni nie będą zgadzać się między sobą, która decyzja jest dobra.
Wyróżniamy 2 kryteria wyboru stylu podejmowania decyzji:
jeśli decyzja ma być podjęta szybko i oszczędzać czas należy wybrać styl autorytarny;
kiedy celem jest rozwijanie umiejętności podejmowania decyzji i wiedzy podwładnych należy wybierać style partycypacyjne (czasochłonne).
Instrumenty planowania i rozwiązywania problemów
Teoria decyzji
cel: dostarczenie dokładnych informacji, na których można opierać decyzje, służą temu metody matematyki i nauk ścisłych, które prognozują zmiany w otoczeniu, przepowiadają wyniki różnych działań i oceniają te wyniki;
ma duże zastosowanie (gospodarka, instytucje rządowe, system oświatowy badań, sądy itp.)
08.01.2002.
Zastosowanie metod teorii decyzji:
Problemy zapasów – rozwiązanie ich metodą teorii decyzji:
model programowania liniowego
model symulacyjny.
Problem podziału:
możliwość różnego kojarzenia zasobów dla wykonywania określonego zadania → rozwiązanie poprzez model programowania liniowego;
gdy brak środków na wykonanie zadania → rozwiązanie poprzez model programowania liniowego;
Problemy kolejek (długie kolejki na stacjach benzynowych, supermarkety) → do rozwiązania stosuje się modele kolejek lub model symulacyjny;
Problemy kolejności rozwiązywania za pomocą symulacji;
Problemy trasy (gdy trzeba określić kiedy trzeba coś przetransportować – najkrótsza, najtańsza, najbardziej ekonomiczna) →rozwiązanie poprzez model programowania liniowego;
Problemy wymiany:
kiedy wymienić maszyny, ciężarówki,
wymiana niedrogich elementów np. żarówek
→ rozwiązanie za pomocą programowania liniowego.
Problem konkurencji (decyzje podjęte przez jednego konkurenta zmuszają nas do podjęcia podobnych decyzji) – teoria gier.
Zalety teorii decyzji:
umożliwia rozłożenie kompleksowego problemu na mniejsze części;
zwiększa się prawdopodobieństwo dobrej decyzji, ponieważ badacze zwracają uwagę na szczegóły i muszą trzymać się systematycznych logicznych zasad postępowania;
pomaga ocenić warianty rozwiązań.
Ograniczenia teorii decyzji:
projekty teorii decyzji są kosztowne;
nie znajduje w wielu sytuacjach skutecznego zastosowania (nie wszystkie problemy można rozwiązać za pomocą teorii decyzji);
metoda ta może stać się metodą nieprzystającą do rzeczywistości.
Klucz do skutecznego zastosowania teorii decyzji:
poparcie naczelnego kierownictwa
odpowiedzialność kierowników za program
uczestnictwo kierowników
korzystanie z osądów kierowników
niedopuszczanie do dominacji aspektów technicznych
szybkie zbieranie danych
przygotowanie do wstępnych trudności
dokładna rejestracja zaszłości
PROGNOZOWANIE
Dwa zastosowania prognoz:
jako dane wejściowe do modeli rozwiązań teorii decyzji;
do ustalenia przesłanych, na których oparte są plany i instrumenty kontroli.
15.01.2002.
Cele prognozowania:
prognozy – najważniejsze przesłanki planowania
prognozy wykorzystujemy do rozwiązywania problemów.
Metody prognozowania:
prognozowanie jakościowe – stosować należy wtedy, gdy dane są trudno dostępne, posługuje się subiektywnymi wagami, dane szacunkowe; przykłady:
metoda oparta na osądzie – wykorzystywanie zamiarów innych (metoda delficka – zadają pytania i wyciągają wnioski);
metoda projekcyjna np. burza mózgów, konstruowanie scenariuszy (logiczne ciągi zdarzeń);
prognozowanie ilościowe:
ekstrapolacja przeszłości – analiza danych przeszłych i obecnych, aby przewidzieć przyszłość do ustalenia zależności pomiędzy głównymi zmiennymi tzw. metoda
analiza szeregów czasowych – stosowana do wykrycia przyszłych tendencji okresowości (np. hotel);
modele przyczynowe – zajmują się związkami między kilkoma zmiennymi
metoda ekonometryczna
metody segmentacji (można prowadzić analizy za pomocą równań).
Prognozowanie zmian techniki:
cenione są metody jakościowe;
można założyć, że przyszłość będzie inna od przeszłości.
Czynniki mające wpływ na wybór metody prognozowania:
rodzaj podejmowanych decyzji;
ilość dostępnych informacji;
stopień dokładności;
okres objęty prognozą;
czas jaki można przeznaczyć na analizę;
znaczenie prognozy dla organizacji.
Modele planowania i kontroli:
1) wykres Gantta – najwcześniejsza i najlepiej znana metoda planowania i kontroli. Graficzny sposób planowania i kontroli. Projekt rozkłada się na zadania i określa się czas ich realizacji w odniesieniu do całego projektu. I taka informacja przedstawiona jest na wykresie w postaci klamry (początek – daty rozpoczęcia, koniec – zakończenia). Kamień milowy – słupek kontrolny.
WYDZIAŁ PRODUKCJI
lipiec - grudzień
lipiec sierpień wrzesień październik listopad grudzień
wyrób A
wyrób B
wyrób C
niedokończony plan
19.02.2002.
Sieciowe metody planowania:
PERT – technika oceny i kontroli programu, stosowana do procesów niepowtarzalnych, gdy można określić czas realizacji poszczególnych części zadania.
CPM – metoda ścieżki krytycznej, nadaje się głównie do procesów powtarzalnych, zdania mają stały czas występowania.
Metody te powstały dość wcześnie. Są one powszechnie stosowane (z pomocą komputerów).
Przekształcanie programu PERT i CPM wymaga spełnienia 4 warunków:
Całe działanie musi być rozbite na poszczególne zadania (umieszczone w sieci w postaci zdarzeń i działań)
Zdarzenia - w formie kółek, oznaczają zakończenie określonego zadania.
Działania – w formie strzałek, określają czas realizacji jakiegoś zadania.
Zdarzenia i działania umieszcza się w sposób logiczny, sekwencyjny i zintegrowany (każde działanie zaczyna się i kończy odpowiednim zdarzeniem).
Do sieci wpisuje się oszacowany czas potrzebny na każde działanie (dla CPM ustala się jeden szacunek czasu dla każdego działania, natomiast w PERT cztery szacunki:
optymistyczny;
najbardziej prawdopodobny;
pesymistyczny;
oczekiwany – ustala się na podstawie analizy prawdopodobieństwa 3 poprzednich przypadków).
Musi być ustalona krytyczna ścieżka przebiegająca przez sieć (ustalamy najdłuższy czas wykonania zadania, ustala się sumując czasy).
Zalety PERT i CPM:
demonstrowanie zależności pomiędzy zadaniami;
zachęcanie do skutecznego planowania;
zwracanie uwagi na obszary problemowe;
ułatwianie komunikowania się;
porównywanie wariantów działań;
koncentracja na najważniejszych pracach;
zapewnienie elastyczności.
Wady (ograniczenia) PERT i CPM:
wysokie koszty;
nie pomogą w rozwiązaniu wszystkich problemów;
dokładność tych metod zależy od umiejętności pracowników dokonujących szacunków i poprawności stosowanych przez nich metod;
systemy te, aby były skuteczne musza być dokładnie planowane i ściśle kontrolowane przez cały czas realizacji projektu.
2. ORGANIZOWANIE
Organizowanie – sposób ułożenia i dokonywania podziału pracy pracowników. Etapy procesu organizowania:
szczegółowe ustalenie pracy – wyznaczenie zadań dla organizacji jako całości;
podział całej pracy na czynności w sposób logiczny;
łączenie w logiczny i sprawny sposób pracy członków organizacji (departamentalizacja);
ustalenie mechanizmu koordynacji pracy pracowników organizacji tak, aby stanowiła jednolitą, harmonijną całość;
sprawdzanie skuteczności organizacji i wprowadzanie poprawek.
2 zagadnienia struktury organizacyjnej:
Podział pracy – rozkładamy pracę dla poszczególnych pracowników, każda osoba ma wkład w całe zadanie. Podział pracy prowadzi do wzrostu wydajności.
Departamentalizacja – grupowanie czynności, aby podobne, logiczne działania łączyły się ze sobą, przedstawia formalną strukturę organizacji.
2 pojęcia związane ze specjalizacją pracy:
Głębia zadań – sprawowanie kontroli nad pracą.
Mała głębia - określa normy, ścisła kontrola, pracownik nie ma decyzji co do realizacji zadań. Duża głębia – pracownik ma dużą swobodę działań.
Zakres zadań różnorodność zadań i powtarzalność pracy.
Im mniejsza głębia i zakres tym praca bardziej wyspecjalizowana.
Zwiększając głębię i zakres rozszerzamy specjalizację pracy.
5 podstawowych cech wynikających z analizy charakterystyki zadań do realizacji:
zróżnicowanie umiejętności - stopień kwalifikacji;
samoistność zadania - od początku do końca nadzór nad realizacją zadania;
znaczenie zadania – stopień, w jakim zadanie dotyczy innych organizacji → bezpieczeństwa np. kontroler;
samodzielność – swoboda w realizacji zadań, stopień tej samodzielności np. kierownik projektu;
sprzężenie zwrotne – stopień, w jakim dana osoba otrzymuje informację np. o tym czy dana osoba dobrze pracuje czy źle; zawiązane jest to z charakterem pracy.
26.02.2002.
ROZSZERZANIE I WZBOGACANIE PRACY
Wiąże się to z niezadowoleniem z pracy. Zaczęto myśleć nad tym jak to zmienić. Niezadowolenie wynika z monotonii. Sposoby zmniejszenia niezadowolenia z pracy:
rozszerzenie pracy – wywodzi się z myśli organizatorów produkcji, to zwiększenie zakresu pracy; polega na przeciwstawianiu się niezadowoleniu poprzez łączenie kilku zadań na pewnym poziomie, łączenie kilku funkcji np. system rotacji zadań, uwalnia się pracowników od monotonii;
wzbogacanie pracy – wywodzi się z teorii motywacji pracy; polega na zwiększaniu głębi zadań, należy tak połączyć zadania, aby pracownicy podejmowali samodzielnie decyzje, aby mieli więcej swobody.
SKUTECZNE PRZEPROJEKTOWANIE PRACY
Wskazówki, zasady dotyczące wzbogacania pracy:
tworzyć naturalne jednostki pracy – należy przydzielać zadania na podstawie wykształcenia, kwalifikacji, doświadczenia pracowników;
łączyć zadania – trzeba zachęcać do rozwijania pewnych umiejętności kilku wyspecjalizowanych funkcji;
ustanawiać stosunki z klientami – umożliwiać pracownikom, robotnikom kontaktowanie się z klientami, aby wiedzieli kto będzie odbiorcą produktów – efektów ich pracy;
zwiększać samodzielność pracowników – rozszerzać zakres odpowiedzialności i kontroli sprawowanej przez robotników, sami powinni dobierać metody pracy, należy doradzać, ustalać priorytety pracy, rozwiązywać sytuacje krytyczne;
otwierać kanały sprzężeń zwrotnych – należy zapewnić robotnikom sprzężenia zwrotne, robotnik nie musi czekać do zakończ