Zarządzanie produkcja

ZARZADZANIE PRODUKCJĄ
Zarządzanie działalnością podstawową
Zarządzanie produkcja-wyznaczanie celów w zakresie działalności produkcyjnej przedsiębiorstwa oraz powodowanie ich osiągania przez realizację podstawowych funkcji zarządzania, tj. planowania, organizowania pobudzania i kontrolowania.
Zarządzanie produkcja obejmuje rozległą dziedzinę działalności ludzkiej, polegającą na przetwarzaniu surowców i materiałów za pomocą maszyn i urządzeń oraz przy pomocy ludzi w celu wytworzenia określonych wyrobów.
Produkcja to podstawowa część działalności gospodarczej przedsiębiorstwa.
W jej wyniku powstają produkty, energia, lub usługi materialne. Działalność ta nie może być odpowiednio sterowana w czasie i przestrzeni oraz odbywać się w określonych warunkach techniczno-produkcyjnych i organizacyjnych.
Struktura procesu produkcyjnego
Proces produkcji:
1)proces technologiczny
-proces pracy
-procesy naturalne
2)Procesy pomocnicze
-przygotowanie
-składanie i magazynowanie
-transport
-czynności kontrolne
Potrzeby konsumenta i ich zaspokajanie
Potrzeby zasp. potrzeb
Konsumentorganizacjakonsument
Cykl zaspokajania potrzeb konsumenta
organizacja
potrzeby zasp. potrzeb zasp. potrzeb

konsument

Od konsumenta do konsumenta-„obiekt zamknięty”.








Reguły zarządzania 5P:
1)Produkt-oczywisty i materialny wyraz powiązania między marketingiem a produkcja posiada następujące funkcje: określone działanie, estetyka, jakość, niezawodność, ilość, cena sprzedaży, termin dostarczenia.
2)Przedsiębiorstwo-do zadań funkcji zarządzania działalnością podstawową w takim przypadku należy: określenie przyszłego możliwego popytu, zaprojektowanie i rozmieszczenie biur i budynków, zapewnienie niezawodności działania maszyn i urządzeń, zapewnienie sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa, zapewnienie bezpieczeństwa pracy maszyn i urządzeń, określenie potrzeb kadrowych.
3)Procesy-należy rozpatrzyć takie czynniki jak: dysponowana wydajność, dysponowane umiejętności typ produkcji, rozmieszczenie zakładu i urządzeń, bezpieczeństwo, potrzeby serwisowe, zaplanowany poziom kosztów.
4)Programy-należy rozpatrzyć takie czynniki jak: zaopatrzenie w surowce i materiały, wytworzenie wyrobów lub świadczenie usług, eksploatacja maszyn i urządzeń, rozliczenia finansowe, magazynowanie, transport.
5)Personel-należy rozpatrywać takie czynniki jak: zarobki i wynagrodzenia, bezpieczeństwo i higienę pracy, warunki pracy i motywację, związki zawodowe, kształcenie i szkolenie.

STRATEGIE ZARZĄDZANIA DZIAŁALNOŚCIĄ PODSTAWOWĄ

DEFINICJA
Podejmowanie decyzji jest aktem wyboru jednego wariantu spośród pewnego ich zestawu.
Proces podejmowania decyzji to rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych możliwości, wybór „najlepszej” z nich i wprowadzenie jej w życie.
WARUNKI PODEJMOWANIA DECYZJI
1. stan pewności – sytuacja w, której podejmujący decyzję zna z rozsądnym zakresem pewności dostępne warianty wyboru oraz ich warunki;
2. stan ryzyka – sytuacja, w której dostępność poszczególnych możliwości i związane z każdą z nich potencjalne korzyści i koszty są znane z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem;
3. stan niepewności – sytuacja, w której podejmujący decyzje nie zna wszystkich możliwości wyboru, ryzyka związanego z każdą z nich ani możliwych konsekwencji.
ETAPY ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW
W procesie podejmowania decyzji (rozwiązywania problemów) wyróżniamy cztery etapy: identyfikacji problemu, tworzenia alternatywnych rozwiązań, wyboru rozwiązania oraz wdrożenia i oceny rozwiązania.
• Identyfikacja problemu - polega przede wszystkim na określeniu rozpiętości pomiędzy stanem faktycznym a sytuacją pożądaną.
• Tworzenie alternatywnych rozwiązań - może polegać na burzy mózgów, rozwiązaniach kreatywnych (praktyczne rozpatrywanie idealistycznych rozwiązań) bądź idealnych charakterystykach (badanie charakterystyk możliwych alternatyw).
• Wybór rozwiązania to etap, w którym następuje ocena zaproponowanych rozwiązań pod kątem ich efektywności i skuteczności oraz właściwe podjęcie decyzji
• Wdrożenie i ocena rozwiązania - jest to realizacja wybranej koncepcji i ocena rezultatów - jeśli wypadnie niezadowalająco, wówczas należy powrócić do etapu 2 (tworzenia alternatywnych rozwiązań).
TYPY DECYZJI
1. Decyzje kierownicze i niekierownicze
a. kierownicze związane są z realizacją funkcji kierowniczych, skierowane są na działanie innych ludzi, podejmowane w normach formalnie przyznanych uprawnień decyzji. Treść decyzji kierowniczych związana jest z:
 wyznaczeniem celów i kierunków działania organizacji (faza planowania),
 wyborem sposobów realizacji celów i kierunków działania oraz tworzenia struktur org. (faza organizowania),
 wyborem sposobów składania uczestników org. do działania w celu realizacji założonych celów (faza motywacyjna),
 wyborem sposobów kontroli realizacji przyjętych celów oraz z sposobu wykorzystania wyników kontroli (faza kontroli).
b. niekierownicze - decyzje, które nie spełniają tych warunków.
2. Kryterium wagi, zasięgu i horyzontu czasowego, pozwala wyróżnić decyzje:
a. strategiczne - związane są z określeniem celów organizacji i metod działania. Przedmiotem związane są skomplikowane problemy występujące w trudnych do przewidzenia sytuacjach. Występuje większy poziom ryzyka, co wiąże się ze stopniem trudności problemu decyzyjnego i długim horyzontem czasowym,
b. taktyczne - różnią się od decyzji strategicznych horyzontem czasowym. Przedmiotem są problemy wynikające ze strategicznych decyzji przedsiębiorstw. Decyzje te dotyczą najbliższej przyszłości,
c. operacyjne - dotyczą najbliższej przyszłości. Polegają na bieżącym doregulowaniu systemu. Do głównych decyzji operacyjnych zalicza się te które wpływają na wykonanie zadań ilościowych przedsiębiorstwa, np. na obrót, dochód, zysk, udział w sprzedaży.
3. Kryterium stopnia powtarzalności, pozwala wyróżnić decyzje:
a. programowe - dotyczą problemów pojawiających się regularnie, są rutynowe i standardowe. Są to zwykłe, codzienne decyzje, podejmowane zazwyczaj według przyjętych w danej organizacji procedur.
1. nieprogramowe - do podejmowania tych decyzji brak jest standardowych wzorców postępowania są bardziej złożone, nierutynowe, przy ich podejmowaniu jest wymagana zdecydowanie większa kreatywność.
MODELE PODEJMOWANIA DECYZJI
1. model klasyczny – normatywne podejście do podejmowania decyzji, określające w jaki sposób menedżerowie powinni podejmować decyzje; zakłada on logiczną i racjonalną naturę menedżerów oraz przyjmuje, że ich decyzje najlepiej służą interesom organizacji. Założenia: podejmujący decyzje mają pełną informację o sytuacji decyzyjnej i możliwych wariantach; są w stanie skutecznie usunąć niepewność, by podjąć decyzję w warunkach pewności; umieją racjonalnie i logicznie ocenić wszelkie aspekty sytuacji decyzyjnej;
2. model administracyjny – model podejmowania decyzji, który zakłada, że podejmujący decyzje:
a. dysponują niepełną i niedoskonałą informacją;
b. są ograniczeni w swej racjonalności;
c. mają skłonność do zadowalania się przy podejmowaniu decyzji pierwszym lepszym dopuszczalnym rozwiązaniem.
GRUPOWE PODEJMOWANIE DECYZJI
• Grupy interaktywne - jest najbardziej rozpowszechnioną formą grupowego podejmowania decyzji, przy czym podjęcie decyzji zleca się już istniejącej lub nowo powołanej grupie. Takimi grupami mogą być wydziały funkcyjne, regularne grupy robocze lub stałe komitety. Członkowie grupy rozmawiają, spierają się, uzgadniają tworzą wewnętrzne koalicje itd. Na koniec po pewnym okresie rozważań podejmowana jest decyzja. Korzyścią z tej metody jest to, że wzajemne oddziaływanie członków grupy często inspiruje nowe pomysły i sprzyja porozumieniu.
• Grupy delfickie - jest wykorzystywana do uzgodnienia wspólnej opinii ekspertów. Zakłada ona zwrócenie się do grupy niezależnych od siebie ekspertów o opinię , wyrażona w ich własnym imieniu. Potem następuje powiązanie i "uśrednienie" otrzymanych poglądów.
• Grupy nominalne - inna pożyteczna technika wykorzystywana do podejmowania decyzji. Są najczęściej wykorzystywane do opracowania twórczych i innowacyjnych rozwiązań i pomysłów. Na początek menadżer tworzy grupę światłych ludzi i przedstawia im ogólny zarys problemu. Członkowie tej grupy są następnie proszeni o indywidualne spisanie możliwie największej liczby rozwiązań. Przedstawiają swoje pomysły. Dyskusja ogranicza się do prostych wyjaśnień. Następnie głosują. Rozwiązanie, które zajęło najwyższe miejsce, stanowi decyzję grupy.
KORZYŚCI grupowego podejmowania decyzji: 1) jest więcej informacji i więcej wiedzy; 2) może powstać więcej wariantów; 3) prawdopodobny jest wyższy stopień akceptacji ostatecznej decyzji; 4) może dojść do poprawy w porozumiewaniu się; 5) pojawiają się lepsze decyzje
WADY grupowego podejmowania decyzji: 1) proces trwa dłużej, a więc jest bardziej kosztowny; 2) mogą pojawić się decyzje kompromisowe wynikające z niezdecydowania; 3) grupa może zostać zdominowana przez jedną osobę; 4) może pojawić się myślenie grupowe wdrożeniem wybranego wariantu.
Rozmiary i wykorzystanie czasu pracy w przedsiębiorstwie
1. Czas pracy, jego struktura i formy organizacji

Wśród różnych czynników kształtujących poziom gospodarowania w przed¬siębiorstwie wiodącą rolę odgrywa czas nierozłącznie związany z każdą pracą. Można go rozpatrywać jako kategorię społeczno-ekonomiczną i prawną. W pierwszym przypadku czas pracy wy¬raża stosunki ekonomiczne panujące w danym społeczeństwie, stanowi miernik efektywności procesów produkcyjnych. Jako kategorią prawna, czas pracy stanowi istotny element umowy pracowników o pracę. Długość jego podlega regulacji prawnej, przy czym jest ona kształtowana przez okreś¬lone stosunki społeczno-ekonomiczne. Jednocześnie długość czasu pracy, wyznaczająca rozmiary czasu wolnego, wpływa na życie społeczne, organi¬zację wypoczynku. Tak, więc kategorię społeczno-ekonomiczną czasu pracy i prawną należy rozpatrywać łącznie gdyż ściśle się ze sobą wiążą i wzajemnie na siebie oddziaływują.
Zgodnie z ustaleniami Międzynarodowej Organizacji Pracy czas pracy oznacza okres, w którym pracownicy znajdują się w dyspozycji pracodaw¬cy. Takie sformułowanie oznacza, że w zakresie pojęcia czasu pracy wcho¬dzi zarówno czas rzeczywiście przepracowany, jak i czas przestojów, pod¬czas których pracownik wprawdzie nie wykonuje żadnej pracy, ale pozos¬taje do dyspozycji pracodawcy.
Z uwagi na organizację procesów produkcyjnych i potrzeby normowania pracy istotne jest posługiwanie się w praktyce przedsiębiorstw jednoli¬tą klasyfikacją i systematyką zjawisk - rodzajów pracy i przerw w pra¬cy, występujących w ciągu całej zmiany roboczej na stanowisku pracy. Dla osiągnięcia, bowiem maksymalnych efektów produkcyjnych decydujące znaczenie ma optymalne wykorzystanie racjonalnie powiązanych w procesie wytwórczym trzech elementów: robotników, maszyn i urządzeń oraz mate¬riałów. Z tych względów badania wykorzystania czasu roboczego muszą dotyczyć odrębnie tych elementów i dla nich musi być ustalona systematyka kla¬syfikacyjna czasu, łącznie ze schematami jednolitą, logiczną symboliką.
Praca w przedsiębiorstwie może być zorganizowana w systemie jedno- lub wielozmianowym. System wielozmianowy polega na wzajemnym zastępowaniu się pracowników przy wykonywaniu pracy celem zachowania ciągłości przebiegu pracy. Do przesłanek wprowadzania pracy wielozmianowej zalicza się zarówno charakter procesów technologicznych jak i wymogi gospodarki środkami trwałymi. Wyróżnia się następujące systemy pracy wielozmianowej:
— System dwuzmianowy (praca wykonywana jest na przemian przed i po południu, z wyjątkiem niedziel);
— System trójzmianowy periodyczny (praca wykonywana jest bez przerwy we wszystkie dni tygodnia z wyjątkiem niedziel);
— System trójzmianowy ciągły;
— System czterobrygadowy.
System trójzmianowy ciągły i system czterobrygadowy stosuje się również w przypadku pracy w ruchu ciągłym, np. w hutnictwie, przemyśle energetycznym, chemicznym itp. W systemie wielozmianowym istnieje konieczność wymiany godzin pracy między poszczególnymi zmianami w cią¬gu doby, czyli dokonania tzw. łamania zmian. Wymaga to budowy odpo¬wiednich harmonogramów, szczególnie istotnych przy pracy w systemie czterobrygadowym,
Szczególną formą organizacji czasu pracy jest system elastycznego (ruchomego) czasu pracy. Charakteryzuje się on tym, że pracownicy mają prawo wyboru godziny rozpoczynania i koń¬czenia pracy, w ramach obowiązującego w danym zakładzie przedziału czasu.
Z obserwacji działalności gospodarczej wynika, iż w każdym przed¬siębiorstwie istnieją możliwości usprawnienia gospodarki czasu pracy, a więc stwarzania takich warunków, by na każdym stanowisku roboczym czas ten był wykorzystywany możliwie najpełniej i najefektywniej. Sta¬nowi to niezwykle ważny czynnik wzrostu produkcji i wydajności pracy.

Rys. 1. Klasyfikacja czasu występujących na miejscu pra¬cy.




Rys. 2. Struktura czasu dyspozycyjnego robotnika.





2. Normowanie czasu pracy

Podstawą doskonalenia organizacji pracy i produkcji jest nor¬mowanie czasu pracy, które sprowadza się do wyznaczenia czasu niezbędnego do wykonania danej pracy w określonych warunkach techniczno-organizacyjnych, bądź też ilości, produkcji w jednostce czasu. Efek¬tem normowania są mierniki pracy (normy pracy), które powinny stanowić zasadniczą informację o pracochłonności zadań realizowanych w przed¬siębiorstwie i jako takie być szeroko wykorzystywane w procesie wykry¬wania i uruchamiania istniejących rezerw produkcyjnych. Warunki, w jakich oblicza się normę powinny być w miarę możliwości zoptymalizowane, czyli takie, kiedy robotnicy pracują z normalnym wy¬siłkiem, stosując najbardziej optymalne metody pracy i wykorzystując w sposób racjonalny środki produkcji. W ten sposób ustalona norma no¬si miano technicznej normy pracy.
Techniczne normy czasu pracy, oparte na analizie pracy, są ważnym czynnikiem mobilizującym wykonawców do racjonalizacji pracy, co poz¬wala najlepszym pracownikom na przekraczanie norm. Umożliwia to uzyskiwanie tzw. progresywnego charakteru norm, opierającego się na cią¬głym badaniu i usprawnianiu pracy oraz wyborze tych metod, które umoż¬liwiają optymalną wydajność w danych warunkach technicznych.
Aby normowanie pracy spełniało te zadania, należy ustalić prawidło¬we metody obliczania norm. W zależności od techniki ich wyznaczania można wyodrębnić dwie grupy metod normowania: sumaryczne i analityczne.
Metody sumaryczne ustalają normy pracy bez analizy pra¬cy, nie dzieląc określonych operacji na mniejsze elementy. Wśród tych metod należy wyróżnić:
- metodę statystyczną, polegającą na obliczeniu normy na podstawie danych statystycznych dotyczących rzeczywistego zużycia czasu w poprzednich okresach;
- metodę szacunkową, polegającą na szacowaniu czasu pracy potrzebnego do wykonania określonej pracy, opierając się na intuicji i doświadczeniu osoby wyznaczającej normę;
- metodę porównawczą, polegającą na ustaleniu normy w opar¬ciu o obliczoną już normę podobnej pracy.
Metody analityczne, wymagają o wiele większego nakładu pracy, są też o wiele bardziej dokładne i powinny być stosowane zawsze przy powtarzających się czynnościach. Można rozróżnić dwie podstawowe metody analityczne a mianowicie: analityczno-doświadczalną i analityczno-obliczeniową.
Metoda analityczno-doświadczalna, opiera¬jąc się na analizie pracy pozwala obliczyć wszystkie elementy norm doświadczalnie, na podstawie pomiarów czasu pracy.
Metoda analityczno-obliczeniowa wykorzystuje gotowe normatywy czasowe dotyczące zwykle czasu przygotowawczo-zakończeniowego i obsłu¬gi, przez co zmniejsza się pracochłonność normowania.
Podkreślając znaczenie prawidłowo ustalonych norm pracy dla okreś¬lenia i oceny efektywności działań organizacyjno-technicznych trzeba zaznaczyć, że nieprawidłowe normy (o zbyt niskim lub wysokim napięciu) są przyczyną powstawania dysproporcji w wynagrodzeniach. Pociąga to za sobą obniżenie wydajności i jakości pracy, niechęć do podwyższania kwalifikacji i zwiększenia fluktuacji kadr.


3. Metody mierzenia czasu pracy.

Współczesna teoria i praktyka normowania pracy zna liczne metody na¬dania zużycia czasu roboczego. Bo najpopularniejszych należą jednak: chronometraż, fotografia dnia pracy (roboczego), metoda obserwacji mi¬gawkowych, metody czasów i ruchów elementarnych, oraz technika analityczno – szacunkowa.
Chronometraż polega na określeniu czasu potrzebnego na wykonanie danej operacji (czynności). W tym celu, posługując się sto¬perem i rejestrując wyniki pomiarów na specjalnych formularzach, prze¬prowadza się określoną liczbę pomiarów tak, by uzyskane wyniki były jak najdokładniejsze. Cykl badać chronometrażowych, obejmuje takie eta¬py jak: wybór operacji i podzielenie jej na części składowe, przepro¬wadzenie obserwacji i pomiar czasu, opracowanie wyników.
O ile przed¬miotem obserwacji przy chronometrażu jest czas pracy, to przedmiotem fotografii dnia roboczego jest obserwacja wszystkich zjawisk występujących w ciąga całego badania, a więc zarówno czas pracy, jak i przerw. Celem fotografii dnia roboczego jest uch¬wycenie wszystkich strat czasu i określenie stosunku między czasem pra¬cy a czasem przerw.
Z uwagi na przedmiot badań wyróżnia się następujące rodzaje fotogra¬fii dnia roboczego:
- fotografię indywidualną, w której przedmiotem obserwa¬cji jest jeden robotnik;
- fotografię grupową, w której obserwacji podlega paru robot¬ników współpracujących ze sobą;
- fotografię zespołową, w której przedmiotem obserwacji jest zespół robotników wykonujących wspólne zadanie lub pracujących na jednym stanowisku roboczym;
- fotografię trasową, gdzie przedmiot obserwacji porusza się po określonej trasie.
Fotografia dnia roboczego, aczkolwiek bardzo pracochłonna, stanowi cenne źródło informacji, nie tylko o pracochłonności obserwowanych, ope¬racji, ale i o poziomie organizacji pracy,
Metoda obserwacji migawkowych należy do metod statystycznych. Została opracowana przez L.H.C. Tippeta w 1934 r. Istota jej polega na rejestrowaniu rodzaju obserwacji stanowisk roboczych, przeprowadzanych, w przypadkowych momentach i na tej podstawie określeniu proporcji czasu przerw w stosunku do czasu pracy. Aby zapewnić reprezentatywność badań należy pamiętać, że ilość ob¬serwacji jest funkcją pożądanej dokładności wyników. Ważne jest także prawidłowe określenie ilości obserwowanych stanowisk tak, by wnioski mogły dotyczyć całego przedsiębiorstwa czy wydziału. W oparciu o przeprowadzone badania określa się, jaki procent czasu badane stanowiska poświęcały na pracę, a jaki procent obserwacji sta¬nowiły straty czasu, z uwzględnieniem ich przyczyn.
Dużą popularność, szczególnie w krajach zachodnich, ma również metoda MTM, tj. metoda mierzenia czasu pracy w oparciu o tabelę ru¬chów elementarnych. Jej istota polega na podzieleniu operacji na okreś¬lone ruchy elementarne. Ruchy te, mające charakter uniwersalny, pozwa¬lają na obliczenie norm pracy dla większości rodzajów prac fizycznych. Należy pamiętać jednak, że metoda ta wymaga odpowiedniego przeszkole¬nia osób posługujących się tą metodą w zakresie analizy ruchów.
Metoda MTM posiada wiele odmian (w Polsce powstał system pod nazwą BMP - badanie i mierzenie pracy). Należy podkreślić, że metody badania mikroruchów są nie tylko precyzyjnym narzędziem ustalania norm pracy, ale zmuszają do racjonalizacji metod wykonania pracy.
Technika analityczno – szacunkowa stosowana jest zazwyczaj w warunkach występowania niekompletnych danych syntetycznych. Czas konieczny na wykonanie zadania składa się, gdziekolwiek to możliwe, z danych syntetycznych. Tam gdzie takie dane są niedostępne dla poszczególnych elementów pracy, uzupełnia się je o szacunki oparte na najlepszej dostępnej wiedzy i doświadczeniu. Oszacowania te zwykle wykonywane są przez kogoś, kto posiada gruntowną znajomość analizowanego produktu, na przykład przez organizatora produkcji.