Planowanie jako podstawa procesu zarządzania

1.1. ISTOTA PLANOWANIA


Klasyczna nauka zarządzania, stawia planowanie na początku ciągu funkcji zarządzania, jako projekt wszystkich przewidzianych do osiągnięcia celów i koniecznych do tego środków. Z uwagi na to, że wszystkie inne funkcje zarządzania, tzn. organizowanie, motywowanie, kontrolowanie są ukierunkowane na osiągniecie planowanych celów, planowanie z konieczności wyprzedza te funkcje.
Z tej logiki klasycznego procesu zarządzania wynika, że funkcjom zarządzania usytuowanym po planowaniu nie przypisuje się żadnej samodzielnej mocy kierowniczej z punktu widzenia celów przedsiębiorstwa i środków ich realizacji. Teoretyczny ładunek kierowania przedsiębiorstwem jest umiejscowiony jedynie w planowaniu; ono tworzy ramy, w których mieszczą się wszystkie inne czynności kierownicze. Planowanie powinno być w całości i w szczegółach pomyślane jako niezawodne, w przeciwnym razie nie mogłoby pełnić swej dominującej roli w koncepcji zadań kierowniczych.

Planowanie jest tradycyjnie przedstawiane jako narzędzie formułowania i wdrażania decyzji strategicznych. Jego rola jednak budzi kontrowersje. Dla jednych jest ono w procesie zarządzania niezbędne, dla innych stanowi przestarzały ozdobnik. Pojęcie planowania jest używane w różnych znaczeniach i przypisuje mu się różne funkcje zarówno na poziomie przedsiębiorstwa, jak i całej gospodarki narodowej.

Funkcja planowania, jako pierwotna funkcja zarządzania służy zarządzającym do ustalania celów i kierunków działalności organizacji oraz środków niezbędnych do ich realizacji. Planowanie jest swoistym wyzwaniem stawianym kierownikom wszystkich szczebli zarządzania, żaden kierownik w swoich działaniach zarządczych nie powinien o niej zapomnieć. Jest ona funkcją pierwotną wyznaczającą każdą następną fazę (funkcję) zarządzania, co obrazuje poniższy rysunek.

RYSUNEK 1. ZWIĄZEK PLANOWANIA Z INNYMI FUNKCJAMI
ZARZĄDZANIA.

ORGANIZOWANIE

PLANOWANIE KONTROLOWANIE

MOTYWOWANIE

SPRĘŻENIE ZWROTNE MIĘDZY PLANOWANIEM I KONTROLĄ

ŹRÓDŁO: P. Banaszyk, R. Fimińska-Banaszyk, A. Stańda, Zasady zarządzania w
przedsiębiorstwie, Wyd. Wyższa Szkoła Bankowa, Poznań 1997, s.81



Szczególne znaczenie z punktu widzenia sprawności procesu zarządzania, ma powiązanie funkcji planowania i kontrolowania. Na powiązanie to zwracają szczególną uwagę zwolennicy zarządzania opartego na koncepcji controllingu, którego zakres obejmuje planowanie (ustalanie celów przedsiębiorstwa) i kontrolę (porównanie stanu faktycznego z zamierzeniami, analizę odchyleń), oraz przeprowadzanie działań korygujących.

Planowanie można zdefiniować jako działanie skierowane na określony obiekt w celu wywołania zmiany jego zachowania. Jest ono zorientowane ku przyszłości i dotyczy zarówno osiągnięcia określonych celów, jak też środków jakie są niezbędne do ich realizacji.
Planowanie jest wyjściową i celotwórczą funkcją kierowania, projektowaniem przyszłości, jakiej pragniemy, zgodnej z naszymi aspiracjami, przy wykorzystaniu środków prowadzących do ich realizacji. To wybór przyszłych zadań.

System planowania ma za zadanie nie tylko określenie celów organizacji i sposobu ich realizacji, ale także czynności koordynacyjnych. Gdy nie ma systemu planowania, poszczególne czynności są wzajemnie izolowane i podejmowane w sposób spontaniczny, co może być ryzykowne dla przedsiębiorstwa. Analiza, ocena i selekcja systemów planowania pozwalają na wybór programów, które będą umożliwiały realizację celów przedsiębiorstwa.
Planowanie umożliwia utrzymanie właściwych proporcji między różnymi czynnościami kierowniczymi (np. odpowiedniego udziału pracy koncepcyjnej w całości prac) oraz selekcję, czy eliminację zadań i czynności niezbędnych lub mniej użytecznych z punktu widzenia przyszłej działalności przedsiębiorstwa.
Planowanie usprawnia także współdziałanie z innymi kierownikami i pracownikami oraz ułatwia im pracę własną.
Ponadto planowanie jest pomocne w utrzymaniu higieny pracy umysłowej poprzez rozłożenie jej w czasie i ustalenie właściwej struktury zaplanowanych czynności (wiadomo, że wykonywanie przez dłuższy pewnych czynności nuży i prowadzi do wyjałowienia umysłowego).

Według Nioche’a Ghertmana i Laroche’a planowanie jest angażowaniem się w przyszłość, gdzie z góry trzeba ocenić zbiór problemów i sposobów ich rozwiązywania tak, aby pożądane wyniki osiągnąć w sposób najbardziej efektywny i pewny ujęty w sekwencję kolejnych zadań. Planowanie jest więc świadomym, opartym na jakiejś metodzie, sformalizowanym procesem podejmowania decyzji co do pożądanego przyszłego stanu przedsiębiorstwa i sposobów jego osiągania. Planowanie polega w dużej mierze na decydowaniu o podjęciu działań zwróconych na wywołanie zdarzeń (faktów, zjawisk), które by samoistnie nie zaistniały. Chociaż rzadko zdarza się dokładnie przewidzieć przyszłość przedsiębiorstwa, a czynniki zewnętrzne mogą przeszkadzać w realizacji nawet najlepiej sformułowanych planów, zdarzenia nieplanowane po prostu zostały by pozostawione losowi. A więc planowanie jest procesem, który polega na świadomym ustaleniu kierunków działania oraz podejmowaniu decyzji opartych na celach, faktach i dobrze przemyślanych ocenach.

Istotę planowania można również wyjaśnić wskazując na cztery zasady wiążące się z tą funkcją zarządzania.
Pierwszą zasadą planu jest jego celowość. Każdy plan formułowany jest dla zapewnienia sprawnej realizacji postawionego celu. Bez planu funkcjonowanie dowolnej organizacji stałoby się zbiorem przypadkowo podejmowanych działań. Każdy dobry plan powinien przewidywać, jakie działania prowadzą do osiągnięcia zamierzonego celu, a jakie mogą ze sobą kolidować. Cały okres planowania i przygotowania trwa określoną ilość czasu, jednak dopiero przyszłość pokaże, czy cel został osiągnięty.
Drugą zasadą procesu planowania jest kontrola planowania. Planowanie jest podstawą wszystkich innych funkcji zarządzania. Bez planowania nie istnieje dobre zarządzanie zasobami ludzkimi, organizowania i kontroli. Szczególnie ważne jest planowanie dla kontroli. Żaden menedżer nie może kontrolować działania, które nie zostało zaplanowane, ponieważ rdzeń koncepcji kontroli polega na korygowaniu odchyleń od planu.
Następną zasadą jest kompetentność. Planowanie musi być funkcją każdego menedżera na każdym szczeblu zarządzania, wtedy dopiero staje się użytecznym narzędziem w osiąganiu celów. Plany, które są tworzone na różnych szczeblach decyzyjnych w organizacji muszą być ze sobą zintegrowane, aby przyczyniały się do podejmowania trafnych decyzji, osiągania zamierzeń oraz bieżącej kontroli ich realizacji.
Ostatnią zasadą planowania jest skuteczność we wdrożeniu. Plan staje się skuteczny, gdy realizując go osiąga się cel przy minimum niepożądanych konsekwencjach i przy wynikach przewyższających nakłady. Dążenie do zapewnienia skuteczności planowania determinuje wybór horyzontu planowania. Nie należy planować na zbyt długi okres, np. taki, który znajdzie się już poza naszą „kontrolą”. Planowanie długookresowe nie jest zbyt efektywne. Okresy planistyczne muszą być dostosowane do rodzaju prowadzonej działalności.
Przygotowanie planów należy do obowiązków zespołu planującego. W skład zespołu wchodzą członkowie zarządu i prezydium rady nadzorczej (w przypadku spółki akcyjnej).
Kluczowym przedmiotem działalności zespołu jest odbywanie spotkań w celu planowania.
Stanisław Kałużny przedstawił na rysunku czym jeszcze jest i czego dotyczy planowanie:




RYSUNEK 2. CZYM JEST PLANOWANIE?

PLANOWANIE

CZYM JEST? CZEGO DOTYCZY?
PLANOWANIE TO: ZAKRES



PROCES ZINTEGROWANY PRZYGOTOWANIE
PRZYSZŁYCH DECYZJI


PRZYGOTOWANIE PRZYSZŁYCH
PROCES UCZENIA SIĘ DECYZJI, SPORZĄDZENIE PLANÓW
I OKREŚLENIE KONSEKWENCJI
WPROWADZANIA ICH W ŻYCIE


PRZYSZŁOŚĆ I SPOSÓB PROJEKTOWANIE
WPROWADZENIA JEJ W ŻYCIE



NOWE, ODKRYWCZE DZIAŁANIA
KRZTAŁTOWANIE SIEBIE NIE ZASTOSOWANE DOTYCHCZAS



ZAMIERZENIA I CELE ORAZ
FORMUŁOWANIE ŚLEDZENIE DZIAŁAŃ ZWIĄZANYCH
Z ICH OSIĄGNIĘCIEM

ŹRÓDŁO: S. Kałużny, Skuteczne kierowanie przedsiębiorstwem, Wyd. Kwantum,
Warszawa 1999, s.22


1.2. ETAPY PROCESU PLANOWANIA


Planowanie jest to określenie celów i sposobów ich realizacji. Punktem wyjścia do planowania jest decyzja o tym, czego organizacja lub jej część chce czy potrzebuje. Bez jasnego określenia celów organizacje za bardzo rozpraszają swoje zasoby. Identyfikacja priorytetów i konkretyzacja zamierzeń umożliwiają skuteczną koncentrację zasobów organizacji.
W każdym procesie planowania dają się wyodrębnić pewne etapy:
• ustalenie celu lub zbioru celów. Zgodnie z tym proces planowania rozpoczyna się wówczas wtedy, gdy definiowany jest problem do rozstrzygnięcia, wywołany albo przez sygnały pochodzące z firmy, albo z jej otoczenia. Cel najprostszego nawet planu lub projektu powinien być zgodny z celami przedsięwzięcia jako całości;
• poszukiwanie alternatywnych rozwiązań. Tu wybieramy rozwiązania najbardziej opłacalne i zgodne z naszymi oczekiwaniami. Definicja problemu oraz formułowanie alternatyw wiąże się z wartościami i celami organizacji. Alternatywne rozwiązania nie powinny odbiegać od naczelnych zamierzeń firmy, do których ma ona zdążać. Mają pomagać w wyborze skutecznego działania, które jak najszybciej powinny doprowadzić do osiągnięcia planowanych rezultatów. Alternatywne rozwiązania powinny także być oceniane pod kątem pozytywnych konsekwencji, jakie mogą przynieść oraz utraconych korzyści, jakie pojawią się, gdy dane rozwiązanie nie zostanie wdrożone.
• dokonanie wyboru. Jest to ostateczny przegląd planu, przed przekazaniem go do realizacji;
• wdrażanie planu. Gotowy już plan wprowadzamy w życie. Menedżer powinien wówczas na bieżąco rejestrować zmiany zachodzące w firmie a także porównywać rezultaty i następstwa z ustalonymi celami planu. Porównanie takie pozwala ocenić w jakim zakresie plan został zrealizowany, a w jakim wymaga ponownego sformułowania. Wynika z tego, że planowanie staje się techniką „uczenia się” firmy, jak należy realizować założone cele.
• kontrola realizacji planu. Ten etap jest zbędny, jeśli kierownik po analizie bieżących trendów dojdzie do wniosku, że plan obecnie realizowany doprowadzi organizację lub jej część do pożądanego celu. Zazwyczaj jednak obserwuje i kontroluje postępy i gotów jest szybko reagować.

Z przedstawionych rozważań wynika, ze proces planowania jest w swej istocie ciągiem stawianych pytań i udzielanych odpowiedzi. Za trzy podstawowe pytania, na które należy udzielić odpowiedzi w procesie planowania uważa się następujące:
- dokąd zmierzasz?
- w jakim środowisku i otoczeniu się znajdujesz?
- jak się dostaniesz tam, dokąd zmierzasz?
Pierwsze pytanie zawiera dążenie do określenia zadań z potrzebą zbadania wewnętrznych warunków organizacji, czyli uzyskania informacji o siłach i słabościach przedsiębiorstwa. Wymagane jest również określenie potencjalnych szans i zagrożeń stwarzanych przez czynniki wypływające z otoczenia firmy. Natomiast trzecie pytanie obejmuje opracowanie alternatywnych rozwiązań dla opracowanego planu, tworzenia planów „na wszelki wypadek”, przydatnych w razie zajścia zdarzeń, które zgodnie z dzisiejszą oceną raczej nie powinny zaistnieć. Plany takie pozwalają na zminimalizowanie negatywnych skutków przykrych niespodzianek. Pytanie to dotyczy także opracowania planów operacyjnych, przygotowania procedur kontroli realizacji planu oraz sposobów i harmonogramów wdrażania rozwiązań planistycznych.

1.3. METODY PLANOWANIA


Planowanie systemu organizacyjnego ukierunkowane jest na trudną do przewidzenia przyszłość. Trudność ta zwiększa się w miarę, im bardziej zmienne jest otoczenie danej organizacji. Im częściej zachodzą zmiany w prawie, ekonomii, w technice i technologii uprawianej działalności oraz w potrzebach i kulturze odbiorców jej usług lub produktów, tym większe jest prawdopodobieństwo, że przyjęta struktura metod może nie zapewnić powodzenia organizacyjnej misji.

Ostatnie dziesięciolecia cechuje rosnąca zmienność i złożoność warunków działania podmiotów gospodarczych. Powoduje to, że nieustannie poszukuje się sposobów rozpoznawania i ograniczania niepewności oraz minimalizacji ryzyka, jakie towarzyszy podejmowanym decyzjom, zwłaszcza strategicznym.
Rozpoznawaniu przyszłości służą metody prognozowania i planowania, wśród których na szczególną uwagę zasługują:
• metody scenariuszowe;
• metody symulacyjne;
• wykresy Gantta;
• planowanie sieciowe;
• metody analizy portfelowej;
• metodyka budowy biznes planu przedsiębiorstwa.

Metoda scenariuszowa polega na budowie kilku wariantów scenariuszy przyszłości czyli konstruowaniu logicznego, przypuszczalnego opisu zdarzeń, jakie mogą wystąpić w przedsiębiorstwie i w jego otoczeniu w przyszłości, aby określić właściwe cele i przygotować odpowiednie strategie działania.
Istota metody scenariuszowej polega na prowadzeniu systematycznych studiów nad przyszłością firmy oraz jego otoczenia, które pozwalają rozpoznać możliwy, hipotetyczny ciąg wydarzeń prowadzący do różnych prawdopodobnych skutków.
Podstawowym składnikiem tej metody są warianty scenariuszy przyszłości, które stanowią pewną całościową, hipotetyczną wizję przyszłości firmy obejmującą dany obiekt wraz z wybranymi segmentami otoczenia.
Scenariusze mogą mieć charakter:
- eksploracyjny, stanowiące opis sekwencji zdarzeń prowadzących w logiczny sposób od sytuacji wyjściowej do możliwej przyszłości z uwzględnieniem tendencji dominujących;
- antycypacyjny, zawierające obraz przyszłości, określane jako pożądane, które wynikają z zakładanych zmian w funkcjonowaniu firmy, niezbędnych aby te stany osiągnąć.
Wyróżniamy dwa główne typy scenariuszy stosowane w planowaniu:
 scenariusze przyszłości samego przedsiębiorstwa;
 scenariusze otoczenia przedsiębiorstwa;

Ogólna procedura sporządzania scenariuszy przyszłości przedsiębiorstwa zakłada:
- precyzyjnie sformułowane zadania i wyznaczenie obszaru tematycznego scenariusza,
- opis i ocenę obecnej sytuacji badanej firmy,
- opis i analizę zbiorów potencjalnych czynników zewnętrznych kształtujących sytuację przedsiębiorstwa oraz ustalenie ich tendencji rozwojowych,
- określenie ewolucji firmy w założonym horyzoncie czasowym na podstawie informacji uzyskanych z poprzednich etapów oraz ze znanych mechanizmów rozwoju przedsiębiorstwa,
- opracowanie możliwych obrazów przyszłości firmy zakładających różne rodzaje świadomej interwencji w jego obecne procesy rozwoju,
- wykorzystanie scenariuszy w formułowaniu planów strategicznych przedsiębiorstwa.
Scenariusze przyszłości przedsiębiorstwa uwzględniają także różne modele rozwoju przedsiębiorstwa. Mogą to być scenariusze zakładające np. szybki wzrost, wzrost umiarkowany, ograniczenie działalności, a także można mówić o scenariuszach zakładających tzw. wzrost upodobniony oraz nowy (inny) wzrost.

Druga grupa scenariuszy to scenariusze rozwoju otoczenia przedsiębiorstwa, których treścią są kluczowe zmiany, jakie będą miały w nim miejsce.
Scenariusze otoczenia dotyczą przede wszystkim rynku, a zatem klientów, głównych konkurentów, dostawców. Scenariusze otoczenia mogą określać także przyszłość takich segmentów makrootoczenia jak: obszar polityczny, prawny, społeczny, technologiczny w wymiarze kraju lub w globalnym wymiarze międzynarodowym.
Scenariusze przyszłości zarówno przedsiębiorstwa jak i jego otoczenia stanowią istotne znaczenie planowania rozwoju każdej firmy.

Przydatnym narzędziem planowania oraz podejmowania ważnych decyzji mogą być metody symulacyjne.
Metody symulacyjne polegają na budowie eksperymentalnego modelu danego systemu na bazie szczególnego rodzaju modeli matematycznych, które za pomocą komputera pozwalają badać warianty zachowań tego systemu długookresowo i w założonych warunkach.
Uniwersalna procedura postępowania planistycznego w metodach symulacyjnych obejmuje następujące etapy:
- sformułowanie problemu,
- opracowanie modelu formalnego badanego obiektu w postaci układu równań lub nierówności matematycznych a także logicznych zależności między nimi;
- budowa wtórnego modelu fizycznego odpowiadającego modelowi formalnemu;
- przygotowanie informacji wejściowych do modelu;
- prowadzenie eksperymentów obliczeniowych na modelu za pomocą komputera, w drodze wprowadzania różnych informacji wejściowych i obserwowania w jaki sposób wpłynie to na badaną zmienną;
- weryfikacja modelu i ewentualne jego ulepszanie;
- analiza logiczna wyników symulacji i ocena jakości uzyskanych rozwiązań;
- opracowanie wariantów planów (programów) działania.
Metody symulacyjne poprawiają trafność podejmowanych decyzji, umożliwiają badanie wpływu zmian otoczenia na funkcjonowanie firmy, ułatwiają lepsze poznanie i zrozumienie symulowanego systemu, co daje podstawę do jego stałego doskonalenia.

Kolejną metodą planowania są Wykresy Gantta. Za pomocą tych wykresów można nie tylko planować i kontrolować wykonanie planu, ale poprzez zastosowanie odpowiedniego systemu oznaczeń można uwzględnić zmienność przebiegu wykonania zadania.
Układ zdarzeń w wykresie Gantta najczęściej przedstawiany jest w wersji:
 planowanej przed rozpoczęciem działania i ewentualnie modyfikowanej w toku realizacji,
 rzeczywistej, nanoszonej na wykres wraz z upływem czasu.

Zdarzenia planowane najczęściej są wyrażane liczbą, natomiast rzeczywiste, za pomocą linii poziomych o długości równej stosunkowi procentowemu wielkości faktycznie uzyskanej do wielkości planowanej na dany okres.
Grantt, a później również jego współpracownicy stosowali trzy rodzaje wykresów:
- wykres wydajności pracy robotników, który pozwala ocenić sprawność kierowania oraz podejmować właściwe decyzje;
- wykres wykorzystania maszyn i urządzeń, pozwalający w przejrzysty sposób uwydatnić przyczyny bezczynności maszyn i urządzeń a także wskazać pracownika ponoszącego za to odpowiedzialność;
- wykres planowania, dla przebiegu prac planowych w wydziałach, który ułatwia zapewnienie ciągłości pracy i należytego wykorzystania poszczególnych stanowisk.
Wykresy te stanowiły podstawę systemu planowania oraz graficznej kontroli wykonania zadań.

Technikę planowania sieciowego stosuje się do planowania i kontroli realizacji założonych przedsięwzięć gospodarczych, technicznych i organizacyjnych przy założeniu racjonalnego wykorzystania zasobów. Przykładem zastosowania tej techniki może być planowanie realizacji dużych inwestycji lub remontów kapitalnych, uruchomienie produkcji nowego wyrobu, zorganizowanie dużej imprezy itp.
Do planowania i realizacji dużych przedsięwzięć wykorzystuje się najczęściej dwie odmiany technik sieciowych:
 metodę ścieżki krytycznej – CPM (Critical Path Method) powstałą w 1957r.;
 technikę oceny i kontroli działania – PERT (Program Evaluation and Review Technique) powstałą w 1958r.

Metoda ścieżki krytycznej zakłada zbudowanie sieci czynności z uwzględnieniem czasów ich trwania i ustaleniem najwcześniejszych możliwych i najpóźniejszych dopuszczalnych terminów wystąpienia zdarzeń.
Ścieżka krytyczna przedstawia najdłuższą ścieżkę w sieci determinującą (limitującą) czas trwania całego przedsięwzięcia. Dlatego cała uwaga planistów powinna być skoncentrowana na możliwości jej skrócenia.

Technika oceny i kontroli działania jest stosowana dla procesów, w których nie można określić czasu trwania niektórych czynności. Czasy te ustala się na podstawie trzech ocen eksperckich:
- optymistycznej, tj. najkrótszy możliwy czas, w którym czynność może być wykonana przy wyjątkowo sprzyjających warunkach;
- najbardziej prawdopodobnej to czas, który byłby możliwy przy wielokrotnym powtarzaniu danej czynności w tych samych warunkach;
- pesymistycznej to czas jaki jest potrzebny do wykonania czynności przy wyjątkowo nieprzyjaznych warunkach.

Dzięki planowaniom sieciowym mamy możliwość skrócenia realizacji całego przedsięwzięcia bez dodatkowych nakładów i zmian organizacyjnych, możliwość racjonalnego wykorzystania rezerw czasowych, możliwość koncentracji uwagi na czynnościach limitujących całe przedsięwzięcie, ułatwienie realnego planowania i ustalenia realnych terminów przedsięwzięcia oraz ustanowienie podstawy do kontroli przebiegu prac w każdym momencie ich prowadzenia.

Metody analizy portfelowej umożliwiają porównanie, według jednolitych kryteriów różnych dziedzin działalności przedsiębiorstwa i zarządzanie „portfelem” tych działalności w celu uzyskania możliwie najlepszej pozycji konkurencyjnej.
Istotą wszystkich metod analizy portfelowej jest określenie pozycji (potencjału rozwojowego) poszczególnych jednostek strategicznych przez dwuwymiarową analizę związków zachodzących między dwiema podstawowymi zmiennymi strategicznymi: poziomem atrakcyjności rynku (czynnik zewnętrzny) a pozycją konkurencyjną przedsiębiorstwa (czynnik wewnętrzny).
Zmiennym tym przypisuje się różne wartości i nanosi je w dwuwymiarowych tabelach (tzw. tabelach strategicznych), w polach w których zapisuje się zalecane strategie.
Najbardziej znaną metodą analizy portfelowej jest metoda opracowana przez Bostońską Grupę Konsultingową (nazywaną w skrócie macierzą BCG).
W metodzie BCG zastosowano dwie zmienne strategiczne dla wyznaczenia pozycji jednostki pozycji strategicznej. Zmiennymi tymi są:
- stopa wzrostu zysku, w obszarze którego funkcjonuje jednostka strategiczna,
- udział przedsiębiorstwa w rynku w stosunku do udziału (wartości sprzedaży) głównego konkurenta.


Ostatnią metodą planowania jest metodyka budowy biznes planu przedsiębiorstwa. Biznes plan to przygotowywany dla celów wewnętrznych lub zewnętrznych dokument stanowiący zbiór analiz, prognoz i planów opisujących całe przedsiębiorstwo lub pojedyncze przedsięwzięcie od strony celu, przedmiotu, zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań działalności, koniecznych do zaangażowania zasobów finansowych, osobowych i rzeczowych, spodziewanych efektów finansowych i czynników ryzyka.
Tej właśnie metodzie planowania rozwoju firmy jaką jest biznes plan poświęcony został rozdział drugi niniejszej pracy i tam szczegółowo opisana została ta metoda.



1.4. WYMIARY PROCESU PLANOWANIA


Proces planowania we współczesnych organizacjach jest bardzo złożony. Planowanie jest mocno wpisane w system sprawnego zarządzania każdym przedsiębiorstwem działającym w gospodarce rynkowej.
Planowanie jako złożony, wieloaspektowy proces przebiegający we współczesnych organizacjach powinno być dobrze zorganizowane. Planowanie podkreśla konieczność uwzględnienia pięciu podstawowych jego wymiarów.




TABELA: 1. WYMIARY PROCESU PLANOWANIA

Przedmiot
planu
Elementy
planu
Układ organizacyjny
Charakterystyki
(cechy)

Czas
- produkcja - statut - korporacje - koszt - stałe
- badania naukowe - ogólne zasady - filie - elastyczność - długookresowe
- rozwój - cel - grupy funkcjonalne - racjonalność - średniookresowe
- finanse - zadania - wydziały - łatwość wdroże-
nia - krótkookresowe
- marketing - strategie - departamenty - formalne, nie-
formalne
- siła robocza - polityka - produkty - forma pisana
lub niepisana
- wyposażenie - programy - projekty - jawność
- budżety - pomysły - strategia lub
taktyka
- procedury - wymierność
- reguły - znaczenie
- ogólność
- złożoność
ŹRÓDŁO: A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, red. nauk. Zarządzanie. Teoria i praktyka,
Wyd. PWN. Warszawa 1998, s.219.

Pierwszym z wymiarów procesu planowania jest przedmiot planu. Określa on strefy działania organizacji, których dotyczy. Można więc planować działalność marketingową firmy, jej prace badawczo-rozwojowe, działalność produkcyjną, inwestycyjną, rekrutowanie, szkolenie, doskonalenie i awanse pracowników oraz sferę finansową funkcjonowania firmy (prognozy sprzedaży, kosztów, wydatkowania środków pieniężnych, itp.)

Drugim wymiarem są elementy planu. Obejmują one: projekt statutu firmy, ogólne, formalne zasady jej funkcjonowania, określenie celu głównego i celów cząstkowych projektowanego działania firmy, zadania stojące przed osobami zarządzającymi przedsiębiorstwem, które maja doprowadzić do wdrożenia planu, programy i etapy wdrożenia planu, elementy działań strategicznych (np., ocena konkurencji, określenie założeń płynących od konkurencji, analiza szans na działanie firmy w otoczeniu, określenie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa), budżety wydatków i korzyści z pozyskania określonych zasobów niezbędnych do realizacji zamierzeń, itd.

Kolejnym wymiarem planowania jest układ organizacyjny dla którego opracowany jest dany plan lub też wyznaczenia komórek odpowiedzialnych za planowanie i wprowadzenia zamierzeń w życie. W tym przypadku odnosić to się może do planów całych firm, ich działów, filii, komórek organizacyjnych, grup funkcyjnych, wydziałów, departamentów i w końcu planów jednostkowych produktów.

Czwarty wymiar procesu planowania obejmuje cechy tego procesu. Zalicza się do nich znaczenie planu dla bieżącego i strategicznego działania firmy, racjonalność planu, jego spójność z aktualną sytuacją firmy i jej otoczenia, elastyczność oraz łatwość wdrożenia.
Ponadto plany mogą być scharakteryzowane takimi cechami jak koszt ich opracowania, jawność (np. znajomość planu przez członków organizacji), forma (pisana lub niepisana), ogólność, złożoność, itp.

Ostatnim wymiarem planowania jest czas na jaki plan jest opracowany. W tym przypadku wyróżniamy plany stałe (np. wieloletnie funkcjonalne plany realizacji strategii), plany długookresowe (kilkuletnie), plany średniookresowe oraz plany krótkookresowe (najbliższy miesiąc, kwartał, rok).

W zasadzie nie ma jednolitych sposobów planowania, ponieważ występuje odmienność celów funkcjonowania tych przedsiębiorstw (każde przedsiębiorstwo wybiera własną drogę rozwojową) oraz różnorodność wynikającą z funkcjonowania w różnych sektorach, a więc w produkcji, handlu, usługach, a w ramach tych sektorów specyfika wynikająca z grup asortymentowych, rynków, form działania, itp.

1.5. RODZAJE PLANÓW


Potrzeba planowania wzrasta ze względu na zwiększoną złożoność technologii, coraz węższą specjalizację działań organizacji, konieczność ponoszenia większych nakładów inwestycyjnych, większe ryzyko działalności oraz rosnące rozmiary przedsiębiorstw. Rosnąca potrzeba planowania wymaga zatem sklasyfikowania planów według przeznaczenia.

Stosuje się wiele kryteriów planowania, co stwarza możliwość różnorodnego ujmowania planów, przedstawia to poniższa tabela.

TABELA: 2. RODZAJE PLANÓW
KRYTERIUM RODZAJE PLANÓW
Podmiotowe jednostki organizacyjnej, zakładu, przedsiębiorstwa
Przedmiotowe branżowe, sektorowe, ogólnogospodarcze
Charakter planu strategiczne, taktyczne, operacyjne
Horyzont czasu planowania długookresowe, średniookresowe, krótkookresowe
ŹRÓDŁO: J. Gościński, Sterowanie i planowanie. Ujęcie systemowe, PWE,
Warszawa 1982, s.191

Podział planów według kryterium podmiotowego dotyczy planów sporządzonych przez przedsiębiorstwa i ich ugrupowania. Plany mogą być tworzone dla potrzeb komórki organizacyjnej, zakładu przedsiębiorstwa lub całej organizacji. Budowa planu na potrzeby działu (komórki organizacyjnej) na wyklucza tworzenia planów całej firmy. W rzeczywistości w planach przedsiębiorstwa następuje agregacja planów różnych jego jednostek.

Kryterium przedmiotowe pozwala integrować plany działania przedsiębiorstw współpracujących w ramach jednej branży (np. przemysł spożywczy), czy też sektora (np. przemysł cukierniczy). Dzięki ustalenia celów oraz sposobów ich realizacji, firmy z jednej branży lub sektora mogą przeciwdziałać istniejącej lub potencjalnej konkurencji, zmniejszyć negatywne wpływy zmian warunków otoczenia albo łączyć swoje zasoby w celu zdobycia nowych rynków lub prowadzenia działalności innowacyjnej.

Zgodnie z kryterium „charakter planu” najczęściej dzieli się plany na strategiczne, taktyczne i operacyjne.

Plany strategiczne - to plany opracowane dla realizacji celów strategicznych. Jest to ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych. Plany te są ustalane przez zarząd i najwyższe kierownictwo, na ogół mają dłuższy horyzont czasowy i odnoszą się do kwestii zasięgu, dystrybucji zasobów, przewagi konkurencyjnej i synergii.

Plany taktyczne - nastawione są na osiągnięcie celów taktycznych i opracowanie dla realizacji określonych części planu strategicznego. Plany te na ogół angażują wyższy i średni szczebel zarządzania, mają horyzont czasowy nieco krótszy niż plany strategiczne i koncentrują się na konkretnych sprawach. Plany taktyczne zajmują się więc bardziej realizacją zadań niż ich stawianiem.

Plany operacyjne - koncentrują się na realizacji planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych. Opracowuje go kadra średniego i niższego szczebla kierowniczego. Plany operacyjne koncentrują się na krótkim okresie i mają stosunkowo wąski zasięg. Każdy taki plan obejmuje dość wąski zestaw działań.

W tabeli 2. zostały zaprezentowane jeszcze inne cechy planów strategicznych, taktycznych i operacyjnych.

TABELA: 3. CECHY PLANÓW STRATEGICZNYCH, TAKTYCZNYCH,
OPERACYJNYCH
CECHY PLAN
STRATEGICZNY TAKTYCZNY OPERACYJNY

Zakres
jeden główny aspekt rozwoju
duża liczba pól
pojedyncze działanie lub zadania

Złożoność
bardzo dużo zmiennych
wiele zmiennych
mała liczba zmiennych


Cel planowania
misja organizacji doprowadzenie do pożądanych rezultatów w krótkim okresie
wykonanie zadania

Charakter czynności planistycznych
twórczy
bilansujący i alokacyjny
odtwórczy, postępowa-nie według wytycznych

Agregacja informacji

wysoka
niska
niska
ŹRÓDŁO: J. Gościński, Sterowanie i planowanie. Ujęcie systemowe, PWE,
Warszawa 1982, s.194

Planowanie strategiczne zakreśla ogólne ramy dla zasadniczych decyzji przedsiębiorstwa, a planowanie operacyjne zmierza do tego, aby przy uwzględnieniu celów strategicznych ukierunkować codzienne działania firmy. Plan operacyjny jest taki, jaki buduje sobie menedżer dla konkretnych zestawów czynności w konkretnym dniu, tygodniu, miesiącu. Planowanie operacyjne pełni „funkcję wykonawczą” w stosunku do planowania strategicznego. Następuje w nim także ukształtowanie relacji pomiędzy działalnością bieżącą i perspektywiczną z punktu widzenia obranych celów.

Reasumując należy stwierdzić, że nie można wyłączyć ścisłych granic merytorycznych między planowaniem strategicznym, taktycznym i operatywnym. Są to częściowo przesunięte względem siebie instrumenty zarządzanie i należy stosować je tak, aby w zależności od aktualnej sytuacji firmy były jak najbardziej efektywne.

Podział planów ze względu na horyzont czasu planowania pozwala wyróżnić plany długookresowe, średniookresowe i krótkookresowe.

Plany długookresowe - dotyczą rozwojowych przedsiębiorstw, sposobów zdobycia przez firmę pozycji konkurencyjnej, utrwalenia pozycji na rynku, wzrostu wartości majątku, rozwoju profilu, charakteru działania, itp. Dlatego plany te sporządzone są na kilka lub kilkanaście lat. Muszą zatem być uzupełnione planami średniookresowymi i krótkookresowymi. W planach takich łatwiej można uwzględnić kierunki zmian w otoczeniu, zadania operacyjne stojące przed firmą, posunięcia konkurencji czy też wymogi produkcyjne firmy.

Plany średniookresowe - są nieco mniej hipotetyczne i mniej narażone na zmiany niż plany długookresowe. Mają szczególne znaczenie dla menedżerów średniego szczebla i pierwszej linii. Na ogół formułowane są one równolegle do planów taktycznych. Dla wielu organizacji planowanie średniookresowe stało się centralnym elementem działalności planistycznej.

Plany krótkookresowe - obejmują swym zasięgiem okres roczny lub krótszy. Takie plany w znacznym stopniu wpływają na codzienne działania menedżera. Występują w dwóch podstawowych formach: plan działania - używany do uruchamiania jakiegoś innego planu oraz plan reakcji - opracowywany w celu zareagowania na nieprzewidziane okoliczności.

Podsumowując rozważania dotyczące planowania i planów, należy stwierdzić, że mamy do czynienia z jednością w różnorodności. Planowanie działań jednej firmy łączy w sobie zarówno strategię, jak i horyzont czasu, konsoliduje podmioty uczestniczące w planowaniu z przedmiotem planu, itp. Planowanie czeka na ludzi, którzy podjęliby trud stworzenia teorii w zgodzie z aspiracjami i warunkami skomplikowanego świata zdarzeń, zjawisk i wizji oraz takich pragmatyków, którzy eliminowaliby w działaniu swoich firm główne przyczyny niepowodzeń planowania.


1.4. WARUNKI SKUTECZNEGO PLANOWANIA


Na planowanie trzeba patrzeć tak, jak na powtarzalny proces organizacyjny, któremu firmy przypisują różne znaczenie, wszyscy w jakimś stopniu planują swoją działalność, chociaż każdy robi to w inny sposób. Większość organizacji planuje, a większość uważa planowanie za rolę kluczową, wiążąc skuteczność planowania z rozwojem i efektywnością firmy. Planowanie jednak jest tylko antidotum na wszelkie niepowodzenia współczesnych organizacji. Wieloletnie zainteresowanie planowaniem zaowocowało wieloma konkretnymi metodami. Metody planowania celów działalności zależą od sytuacji planowania.

Każde planowanie z definicji jest ukierunkowane na przyszłość, a przyszłość jest niepewna. Niepewność odnosi się do wszystkich tych okoliczności, które nie zależą od planisty i które oddziałują na konsekwencje rozważnych alternatyw działania (pozytywne lub negatywne). Jeśli te wszystkie okoliczności, które wymykają się spod strefy wpływów planisty, określi się jako otoczenie, to w zgodności z tradycyjną teorią podejmowania decyzji z punktu widzenia stopnia niepewności można wyróżnić trzy sytuacje:

• pierwsza sytuacja, to sytuacja pewności, która oznacza funkcyjną zależność pomiędzy zmiennymi niezależnymi i zależnymi, branymi pod uwagę w procesie planowania. Interesująca planistę przyszłość jest zatem w pełni przewidywalna na podstawie analizy dostępnych mu informacji, lub z powodu powolności zmian lub, dlatego, że niezależnie od tempa zmian, ich kierunek jest wyraźnie określony. W tych warunkach można planować nie tylko długofalowe cele, ale również jednoznacznie i w szczegółach określić sekwencję działań pośrednich celów prowadzących najsprawniej do ich realizacji.

• druga sytuacja jest nazywana sytuacją ryzyka. Charakteryzuje się ona tym, że dla poszczególnych lub wszystkich danych istnieją obiektywne rozkłady prawdopodobieństwa. Przewidywane zdarzenia mają zatem charakter wielowartościowych zmiennych losowych. Rozkłady prawdopodobieństwa tych zdarzeń można określić tylko na podstawie przeszłości. Analiza dotychczasowych zjawisk i trendów może być więc w tym przypadku potrzebna, ale wiąże się z ryzykiem nietrafności dokonanych na tej podstawie wyborów. Biorąc pod uwagę to ryzyko, w planowaniu sekwencji działań i celów należy uwzględnić możliwość zastosowania wariantu rezerwowego, jako alternatywy wybranego sposobu działania, gdy sytuacja zaczyna się kształtować inaczej, niż wcześniej przewidywano.

• trzecią sytuacją jest niepewność. Występuje ona wówczas, gdy brak jest jakichkolwiek informacji o prawdopodobieństwie wystąpienia przyszłych zdarzeń. W takich sytuacjach zadanie planisty jest szczególnie utrudnione. W planowaniu struktury celów i działań stosuje się wówczas planowanie wielowariantowe. Planowanie to pozwala przewidzieć różne sekwencje celów pośrednich, czyli sposobów działania, spośród których będzie można dokonać wyboru, w miarę rozwoju sytuacji.
Innym sposobem skutecznego planowania może być w tych warunkach planowanie otwarte, które polega na określeniu długofalowych celów oraz bieżących zadań operacyjnych dla ich realizacji nie przesądzających o celach średniookresowych, a zatem o sekwencji działań i celów.

Rozumienie planowania jako procesu konstrukcyjnego redukującego niejednoznaczność kojarzy się z popularnym w literaturze planowania i mającym swe korzenie w teorii odwzorowania, rozróżnieniem „dobrze i źle ustrukturalizowanych” problemów planowania. Rozróżnienie to sugeruje, że niezależnie od wysiłków planistycznych istnieją w świecie różne typy problemów, które stawiają zróżnicowane wymagania co do ich odwzorowania.

Organizacje bardzo często rezygnują ze sporządzania planów różnorodnych co może wynikać z mylnego przekonania o skuteczności dotychczas stosowanych metod i technik lub po prostu z chęci zaoszczędzenia pieniędzy. Jednowariantowy plan dużej zmiany staje się nieużyteczny a firma bezradna.

Aby było możliwe zsynchronizowanie planu z działaniem, potrzebna jest dbałość o powszechne zrozumienie założeń i znaczenie planu zarówno dla organizacji, jak i dla tych, którzy go będą realizować. Jest to tym ważniejsze, że kompleksowe planowanie uruchamiane jest zwykle na szczeblu naczelnego kierownictwa, a inni traktują je jako coś narzuconego z zewnątrz.

Bardzo trudno jest planować, gdy system informacyjny w organizacji, na bazie którego powstają opracowania, bywa nadmiernie sformalizowany, co często powoduje przesunięcie „punktu ciężkości” z treści na formę planu. Planowanie staje się wtedy „sztuką dla sztuki”.

Kolejny problem planowania wynika z tego, że organizacje starają się nadążać za zmianami w otoczeniu oraz zmniejszać ryzyko związane z kształtowaniem i przewidywaniem przyszłości. Zaczynają wtedy komplikować i rozszerzać proces planowania wprowadzając i starając się skwantyfikować wszystkie ważne według nich zmienne. Często powoduje to skutki, że coraz mniejsza liczba osób jest w stanie pojąć sensowność procesu planowania. Często odbywa się to według logiki: problemy z planowaniem rozwiązuje się wprowadzając więcej planowania według obowiązującej w firmie filozofii zarządzania.

Istotnym problemem planowania w dużych firmach są wszystkie elementy otoczenia, które ulegają nieustannym zmianom. Zmieniają się kwalifikacje pracowników, ich preferencje, aspiracje oraz oczekiwania w stosunku do pracowników. Powstają nowe potrzeby klientów w zakresie ilości, jakości, sposobie dystrybucji i cen wyrobów (usług). Nauka dostarcza nowych rozwiązań w zakresie techniki i technologii produkcji (świadczenia usług). Powstają nowe przedsiębiorstwa dostarczające na rynek produkty i usługi o coraz wyższej jakości. Zmienia się polityka gospodarcza rządów; sposób zarządzania gospodarką narodową i instytucjonalne ramy swobody decyzyjnej przedsiębiorstw, podatki, cła wywozowe i przywozowe, kursy walut. Agendy państwowe i międzynarodowe, pod wpływem trendów światowych, zmieniają preferencje przyznawane poszczególnym branżom. Banki zmieniają oprocentowanie złożonych depozytów i udzielanych kredytów. Wprowadzane są nowe normy prawne, normy dla produkcji zdrowej żywności, przepisy o ochronie środowiska. Bardzo ważnym problemem procesu planowania jest również zagrożenie finansowe występujące bardzo często w dużych firmach w których występują wahania zysku, czy niepewna równowaga finansowa.

System skutecznego planowania w firmie zależy także od specyfiki działalności, wielkości firmy, kwalifikacji planistów, szybkości i jakości zmian w otoczeniu itp.
Problematykę planowania w firmie można rozpatrywać z punktu widzenia:
- merytorycznych treści planu kształtujących proces rozwoju firmy,
- miejsca i roli planowania w systemie funkcjonowania firmy oraz w uruchamianiu sił, które sprzyjają rozwojowi firmy,
- powiązań metodycznych i organizacyjnych modelujących współdziałanie komórek i jednostek organizacyjnych w kierowaniu rozwojem i bieżącym funkcjonowaniu firmy,
- procesów informacyjno-decyzyjnych, nieodłącznie związanych z funkcjami kierowniczymi a także technik rachunkowo-analitycznych, niezbędnych przy gromadzeniu, przetwarzaniu i wykorzystaniu informacji w procesach, które polegają na podejmowaniu decyzji i wywieraniu odpowiedniego wpływu na poszczególne ogniwa.
Ostatnią zauważalną przyczyną problemu w planowaniu jest fetyszyzowanie zmiennych ilościowych (rozwój, wzrost, udział w rynku, itp.) Chociaż wiadomo, że zmienne jakościowe w planowaniu mają duże znaczenie, to procesy planistyczne nadal opierają się w zasadniczej części na kategoriach ilościowych i ekstrapolacji trendów. Również informacje będące podstawą planu często nie są wystarczająco wiarygodne lub wyczerpujące; trudno na ich podstawie budować konkretne kompetencje wzrostu i rozwoju.
Liczba problemów procesu planowania w organizacjach mogłaby być dłuższa. Jednak wymienione przyczyny są najczęstszymi i najogólniejszymi problemami w planowaniu. Ich eliminacja w trakcie opracowywania planów na pewno ułatwi realizację zamierzeń oraz ograniczy zakres i głębokość procesów kontrolnych w firmie.



1.4.1. PLANOWANIE W DUŻEJ FIRMIE


We współczesnej gospodarce rynkowej, ze względu na jej ogromne skomplikowanie, zmienność i niepewność, każda firma, a przede wszystkim firma duża i znacząca, która chce nie tylko przetrwać, ale rozwijać się, musi nieustannie obserwować swoje otoczenie, poznawać problemy oraz ryzyko i na tej podstawie planować swój sposób postępowania w przyszłości, czyli strategię. Formułując strategię firma planuje swoje cele oraz sposoby i środki, zmierzające do osiągnięcia tych celów. W praktyce oznacza to konieczności opracowania planu strategicznego, planów bieżących i planów operatywnych. Jest to równoznaczne z koniecznością planowania wielkości produkcji oraz jej struktury rodzajowej, potrzebnych zasobów materialnych i niematerialnych, postępu techniczno - organizacyjnego, kosztów, zasobów finansowych i źródeł ich pokrycia, sposobów dystrybucji, wielkości sprzedaży, zysku, itd.

W dużych firmach formalna struktura planowania ustalana jest przez dyrekcję generalną, która decyduje o tym, kto bierze udział w procesie planowania, jakie są zespoły doraźne powołane do planowania, jakie są przewidziane dokumenty, jakie powinny być przyjęte analizy. W dużych organizacjach funkcja planowania jest z reguły objęta działaniem specjalnej komórki organizacyjnej. Jest to konieczne ze względu na skomplikowane procedury planistyczne wymagające specjalistycznego przygotowania.

Strukturę formalną planowania obejmuje określenie:
 informacji do wykorzystania,
 decyzji do podjęcia,
 dokumentów analitycznych,
 niezbędnych akceptacji,
 formy dokumentu końcowego
W zależności od tego jak i co firma planuje można powiedzieć, że planowanie jest mocną lub słabą stroną firmy.
Mocną stroną może być opracowanie różnego rodzaju planów, poczynając od strategicznych a na operacyjnych kończąc. Plany te powinny być elastyczne, korygowane stosownie do zmian zachodzących w otoczeniu firmy. Bardzo ważny jest także stopień ich realności. Plany, których nie można zrealizować, plany mało elastyczne, opracowywane w prymitywny sposób są słabą stroną firmy. Do słabej strony należą także brak polityki rozwojowej firmy i nie docenialność konieczności opracowywania planów.

Ze względu na zakres rozróżniamy:
 plany korporacyjne całościowe,
 plany odniesione do poszczególnych części całości,
 plany specjalistyczne dotyczące poszczególnych działań: marketingu, produkcji, badań, finansowania, itp.



Procedurę przygotowania planów w dużej firmie obrazuje poniższa tabela.

TABELA: 4. PROCEDURA PRZYGOTOWANIA PLANÓW W DUŻEJ FIRMIE
Wyszczególnienie Studium wyboru strategicznego Wybór działania Optymalizacja działań
Cele na 15 lat -
plan strategiczny na 5 lat -
plan pięcioletni na 1 do 2 lat -
plany operacyjne na 1 rok -
budżet
Charakter głównie jakościowy ilościowy ilościowy ilościowy
Analiza środowis-ka (procedury) prognoza:
 studium tendencji
w środowisku
 możliwość zmian ekstrapolacja trendu analiza wrażliwości niektórych zmiennych procedura diagnos-tyczna wstępna do procesu optymali-zacji poza readaptacją budżetu nie ma analizy ilościowej środowiska kontrola rezultatów uprzed-nich działań
Rodzaj analityzo-wanego środowis-ka środowisko:
 ekonomiczne
 społeczne
 polityczne
 kulturalne środowisko ekonomi-czne
akcent na kryteria
oceny przedsiębiorstwa
specjalny nacisk na finanse środowisko konkurencyjne
nacisk na marketing dane ilościowe dotyczące aktualnej sytuacji
Źródła informacji Podstawowe wewnętrzne:
 dostawcy
 producenci
 konferencje
 kongresy
 seminaria
 kontakty polityczne
 konsultanci zewnętrzne i wewnętrz-ne publikacje finanso-we banków:
 wskaźniki ekonomi-czne,
 dane zebrane przez kierownictwo głównie przez kanały wewnętrzne:
 sieć sprzedaży, służba marke-tingu, oddziały regionalne,
 wewnętrzny system informa-cji, zautomaty-zowany wiele wewnętrznych informacji przecho-dzących między służbami
Sposób łączenia dane są zbierane i komasowane przez kierowników „strategic planning” z pomocą różnych służb, do których przesyła się kwestionariusze dane komasowane przez różne służby i włączone do planu 5-letniego na odpowiedzialność planifikatora dane (dochody i koszty) z biura sprzedaży
użytkowanie EDP (Electronic Data Processing) przykład: informacja służby finansowej o rezul-tatach zarządzania
ŹRÓDŁO: R. Miller, M.G. Bedard, (1988, s.373)

W praktyce czynności planistyczne dla dużych firm występują w paru fazach zależnych od okresu planowania i dokładności planu. Najczęściej mówi się o:
 prognozie, strategicznym długofalowym przewidywaniu stanów przyszłych (15-letnich),
 planach długofalowych (5-letnich),
 planach operacyjnych 2-letnich i rocznych oraz rocznych planach budżetowych,
 dla krótkoterminowych działań opracowuje się precyzyjne harmonogramy (dzienne, tygodniowe lub odniesione do określonej czynności, np. harmonogram konferencji).

Tworzenie planów dla dużych przedsiębiorstw wymaga dłuższych, kosztowniejszych badań ze względu na skalę problemów, większą liczbę zmiennych, bardziej skomplikowane procesy, jakie w nich zachodzą.
Na przykład kilkunastu pytaniom, na które zaleca się odpowiedź przystępując do planowania w małych przedsiębiorstwach odpowiada zestaw około stu pytań, na które należy znaleźć odpowiedź w przypadku dużych firm. Również formułowanie założeń i celów strategicznych powoduje znacznie większe problemy w procesie planowania w dużych przedsiębiorstwach, łącznie z usytuowaniem w tym procesie biznes planu.


1.4.2 PLANOWANIE W MAŁEJ FIRMIE


Na użytek małych firm można posługiwać się uproszczonym pojęciem planowania. Jest to przedstawienie w dniu dzisiejszym przyszłego obrazu firmy. Przede wszystkim powinien on poprawnie wyznaczyć cel przyszłej działalności.

Pozornie się wydaje, że w małej firmie jest o wiele mniej problemów niż w większej firmie. Tę błędną obiegową opinię zweryfikowała praktyka zarządzania, odrzucając ją. Trzeba zwrócić uwagę na to, że każda jednostka gospodarcza, niezależnie od wielkości majątkowej, kapitałowej, obrotowej lub zatrudnieniowej, ma własny zakres celów, które są realizowane w konkretnych warunkach przy określonych środkach działania. Firma mała może stawiać przed sobą równie wzniosłe i trudne do wykonania cele, jak firma duża. Z pewnością warunki działania (zwłaszcza zewnętrzne) są podobne, natomiast różne są posiadane środki działania. Mniej tych środków ma firma mniejsza, mniejszy kapitał osobowy, majątkowy, finansowy, ale za to więcej indywidualnych obowiązków (które przypadają na jedna osobę w zarządzaniu i wykonywaniu). Właśnie duży zakres celów (lub nieduży zakres wzniosłych celów), przy niewielkich środkach i znacznym zakresie obowiązków, stwarza dla małej firmy poważne, liczne i z reguły niełatwe problemy w procesie planowania rozwoju firmy.

Doświadczenia wskazują, że jedna z podstawowych słabości małych firm jest brak planowania. Najistotniejszą przyczyną takiego stanu jest świadomość kadry kierowniczej tych firm, która planowanie traktuje jako luksus, a nie konieczność, czy potrzebę. Wynikiem tego jest brak wyspecjalizowanych służb planistycznych w tych przedsiębiorstwach spowodowanych ukierunkowaniem wszystkich działań kadry kierowniczej na dążenie do utrzymania się na rynku. Pomimo przeświadczenia zarządu firmy o efektywności działań planistycznych, presja dnia codziennego odsuwa na plan dalszy potrzeby planowania. Istotną przyczyną rezygnacji z planowania może być przekonanie, że plan powoduje zmniejszenie elastyczności działania przez związanie się z założeniami planistycznymi. Kadra kierownicza tych firm na dostrzega, że planowanie daje możliwości rozszerzenia wariantów działania i wstępna projekcja może ulec zmianie. Przyjęte cele nie mogą ograniczać działalności firmy i stanowić barierę jej rozwoju. Planowanie jest bowiem procesem, który wymaga cyklicznej weryfikacji celów, metod i potrzeb firmy.
Zdarza się, że niekorzystna sytuacja firmy na rynku wymaga planowania radykalnych zmian, np. zwolnienia części personelu, zmniejszenia płac, wydłużenia lub skrócenia pracy, itp.
W konsekwencji dla małej firmy planowanie odbywa się za pomocą dwóch faz:
Pierwsza faza polega na sformułowaniu celów założeń i strategii firmy. Faza ta ma dostarczyć informacji jakiego typu firma jest prowadzona, jakie jest miejsce firmy w branży, kim są klienci, gdzie zlokalizowany jest rynek tej firmy, wyobrażenie firmy za pięć lat, jakie działania trzeba podjąć, aby wzrósł zysk, jakie trzeba spełnić warunki, aby udoskonalić produkt, jakie są źródła przewagi firm nad konkurencyjnymi firmami, co jest największym problemem firmy i jak go rozwiązać, czy polityka personalna firmy jest akceptowana przez pracowników, w jaki sposób firma będzie finansować swój rozwój.
Informacje te pomogą dopomóc firmie w szczegółowym określeniu strategii działania i we wskazaniu kierunków dalszych działań.

Drugi etap planowania polega na opracowaniu planu szczegółowego działania.
W małych firmach postępowanie sprawdza się do czterech kroków zmierzających do realizacji przyjętych strategii.

- Sporządzenie prognozy sprzedaży, które polega na zaprojektowaniu prawdopodobnego lub oczekiwanego poziomu sprzedaży w ciągu najbliższych pięciu lat, biorąc pod uwagę obecny asortyment produkcji z uwzględnieniem niezbędnych zmian w produkcji.

- Ocena zasobów materialnych firmy, polegające na określeniu ilości środków produkcji niezbędnych do wykonania zakładanej rocznej wielkości produkcji z uwzględnieniem ich zużycia oraz konieczności wymiany a także należy oszacować koszty nabycia nowych środków.

- Ocena zapotrzebowania na środki finansowe, polega na obliczeniu kosztów związanych z osiągnięciem zakładowego poziomu sprzedaży, co przy uwzględnieniu kształtowania się podstawowych wskaźników finansowych pozwala określić poziom zapotrzebowania na kapitał obrotowy firmy.

- Ocena zasobów ludzkich, jest to odpowiedź na pytanie czy firma dysponuje ludźmi, którzy są w stanie zapewnić jej sprawne funkcjonowanie oraz dalszy rozwój. Z kolei badanie obecnych i przyszłych potrzeb firmy w zakresie zatrudnienia oraz określenia stopnia fluktuacji kadr w ciągu umożliwi wskazanie liczby nowych pracowników, których należy zatrudnić, aby osiągnąć zakładany wzrost sprzedaży.

Reasumując najistotniejszym problemem planowania rozwoju małej firmy jest jej krótkotrwałe „panowanie” na rynku, co umożliwia zaplanowanie dalszej przyszłości firmy. Małe przedsiębiorstwa nie posiadają również zasobów finansowych potrzebnych na wydatki związane z przeprowadzeniem planowania (opłacenie planisty, szczegółowa analiza rynku, konkurencji, itp.) Firmy takie wolą ryzykować, aniżeli planować.

Każde firmy duże czy małe planują swój rozwój i mają z tym większe lub mniejsze problemy występujące od nich samych.