Współpraca międzyorganizacyjna jako strategii rozwoju nowoczesnego przedsiębiorstwa.

Question

Współpraca międzyorganizacyjna jako strategii rozwoju nowoczesnego przedsiębiorstwa.

1.1 Istota zarządzania strategicznego i strategii – podstawowe pojęcia
1.1.1 Strategia

Podejmując badania nad istotą zarządzania strategicznego, powstaje problem określenia, czym jest strategia oraz jakie jest pochodzenie tego terminu i jego współczesne rozumienie.
Pojęcie „strategia” nie jest tożsame ze współczesną jego interpretacją w naukach ekonomicznych. Termin ten wywodzi się z greckiego słowa strategos, które oznacza przywódcę, wodza armii, dowodzącego. Starożytne pochodzenie tego słowa posłużyło generałowi pruskiemu Carlowi von Clausewitzowi do utworzenia terminu „strategia wojenna” (XIX w.).
Współcześnie strategia jest objaśniana jako „dział sztuki wojennej obejmujący przygotowanie i prowadzenie wojny jako całości oraz jej poszczególnych kampanii i bitew”.
Tak pojmowany termin „strategia” został przez analogię zaadaptowany do opisu rynku – jako szczególnego „pola bitwy”. Jednakże w odróżnieniu od „strategii wojennej”,
ekonomiczna interpretacja terminu „strategia” dotyczy przedsiębiorstwa lub jego domeny, wybranej działalności itp. i najogólniej ujmując, określa koncepcję działania organizacji w otoczeniu.
W niniejszej pracy definicja strategii pełni rolę narzędzia badawczego, zasadny jest zatem krótki przegląd wybranych definicji sformułowanych przez badaczy i kontynuatorów
koncepcji zarządzania strategicznego.
A.D. Chandler określił strategię jako proces wyznaczania długofalowych celów i zamierzeń organizacji, wyboru kierunków działania oraz alokacji zasobów niezbędnych do osiągania tych celów.
D.E. Schendel i K.J. Hatten stwierdzili, że strategia oznacza: główne cele organizacji, podstawowe programy działania, mające na celu realizację tych celów oraz sposoby alokacji zasobów wykorzystywane do zapewnienia relacji między organizacją i jej otoczeniem.
Strategor podaje, że opracowanie strategii oznacza wybór określonej dziedziny działalności przedsiębiorstwa oraz dobór zasobów niezbędnych do przetrwania i rozwoju.
Według K.R. Andrewsa strategia określa dziedziny konkurowania przedsiębiorstwa na rynku, które powinno tak koncentrować swoje zasoby, aby przemienić wyróżniające się na tle konkurentów kompetencje w przewagę konkurencyjną.
W odniesieniu do działań gospodarczych termin ten jest rozumiany rozmaicie.
Z. Pierścionek przyjmuje następującą definicję strategii: “Strategia przedsiębiorstwa to zespół skoordynowanych, dostosowanych do sytuacji firmy oraz otoczenia, sposobów osiągnięcia celów tego przedsiębiorstwa”. Interpretując tę definicję można stwierdzić, że strategia jest zbiorem określonych zasad zarządzania stosowanych przez menadżerów firmy, które są stałe w pewnym okresie i prowadzą do osiągnięcia celu. Zasady te uwzględniają zarówno zasoby firmy jak i reakcje otoczenia.
J. Penc tak formułuje strategię: “Strategia to określona koncepcja systemowego działania (plan działań), polegająca na formułowaniu zbioru długookresowych celów przedsiębiorstwa i ich modyfikacji w zależności od zmian zachodzących w jego otoczeniu, określaniu zasobów i środków niezbędnych do realizacji tych celów oraz sposobów postępowania (reguł działania, dyrektyw, algorytmów) zapewniających optymalne ich rozmieszczenie i wykorzystanie w celu elastycznego reagowania na wyzwania rynku i zapewnienia przedsiębiorstwu korzystnych warunków egzystencji i rozwoju”.
Definicja ta uwzględnia trzy aspekty strategii:
♣ formułowanie celów,
♣ uwzględnienie otoczenia i określenie zasobów przedsiębiorstwa w realizacji celów,
♣ wytyczenie sposobów postępowania do osiągnięcia celów, wybór procesu budowy strategicznej przewagi.
W literaturze przedstawia się jeszcze inne podejście do strategii i jej definiowania:
opracować strategię przedsiębiorstwa to znaczy dokonać wyboru działalności, w której chce ono być obecne, i określić zasoby, jakie są mu niezbędne do przetrwania i rozwoju.
Wyróżnić tu można dwa szczeble strategii:
♣ przynależność przedsiębiorstwa do określonej grupy producentów - wiąże się to z wyborem sektora działalności firmy oraz decyzją o wchodzeniu lub wychodzeniu z tegoż sektora w celu utrzymania zrównoważonego portfela produkcji,
♣ działania przedsiębiorstwa podejmowane w danym sektorze w celu osiągnięcia przez nie korzystnej sytuacji konkurencyjnej
Tak więc strategia to długofalowa polityka działania firmy wytyczająca zasadnicze cele, optymalizująca alokację zasobów potrzebnych do osiągnięcia tych celów, zachowując przy tym równowagę względem otoczenia.
Wymienione ujęcia pojmowania strategii są dość typowe dla większości spotykanych definicji. Elementem wspólnym tych koncepcji jest wybór kierunków (ewentualnie dziedzin) działania oraz dobór i alokacja rzadkich (ograniczonych) zasobów dla realizacji celów przedsiębiorstwa, tj. uzyskania przewagi konkurencyjnej. Można zatem stwierdzić, że aspekt zasobowy ma kluczowe znaczenie dla strategii organizacji.
Przegląd literatury przedmiotu dostarcza wielu użytecznych określeń strategii, wśród których jednak trudno jest znaleźć dwie takie same definicje. Ponadto nie we wszystkich została wyraziście i bezpośrednio podkreślona rola zasobów jako podstawa wyboru strategicznego, choć pośrednio ich znaczenie często ma źródło w przyjętych przez autorów założeniach.
W środowiskach naukowych niemal od początku toczy się dyskusja nt. punktów ciężkości strategii i znaczenia poszczególnych jej aspektów.
Na przykład punktem ciężkości strategii w definicji J. Jeżaka jest system wartości, za którego pomocą przedsiębiorstwo rozpoznaje i dokonuje oceny szans i zagrożeń, jakie się przed nim pojawiają oraz dokonuje wyborów i podejmuje działania mające zapewnić długofalową egzystencję.
Inna definicja precyzuje strategię jako układ celów, zamiarów, zadań, podstawowych reguł i planów realizacji tych celów; plany powinny określać dziedzinę, w której przedsiębiorstwo działa lub powinno działać oraz rodzaj przedsiębiorstwa.
Jak można zauważyć, w obydwu przytoczonych definicjach strategii rola zasobów nie została wyróżniona. Tym niemniej wielu autorów nadaje im szczególne znaczenie w budowie strategii – jako przedmiot analizy wewnętrznej przedsiębiorstwa, oceny jego silnych i słabych stron. Jest to jedno z podejść teoretycznych stosowanych w budowie strategii. Drugą – opozycyjną – koncepcją jest wyróżnienie znaczenia warunków działania przedsiębiorstwa w otoczeniu.
Strategia to przemyślana, ogólna koncepcja działania, której realizacja zapewni przedsiębiorstwu przewagę na rynku, mimo inteligentnego przeciwdziałania konkurencji. Strategia nadaje firmie kierunek. Jest jak kompas wskazujący kurs. Istotą tej strategii jest tworzenie unikalności przedsiębiorstwa, dzięki której osiągnie się przewagę na rynku i będzie łatwo odróżnić daną firmę od konkurencji. Skuteczna strategia nadaję firmie odmienność co pozwala odnieść sukces rynkowy.

1.2. Podstawowe klasyfikacje strategii

Firma ma do wyboru wiele opcji strategicznych. W teorii zarządzania strategicznego istnieje wiele podziałów strategii. Jednak zanim dokona się podziału strategii należy sformułować trzy poziomy strategii:
♣ strategia firmy - określa jaki rodzaj lub rodzaje działalności muszą być prowadzone by osiągnąć przewagę strategiczną,
♣ strategia biznesu - precyzuje działalności, które prowadzą do osiągnięcia założonych celów,
♣ strategia funkcjonalna - działania na każdym poziomie funkcjonalnym firmy, które mają zapewnić realizację strategii biznesu przy wykorzystaniu strategii firmy.
Najważniejsza jest strategia na poziomie firmy. To ona określa strumień działań i decyzji prowadzących do osiągnięcia sukcesu rynkowego.
Jednym z najczęściej stosowanych podziałów strategii na poziomie firmy, często określanym mianem podziału pierwotnego jest podział na następujące strategie:
♣ strategie kosztowe - przewagę konkurencyjną uzyskuje się na drodze redukcji kosztów wytwarzania, często strategię tę utożsamia się ze strategią wolumenu, gdyż duża skala produkcji powoduje obniżenie kosztu jednostkowego,
♣ strategie dyferencjacji (wyróżniania się) - polega na oferowaniu przez przedsiębiorstwo produktów specyficznych, które wyraźnie wyodrębniają się od pozostałych produktów konkurencji, są jednoznacznie utożsamiane z daną firmą
Innym klasycznym podziałem strategii jest podział na:
♣ wiodąca pozycja pod względem kosztów całkowitych - analogia do strategii kosztowych,
♣ zróżnicowanie - inaczej dyferencjacja, stworzenie czegoś co w całym sektorze uznawane jest za unikalne, sposoby zróżnicowania mogą być różne np. wzór wyrobu, marka, technologia, dystrybucja, cechy wyrobu,
♣ koncentracja - przedsiębiorstwo w swym działaniu koncentruje się na określonej grupie nabywców, na określonym produkcie, na określonym obszarze geograficznym, itp., strategia ta polega na założeniu, że firma koncentrując się na danym wycinku czy to segmencie nabywców, czy asortymencie potrafi lepiej obsłużyć swój wąski strategiczny segment niż konkurenci działający w szerszej skali.
Ujecie graficzne trzech podstawowych strategii wg Portera prezentuje rysunek 1

Rysunek 1. Trzy podstawowe rodzaje strategii wg M.E. Portera

Źródło: M. E. Porter, Strategie konkurencji, PWE, Warszawa 1992.

Kontynuując dalej podział strategii na można wyróżnić “trzy klucze do sukcesu rynkowego”:
♣ sposób dostarczenia produktu - strategia charakterystyczna dla firm usługowych, najlepszym wyjaśnieniem tej strategii jest posłużenie się przykładem - McDonald zbudował swą potęgę opierając się na wypracowanym przez siebie sposobie dostarczania produktu klientowi,
♣ konkurencyjna cena - wiąże się ze strategią kosztową - polega na dostarczeniu produktu o podobnej jakości do produktów konkurencyjnych jednak po niższej cenie,
♣ strategia jakości oferowanego produktu lub usługi - polega na zaoferowaniu klientowi produktu o jakości nieporównywalnej z produktami konkurentów, jakość rozumiana jest kategorią klienta a nie kategorią producenta
Przedstawione powyżej podziały strategii nie wyczerpują wszystkich podziałów.
Wyróżnia się jeszcze:
♣ strategię defensywną (obronną, pasywną) dającą w wyniku trwanie, regres, recesję,
♣ strategię ofensywną (aktywną, ekspansywną), której wynikiem jest rozwój ekspansja, w ramach tej strategii wyróżnia się: opanowanie rynków, rozwijanie rynku, rozwój nowych wyrobów, strategię dywersyfikacji, strategię pionierską (przodowania) charakteryzująca się postępem działania w swej dziedzinie, strategię naśladowczą (adaptacyjną) dążąca do jak najszybszego przejmowania wzorów od firmy przodującej.
W ramach tych ogólnych podziałów strategii wyróżnia się szereg mniejszych klasyfikacji strategii na poziomie firmy.
Do tych klasyfikacji należy m.in. podział na:
1. strategie wzrostu:
♣ strategia koncentracji,
♣ strategia integracji pionowej,
♣ strategia dywersyfikacji,
2. strategie stabilizacji
3. strategie obronne:
♣ strategia zwrotu,
♣ pozbycia się,
♣ likwidacji,
4. strategie kombinowane.
Powyższy podział wydaje się najlepiej odzwierciedla różnorodność strategicznych zachowań się firm. Przedsiębiorstwo w zależności od swych zasobów i stanu otoczenia podejmuje strategie wzrostu, stabilizacji, obronną lub kombinację powyższych trzech.
Naturalne wydaje się być dążenie firmy do wzrostu. Tak więc te strategie używane są najczęściej. Jednak czasami zachodzi potrzeba zastosowania strategii stabilizacji np. gdy firma osiągnie dobrą pozycje na stabilnym rynku. Strategie obronne używane są w sytuacjach kryzysowych, szczególnie jeśli chodzi o problemy finansowe lub niekorzystne zmiany w otoczeniu. Często strategię obronną używa się aby przetrzymać trudną sytuację i czekać na odwrócenie negatywnego trendu panującego na rynku.

1.3. Wybrane strategie firmy
1.3.1 Strategia kosztowa

Strategie nazywane kosztowymi ukierunkowują wszystkie działania przedsiębiorstwa na jedne główny cel, jakim jest minimalizacja kosztów całkowitych. Strategie kosztowe opierają się na założeniu, że najlepszą pozycję konkurencyjną uzyskują te firmy, które mają najniższe koszty. Zdolność przedsiębiorstwa do minimalizacji kosztów daje mu przewagę nad konkurentami. Najwyższą marżę uzyskują te firmy, które produkują najtaniej. Z kolei wysoka marża zapewnia przedsiębiorstwu środki możliwe do wykorzystania w realizacji inwestycji a tym samym przedsiębiorstwo umacnia swoją pozycję.
Ze strategią minimalizacji kosztów wiąże się tzw. efekt doświadczenia, mówiący o tym, “że całkowity koszt jednostkowy produktu zmniejsza się o stały procent każdorazowo, gdy skumulowana wartość produkcji się podwaja”. Efekt doświadczenia jest konsekwencją następujących zjawisk:
♣ ekonomika skali - w miarę zwiększania skali produkcji następuje rozłożenie na większą liczbę wyrobów kosztów stałych w wyniku czego koszt jednostkowy spada,
♣ efekt specjalizacji - koncentrując się na jednym rodzaju działalności rośnie wydajność pracy w wyniku czego koszty robocizny na jednostkę produkcji ulegają zmniejszeniu,
♣ efekt innowacji oraz substytucji kapitału i pracy - wprowadzenie nowych technologii produkcji.
Powyższe zjawiska można rozbić na bardziej szczegółowe czynniki:
♣ wyniki uczenia się poszczególnych pracowników i grup,
♣ poprawa struktury organizacyjnej i struktury produkcji,
♣ wprowadzenie systemu informacyjnego dla zarządu,
♣ zbudowanie bardziej efektywnego planowania,
♣ prowadzenie bardziej skutecznej kontroli,
♣ wdrożenie celowych poczynań służących sterowaniu firmą,
♣ poprawa metod pracy,
♣ poprawa koordynacji przebiegu pracy,
♣ wprowadzenie bardziej wydajnego działu utrzymania ruchu,
♣ wprowadzenie bardziej efektywnego składowania,
♣ ulepszenie produktów,
♣ wyższa wydajność pracowników dzięki systematycznemu uczeniu się na stanowisku pracy i dzięki powtarzalności czynności,
♣ bardziej oszczędne wykorzystanie materiałów,
♣ mniejsza ilość braków produkcyjnych,
♣ lepsze nadzorowanie prac,
♣ mniej prac związanych z poprawianiem braków produkcyjnych,
♣ nowsze procesy produkcyjne,
♣ mniejsze zużycie energii,
♣ ulepszone metody produkcyjne,
♣ bardziej intensywne studia dotyczące produkcji przemysłowej
♣ wprowadzenie nowych metod technologicznych do produkcji,
♣ celowe opracowanie nowych rozwiązań konstrukcyjnych dla produktów,
♣ zmniejszenie udziału drogich części w produktach,
♣ eliminacja niepotrzebnych części w produktach na podstawie analizy produkcji,
♣ standaryzacja produktów,
♣ zmniejszenie ilości zmian w produktach,
♣ zwiększenie powtarzalności w produkcji i w sprzedaży,
♣ korzystniejsze ustalenie liczebności partii wyrobów,
♣ lepsze wyposażenie w narzędzia i maszyny,
♣ lepsze wykorzystanie maszyn,
♣ lepsze wykorzystanie lokalowe przedsiębiorstwa.
Tak więc na kształt krzywej doświadczenia wpływ mają rozmaite czynniki.
Poszczególne elementy trzeba starannie badać i wykorzystywać. W praktyce często trudno oddzielić poszczególne przyczyny kształtujące krzywą doświadczeń, ale nie ma wątpliwości co do tego, że na jej podstawie można obniżyć koszty w przedsiębiorstwie.
W firmach istnieją zazwyczaj znaczne możliwości redukcji kosztów. Dzięki świadomej kontroli kosztów można z tych możliwości skorzystać, aby zmniejszyć koszty stałe i zmienne co pozwoli zwiększyć konkurencyjność firmy. Skutki krzywej doświadczenia nie przychodzą same. Kadra kierownicza musi stale pracować nad tym, aby ze wzrostem produkcji dokonywać ulepszeń, starając się w ten sposób obniżyć koszty we wszystkich wydziałach przedsiębiorstwa.
Dla wielu firm działających na wielkim, masowym rynku strategia minimalizacji kosztów stała się podstawą przetrwania i sukcesu.

1.3.2. Strategia integracji pionowej

Integracja pionowa polega na połączeniu technologicznie odrębnych faz produkcji, dystrybucji, sprzedaży lub innych procesów gospodarczych w obrębie jednej firmy. Wyróżnia się cztery stopnie integracji pionowej:
♣ kupowanie i sprzedawanie na rynku od niezależnych jednostek (niezależnym jednostkom) - stopień integracji w tym przypadku jest najniższy, integracja polega na dostosowaniu się odbiorców i nabywców, pewnej wiedzy o rynku,
♣ umowy wieloletnie z niezależnymi dostawcami i odbiorcami - integracja polega na podpisaniu kontraktów wiążących obydwie strony na pewien okres, co powoduje ograniczenie wolnych sił rynkowych,
♣ quasi - integracja pionowa - to związki między przedsiębiorstwami plasujące się
pomiędzy umowami a całkowitym włączeniem kontrahenta do firmy, typowe formy quasi - integracji to: nabycie mniejszościowego pakietu kontrahenta, udzielanie jednostkom powiązanym pożyczek i kredytów, udzielanie kredytów przed dokonaniem zakupów, umowy o wyłączności dostaw, dostawy wyspecjalizowanych urządzeń, wspólne prace badawczo rozwojowe,
♣ integracja pionowa całkowita - włączenie do firmy podstawowej dostawców i/lub odbiorców.
Integracja pionowa całkowita może odbywać się w dwóch kierunkach: w tył
integracja z dostawcami, w przód - integracja z odbiorcami; w obydwu kierunkach - integracja o najwyższym stopniu.
Integracja pionowa może być realizowana metodą wewnętrzną (budowa nowych jednostek), zewnętrzną (nabycie gotowego przedsiębiorstwa).
Wymaga zaangażowania odpowiednich kapitałów, przynosząc firmie określone efekty finansowe pozytywne oraz negatywne. Podejmują decyzję o integracji trzeba wziąć pod uwagę różne aspekty strategiczne związane z tym modelem rozwoju firmy. Należy ocenić efektywność zastosowania nakładów potrzebnych na realizacje integracji i zestawić je z alternatywnymi wykorzystaniami tychże nakładów. Należy wziąć pod uwagę w jakim stopniu jest możliwe zbudowanie przewagi konkurencyjnej integrując się pionowo z kontrahentami. Jeśli strategia ta ciągnie za sobą minimalizację kosztów (np. zawarte kontrakty na pozyskanie surowca po takiej samej korzystnej cenie przez długi okres, zapewnienie ciągłości zbytu przez zawarcie umowy z kontrahentem) to należy oceniać ją jak najbardziej pozytywnie. Negatywnymi stronami omawianej strategii są problemy z zarządzaniem zintegrowaną firmą.
Na naszym rynku najbardziej korzystne metody integracji pionowej to m.in.
zawieranie długoterminowych kontraktów zwłaszcza z dostawcami oraz integracja pionowa w przód. Daje to korzyści w postaci ciągłych dostaw surowców i materiałów po korzystnych
cenach oraz pewność że produkt znajdzie się we właściwym miejscu, właściwym stanie i właściwym czasie (organizowanie drogi producent - klient).
Podsumowując strategia integracji prowadzi do:
♣ możliwości wzrostu firmy - jeżeli doprowadzi do przewagi kosztowej bądź dyferencjacji istnieje możliwości szybkiego wzrostu udziału w rynku,
♣ różnorakiego rozłożenia kosztów i korzyści w zależności od rodzaju integracji (quasi-integracji, integracji całkowitej...),
♣ w przypadku integracji pionowej całkowitej do wzrostu ryzyka i zmniejszenia bezpieczeństwa finansowego firmy; umowy długoterminowe lub quasi-integracja są w tym aspekcie bardziej korzystne.

1.4. Elementy strategii działania przedsiębiorstwa

Każda strategia działania budowana w danym przedsiębiorstwie powinna składać się z kilku elementów. Elementy te są niezbędne by wdrożenie strategii przebiegało prawidłowo i by zidentyfikować dążenia każdej z grup funkcjonalnych przedsiębiorstwa.
Wspomniane elementy strategii to:
♣ Domena działania określa gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby lub usługi, określa misję ( tzn. filozofię działania firmy czyli to co nadaje kierunek działalności) i wizję strategiczną (tzn. sytuację w jakiej firma pragnie i może się znaleźć w przyszłości).
♣ Cele i zadania strategiczne czyli to co musi zrobić firma by znaleźć się w sytuacji określonej w wizji i zapewnić sobie warunki długotrwałej egzystencji.
♣ Strategiczna przewaga to jest to co odróżnia firmę od innych działających w tym samym sektorze, inaczej przyjęcie jednej z ogólnych strategii np. dywersyfikację czy strategię kosztową.
♣ Kluczowe strategie i działania czyli określenie postępowania firmy, która na podstawie swojej strategicznej przewagi osiągnie cele i zadania strategiczne by znaleźć się w sytuacji określonej w wizji a zarazem spełnić określoną misję.
Misja określa zasady działalności gospodarczej. Misja powinna określać dlaczego
klienci powinni kupować towary i korzystać z usług w tej, a nie w innej firmie. Powinna też określać podstawowe powołanie firmy i spełniać rolę motywującą oraz dynamizującą. Wizja wskazuje sytuację, w jakiej przedsiębiorstwo ma się znaleźć po latach. Wizja jest opisem pożądanej przyszłości, opartej na wartościach wynikających z doświadczeń i oczekiwań. Następnym elementem są cele i zadania do osiągnięcia w ramach całego przedsiębiorstwa począwszy od produkcji poprzez administrację do marketingu i sprzedaży. Cele te sformułowane są w taki sposób by były możliwe do osiągnięcia a jednocześnie dawały możliwość odniesienia sukcesu rynkowego i osiągnięcia sytuacji określonej w wizji firmy. Strategiczna przewaga to jest to co odróżnia firmę od innych działających w sektorze. Buduje się ją na podstawie przyjętej strategii firmy.
Natomiast kluczowe strategie i działania to drogi realizacji poszczególnych celów i zadań oparte na strategicznej przewadze przedsiębiorstwa i wykorzystujące potencjał firmy oraz szanse płynące z otoczenia.
Tak zbudowana strategia działania firmy daje pewność że nic nie zostanie pominięte w procesie jej wdrażania i każdy pracownik przedsiębiorstwa będzie świadomy jakiemu ogólnemu i długofalowemu działaniu jest podporządkowana jego praca w firmie.

1.5. Strategia jako etap zarządzania strategicznego

Pojęcie „zarządzanie strategiczne” nie jest w literaturze jednoznacznie interpretowane
(rys. 1.2). Ma charakter wieloaspektowy, przejawiający się z jednej strony jako proces zarządzania (ujęcie dynamiczne), zaś z drugiej – w formie planu strategicznego, przyjętego do realizacji w długim okresie (ujęcie statyczne).
Zarządzanie strategiczne to (...) proces informacyjno-decyzyjny (wspomagany
funkcjami planowania, organizacji, motywacji i kontroli), którego celem jest rozstrzyganie
o kluczowych problemach działalności przedsiębiorstwa, o jego przetrwaniu i rozwoju, ze szczególnym uwzględnieniem oddziaływań otoczenia i węzłowych czynników własnego potencjału wytwórczego.
Biorąc pod uwagę schemat zaprezentowany na rysunku 1.2i podaną definicję, zarządzanie strategiczne powinno uwzględniać:
♣ Określenie, realizację oraz kontrolę strategii w dwóch wymiarach:
– strategia główna ukierunkowana na zarządzanie podporządkowane wzrostowi i rozwojowi przedsiębiorstwa,
– strategie funkcjonalne (cząstkowe) – szczegółowo uwzględniające poszczególne aspekty strategii ogólnej.
♣ Proces informacyjno-decyzyjny realizowany w oparciu o funkcje planowania,
organizowania, przywództwa i kontroli, którego celem jest rozstrzyganie o kluczowych problemach działalności przedsiębiorstwa, ze szczególnym uwzględnieniem wpływu szeroko rozumianych zasobów, będących w jego dyspozycji i wzajemnie zależnych od otoczenia zewnętrznego.

Rysunek 1.5 Schemat zarządzania strategicznego

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

UJĘCIE STATYSTYCZNE

UJĘCIE DYNAMICZNE

PLAN STRATEGICZNY (STRATEGIA)

PROCES ZARZĄDZANIA
♣ strategie podstawowe
♣ strategie dziedzin gospodarowania
♣ plany biznesowe
♣ strategie i plany funkcjonalne dotyczące całego przedsiębiorstwa i jego wyodrębnionych jednostek
♣ procesy informacyjno- decyzyjne
♣ realizacja funkcji zarządzania
(planowanie, organizowanie, przywództwo, kontrola)
♣ instrumenty zarządzania

Źródło: opracowanie własne

Proces zarządzania strategicznego zasobami przedsiębiorstwa ewoluuje w zależności od uwarunkowań otoczenia. Współcześnie można dostrzec wiele zmian w paradygmacie ich postrzegania.
Koncepcja zarządzania strategicznego składa się z następujących etapów:
♣ analizy pozycji wyjściowej firmy i perspektywy jej rozwoju,
♣ określenia celów,
♣ określenia możliwości firmy, jej potencjału, zasobów oraz analiza otoczenia,
♣ budowy wariantów strategii działania
♣ wyboru optymalnego wariantu strategii,
♣ opracowania planu strategicznego i planów szczegółowych przedsięwzięć,
♣ wdrożenia strategii w każdej komórce organizacyjnej firmy i na każdym szczeblu zarządzania,
♣ kształtowania formy organizacyjnej przedsiębiorstwa dostosowując ją do przyjętej strategii,
♣ prowadzenia kontroli strategicznej na zasadzie controllingu.
Proces zarządzania strategicznego możemy sprowadzić do trzech głównych punktów:
♣ analizy strategicznej
♣ wyboru strategii
♣ wdrożenia strategii.
Analiza strategiczna obejmuje określenie celów i misji przedsiębiorstwa oraz przede wszystkim zajmuje się zasobami organizacji i otoczeniem zewnętrznym. Wybór strategii obejmuje formułowanie opcji strategicznych oraz ocenę poszczególnych wariantów i wybór jednej strategii. Etap wdrożenia zawiera już konkretne działania związane z wybraną strategią są to: planowanie zasobów niezbędnych dla realizacji strategii, określenie zmian w strukturach organizacyjnych jeśli takowe są potrzebne, opracowanie systemu kontroli z wdrażaną strategią. Nie ma jednak wyraźnych granic pomiędzy tymi etapami. Proces zarządzania strategicznego ma to do siebie, że wszystkie etapy są niejednokrotnie realizowane równocześnie z wielokrotnymi powrotami do etapów wcześniejszych.

Rysunek 2.5 Model procesu zarządzania strategicznego

Źródło: Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996,

Strategia działania jest więc częścią składową zarządzania strategicznego. Jest wynikiem strategicznego stylu zarządzania. Można powiedzieć że strategia jest trzonem, na którym opiera się proces zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie. Samo poszukiwanie najlepszej strategii i jej budowa jest tylko częścią całego złożonego procesu kierowania opartego właśnie na wybranej przewadze strategicznej.