Zarządzanie.

Bryła morfologiczna systemu zarządzania (Trójwymiarowy model systemu zarządzania): W trzecim wymiarze mamy: 1. B+R, 2. zaopatrzenie, 3.produkcja (genotypowa), 4.sprzedaż i marketing (logistyka zewnętrzna i marketing) Przestrzeń wewnętrzna - architektura organizacji – dochodzi tam do przepływu informacji, sfera decyzyjna. Te trzy wymiary otoczone są otoczeniem
Cechy projektowania: 1) rozwiązywanie problemów (poprzez obmyślanie określonych systemów). 2) projektowanie jest twórczym procesem- twórczość polega na tworzeniu czegoś nowego, to nowe- często związane z ubogacaniem rzeczywistości lub stworzeniem czegoś, czego jeszcze nie było 3) przewaga prac koncepcyjnych nad manualnymi- umysł człowieka, zdolności koncepcyjne 4) proces przetwarzania informacji- pozyskiwanie, analizowanie, przetwarzanie 5) proces projektowania ma otwarty charakter- w procesie projektowania dochodzi ciągle do interakcja pomiędzy projektantem, a otoczeniem, między klientami, pracownikami; uwzględnia je 6) proces projektowania jest procesem modelowania- pewne narzędzie, modele graficzne często stosowane, rysunki, narzędzie w procesie projektowania
Cykl działania zorganizowanego- opracowana przez Francuza Le Chatelier 1. postawienie, określenie celu działania 2. planowanie i organizowanie toku działań- jakie potrzebne są warunki, zasoby, w jakiej ilości, w jakim czasie wprowadzone do działania, by osiągnąć cel 3. pozyskanie zasobów i ich rozmieszczenie w jakiejś przestrzeni, w określonych miejscach organizacji 4. realizacja- przekształcenie zasobów w rezultaty- otrzymujemy ten cel 5. kontrola- musimy ocenić rezultat działania pod kontem oczekiwań, które zostały w pierwszym etapie postawione
Czteroelementowy model- koncepcja systemu zarządzania wg Katedry Projektowania Systemów Zarządzania: Pozwala na szersze spojrzenie na system zarządzania. 1.Wartości i cele 2.Regulacje i struktury 3.Metody i praktyki zarządzania 4.Mechanizmy dostosowawcze –zaznaczony w sposób iluzoryczny – dotyczy funkcjonowania wszystkich elementów systemu
Dywersyfikacja przestrzenno- produktowa: struktura organizacyjna musi być dostosowana do nowych wyznań; zróżnicowanie, dobroczynne zachowanie organizacji, które pozwala przetrwać i rozwijać się, ma większe szanse w odniesieniu sukcesu; dywersyfikacja może mieć charakter produktowy (biznesowy, pokrewny- ktoś ma stację benzynową, oprócz tego są sklepy z częściami, sklep spożywczy, motel, warsztat samochodowy, ten układ jest układem pokrewnym, gdyż łączy tą działalność osoba kierowcy oraz niepokrewne- nie łączą się, ale każdy z nich przynosi dochód) lub rynkowy (przestrzenny)- jeden rynek, wiele krajowych, wiele zagranicznych
Fazy procesu projektowania: 1. Faza wstępna: konkretyzacja celu i zakresu projektowania- trzeba określić rodzaj systemu, określamy jego wielkość, ustalamy pożądane parametry systemu; określamy pewne aktywne ograniczenia- ja mam takie a nie inne możliwości zatrudnienia ludzi np. dostęp do wysoko kwalifikowanych kadr ograniczony; przygotowanie prac projektowych: obejmuje powołanie zespołu projektowego, który składa się z kierownika oraz członków, 2. Faza właściwa, podstawowa- opracowanie projektu, proces wspierany różnymi technikami, metodami, często natury psychologicznej- często stosuje się tu burzę mózgów; podejście adaptacyjne- rozwiązań szukam w innych organizacjach, badam jak oni ten problem rozwiązali, 3.Faza końcowa: wdrożenie projektu- wprowadzenie pomysłów i konkretnych propozycji natury funkcjonalnej, strukturalne, personalnej do życia organizacji kontrola- analiza funkcjonowania w praktyce, stosowana w celu ujawnienia niedoskonałości projektu, by można było zmieniać, by projekt w pełni zadowalał organizację
Formalizacja to ograniczenie swobody działań ludzi w organizacji; przeformalizowanie i nieodformalizowanie organizacji- wszystko zależy od tego, z jaką organizacją mamy do czynienia, wtedy jest to pozytywne lub negatywne; ważne jest przestrzeganie reguł, które obowiązują w organizacji; w ostatnich latach w lotnictwie poluzowano tą formalizację, tu nigdy nie za dużo tej kontroli, nie za dużo kontroli, gdy chodzi o życie ludzkie; proces formalizacji musi być w organizacji realizowany, ale musi być dostosowany formą do organizacji Formalizacja (przedmiot formalizacji): Misja, Domena (obszar, w którym organizacja działa), Strategia (siła kształtująca system, nie jest w systemie)
Formalizacja: Optimum formalizacji w sferze pożądanej standaryzacji działań: Wykres: gdy zwiększa się formalizacja- sprawność pod wpływem działań kreatywnych spada.Sprawność pod wpływem działań standardowych (machinalnych) rośnie przy formalizacji do pewnego momentu, do optimum- wyznaczone przez sumę sprawności działań kreatywnych i standardowych
Formalizacja: Optimum formalizacji w sferze pożądanej kreatywności działań- optimum występuje przy małej formalizacji
Kierunki zarządzania: klasyczny, neoklasyczny- ilościowy, systemowy
Kryterium twórczości: Metoda adaptacyjna- nowe rozwiązania organizacyjne, projekty tworzymy na bazie już istniejących wzorców i rozwiązań funkcjonujących już w innych organizacjach; zadanie- poszukiwanie tego wzorca, firmy działającej w tym samym sektorze, następnie przenieść te rozwiązania na grunt powstającej firmy; zaleta- szybko tworzymy tą nową organizację, wada- nie zawsze uwzględnia warunki nowotworzonej bądź zmienianej organizacji Metoda heurystyczna- stworzenie zupełnie oryginalnego, własnego rozwiązania, które jest oparte na przewidywanych warunkach otoczenia, gdyby ta firma już istniała dzisiaj; Metoda algorytmiczna- wykorzystanie modeli matematycznych, algorytmów do wspomagania procesów zarządzania, w mniejszym stopniu nadaje się do projektowania stanowisk pracy, w większym do planowania systemów informacji kierownictwa, we wspieraniu głównie funkcji logistycznej
Makrootoczenie, otoczenie dalsze: otoczenie ekonomiczne, otoczenie polityczne, otoczenie prawne- reprezentowane przez zespół różnych urządzeń prawnych – ustaw, rozporządzeń, które określają ramy działania dla organizacji; otoczenie demograficzne- wyraz stosunków ludnościowych, które panują w danym państwie: ile ludzi, jaka jest struktura wiekowa, czy się starzeje, czy odmładza społeczeństwo; otoczenie kulturowe- zbiór pewnych norm, wartości, oczekiwań społecznych, które wiążą się ze stylem życia w organizacji; otoczenie techniczne- najważniejsze źródło osiągania przewagi konkurencyjnej, nowe technologie, nowe zasady postępowania w sferze zarządzania otoczenie międzynarodowe
Misja ma szereg funkcji: Ukierunkowująca- ma ułatwi ć integrację celów wewnątrz organizacji; w jakim stopniu i czy w ogóle cele pracowników przyczyniają się do celów, jakie ma organizacja osiągnąć; misja ma uświadomić cele, by pracownicy mieli podobne Stabilizująca- pracownicy na postawie znajomości misji, wypracowują pewne zasady, które oceniamy pozytywnie, które pozwalają na dobrze pojmowaną stabilność organizacji Uwiarygodniająca- stwierdzenie, czy deklaracje ujęte w misji mają potwierdzenie w działaniu; jest to element mobilizacji dla kierownictwa firmy Integrująca- wokół określonych wartości; dotyczy głównie zatrudnionych w organizacji, oni czują się dumni z przynależności do nich, integrują się wokół wyróżniających wartości; to jest takie wzniosłe, ma tworzyć atmosferę w organizacji Inspirująca- może wywoływać u uczestników pomysłowość, może być czynnikiem wyzwalającym pomysły pracowników
Model- Każdy model charakteryzuje się cechami: poglądowość, obecność elementów abstrakcji, fantazji naukowej, elementy hipotetyczności- wywodzi się od słowa hipoteza (stwierdzenie do udowodnienia); w samej konstrukcji zawarte są hipotezy
Modele: modele opisowe- przybierają formy dokumentów np. księga służb, karty stanowisk pracy, instrukcji realizacji procesów, opisy procedur, księga jakości modele graficzne- wszelkiego rodzaju schematy, wykresy, szkice np. schemat struktury organizacyjnej, karta obiegu dokumentów, karta realizacji procesu, metoda Buszarda- przy projektowaniu formalizacji, modele matematyczne- mają swoje zastosowanie przy projektowaniu systemu informacji dla potrzeb zarządzania, gdy chcemy zapewnić sprawność przepływu informacji w systemie, możemy wykorzystać programy, które sankcjonuję odpowiedni rodzaj struktury organizacyjnej modele fizyczne- mają trójwymiarowy charakter, stosowane przy organizacji w ruchu, głównie przy organizacji produkcji
Model 7s- model zarządzania elementami systemu: wartości nadrzędne- mają pochodzenie kulturowe, tworzą pewien fundament, wokół którego oscylują pozostałe elementy np. jakość, spełnienie oczekiwań, także może być to wysoka jakość życia w organizacji, skłonność do zmian, do innowacji, struktura- wiąże się ze schematem organizacyjnym, strategia- wzorzec rozwoju organizacji, tworzymy przyszły obraz organizacji w różnych aspektach, w bieżącym działaniu zdążamy do tego, by ten wzorzec osiągnąć; systemy- traktowane jako pewne szczegółowe rozwiązania dotyczące sposobu zarządzania w organizacji np. system motywowania ludzi, system planowania produkcji, system logistyczny, umiejętności- zdolność wykonania czegoś, umiejętność organizacji jako całości; wyróżniające się kompetencje, specjalne uprawnienia nadane organizacji style działania- relacje występujące wśród ludzi, między kierownictwem a pracownikami, pewien sposób funkcjonowania organizacji: równomierne, nierównomierne, impulsywne, pod wpływem zagrożenia personel- ludzie, najbardziej cenny zasób strategicznie; obecnie nabiera dużego znaczenia ze względu na kluczowe znaczenie wiedzy, uzyskanie przewagi; zasoby wiedzy mają być kumulowane
Model rozwoju Greinera: Etap 1. Wzrost przez kreatywność dochodzi do Kryzysu przywództwa Etap 2. Wzrost przez wytyczne prowadzi do kryzysu autonomii Etap 3.Wzrost przez delegowanie uprawnień prowadzi do kryzysu Etap 4. Wzrost przez koordynację prowadzi do kryzysu biurokracji Etap 5. Wzrost przez współpracę
Model według L.Clatie: Ludzie- sposób oddziaływania na ludzi, mający wywołać u nich odpowiednie postawy, zachowania; konieczność ukształtowania określonej kultury organizacyjnej; dobór odpowiednich stylów kierowania Systemy- pewne sposoby, które stosujemy w sposobie zarządzania produkcją, ale również relacje w komunikacji Struktury- narzędzie w procesie zarządzanie (techniczne podejście) Strategia, Otoczenie- punkt odniesienia
Metoda diagnostyczna- może być stosowana w dwóch przypadkach: najczęściej jest wykorzystywana do zmiany funkcjonujących systemów zarządzania; główna treść- analiza istniejącego stanu organizacji, określeniu jej dysfunkcji, na tej bazie stworzenie rozwiązań eliminujących te dysfunkcje; ustalenie przyczyn i wdrożenie rozwiązań; to podejście można zastosować do organizacji, które nie istnieją, które chcemy stworzyć- sprowadza się do analizy przyszłych warunków istnienia organizacji, warunków związanych z otoczeniem- jak ono będzie wyglądało;
Metoda diagnostyczna: Kryterium porównania:1.Sposób traktowania celów przedsiębiorstwa: Autonomiczny, przez co i usprawnianie funkcje ulegają autonomizacji, Głównym celem jest usprawnianie systemu 2.Sposób podejścia: Statyczny. Istniejący stan rzeczy traktujemy jako punkt wyjściowy projektowania; 3.Koszty projektowania rozwiązania: Tu są większe koszty – zabiegi pracochłonne, Koszty: Wdrożenie – potrzeba wprowadzenia projektu w życie: Mniejsze koszty, modyfikujemy to co było do tej pory, nie burzymy całej organizacji; Koszty funkcjonowania: Koszty są większe niż w metodzie prognostycznej, mniejsza sprawność systemu, większe koszty jego funkcjonowania 4. Adaptacyjność rozwiązań: Mała, niewielka elastyczność 5. Pożądane kwalifikacje projektantów: Mniejsze wymogi- zachowawcze, tradycyjne, tu wymagania mniejsze w stosunku do projektantów
6. Stopień trudności metody: niższy 7. Sfera zastosowania: Lokalne dysfunkcje o niezbyt dużym zakresie, dotyczące wybranych obszarów organizacji 8. Poziom oporów wobec zmian: Większe – eliminacja realnych problemów w organizacji, które dotyczą ludzi, wyeliminowanie stanowisk, zmiana kierownictwa, zmiana sposobu realizacji procedur;
Metoda prognostyczna- nie nawiązuje do rzeczywistości jaka jest, ale zwraca się ku przyszłości, tu cały proces projektowania jest oparty na projekcie wzorcowym- idealnym, optymalnym, który nigdy nie ma szans zaistnienia; Etap 1: określenie celów i przedmiotu badania Etap 2: rejestracja stanu istniejącego w aspekcie Celu- całej organizacji, komórek, pracowników na niższych poziomach; często w sposób nieprecyzyjny i niewłaściwie określony; często trzeba się zastanowić na tym celem przypisanym do organizacji bądź tych niższych komórek; Materiału- pomijamy. Wyboru- kojarzy nam się z materialnym wytworem; z działań wynika pewien efekt- np. informacja, co? Uzyskujemy w wyniku realizacji określonej procedury, dlaczego to? Kolejności- zagadnienie sekwencji działań jest bardzo ważne, nieraz te kolejność będzie nadawała sens określonej procedurze, procesowi; Miejsca- przestrzeń, w niej rozmieszczone są zadania, uprawnienia, funkcje, władza; mogą być rozmieszczone niewłaściwie; pytanie gdzie? I dlaczego tam? Sprzętu, Sposobu, Osoby, Etap 3 krytyczna i konstruktywna analiza stanu istniejącego
Metoda Prognostyczna: Kryterium porównania: 1.Sposób traktowania celów przedsiębiorstwa: Celem jest by organizacja po zmianie miała charakter bardziej rozwinięty i żeby te cele były zbliżone do organizacji 2.Sposób podejścia: Charakter bardziej dynamiczny, perspektywiczny, wychodzimy w przyszłość, poprzez zmiany zdążamy w kierunku organizacji wzorcowej, optymalnej 3.Koszty projektowania rozwiązania: Mniejsze koszty – nie trzeba dokonywać żmudnych pracochłonnych prac związanych z pozyskiwaniem informacji Koszty: Wdrożenie – potrzeba wprowadzenia projektu w życie: Zmiany mają większy charakter, koszty będę większe, stworzenie nieraz nowego układu, organizacje nowotworzone Koszty funkcjonowania: Koszty będą mniejsze, system jest bardziej sprawny (zaprojektowany lepiej) 4. Adaptacyjność rozwiązań: Większa elastyczność 5. Pożądane kwalifikacje projektantów: Większe wymogi- pożądane kwalifikacje personelu muszą być wyższe 6. Stopień trudności metody: Wyższy- trudniejsze- tworzenie projektu w tej metodzie, potrzebny jest pomysł, wiedza 7. Sfera zastosowania: Globalne działania, duże zmiany, zmiany w systemie, Rewitalizacja organizacji, odnowa strategiczna, potrzeba dostosowania się nowej strategii, do nowej sytuacji organizacji 8. Poziom oporów wobec zmian: Gdy system mocno zachwiany, trzeb więcej wysiłku by przywrócić go do stanu równowagi;
Model mechanistyczny: Cechy: 1. Podział pracy: ? 2. Uczestnictwo: Stałe, niezmienne role, wyraźnie oddzielona sfera kierowania od wykonawczej 3.Odpowiedzialność: Ludzie przestrzegają obowiązujących zasad i reguł w organizacji 4.Rozpiętość kierowania: Mała, poszczególni kierownicy mają niewielką ilość podwładnych 5.Kształt struktury: Smukła- więcej szczebli 6.Źródło władzy: Usytuowanie w strukturze- im wyżej ktoś wzniesiony ma większe znaczenie, większy zakres władzy, hierarchia 7.Poziom integracji: Nacisk położony na to, by każdy działał samodzielnie, autonomicznie, byle nie było powiązań wewnętrznych 8.Koordynacja: Pionowy, następstwo przyjętej hierarchii 9.Kryterium specjalizacji: Kryterium funkcji, struktura funkcjonalna 10.Granice: Stałe 11.Główne hasła, paradygmaty: „one Best way”- jedna najlepsza droga
Model organiczny: Cechy: 1. Podział pracy: Mniej komórek, będą określone tylko pewne obszary aktywności 2. Uczestnictwo: Role są płynne, zmienne zatrudnienie, zmienność ról- przełożony- podwładny 3.Odpowiedzialność: Zwracamy uwagę na odpowiedzialność za wyniki 4.Rozpiętość kierowania: Ilość podwładnych większa, duża 5.Kształt struktury: Płaska 6.Źródło władzy: Kompetencje, wiedza dają większe możliwości, sprzyjają elastyczności organizacji 7.Poziom integracji: Praca zespołowa, integracja celów pracy i firmy 8.Koordynacja: Różnorodny, w dużym stopniu poziomy, mieszany, oba typy występują 9.Kryterium specjalizacji: Przedmiot 10.Granice: Zmienność, brak wyrazistych granic w organizacji 11.Główne hasła, paradygmaty: Elastyczne przystosowanie się do warunków- sprzyja większej organizacji struktury organizacyjnej
Organizacja mechanistyczna: Cechy: 1. Zadania: Są wysoce rozczłonowane i wyspecjalizowane, niewiele uwagi przywiązuje się do wyjaśnienie relacji pomiędzy zadaniami i celami organizacji 2.Definicja ról: Specyficzna- prawa, obowiązki oraz metody techniczne zapisane dla każdego członka 3. Struktura kontroli, władzy, komunikacji: Hierarchiczna- sankcje wynikajże z umowy o pracę pomiędzy pracownikami i organizacją. 4. Informacja i przywództwo: Informacje istotne dla sytuacji i działalności operacyjnej organizacji formalne zastrzeżona dla dyrektora naczelnego.
5. Komunikacja: Odbywa się przede wszystkim pionowo, pomiędzy przełożonymi i podwładnymi. 6. Lojalność: Naciski na lojalność wobec organizacji i posłuszeństwo wobec przełożonych.
Organizacja organiczna: Cechy: 1. Zadania: Są bardziej niezależne, duży nacisk kładzie się na uzgodnienie zadań i celów organizacji. 2.Definicja ról: Uogólniona- członkowie przyjmują odpowiedzialność za wykonanie zadania, wykraczająca poza indywidualną definicję ról. 3. Struktura kontroli, władzy, komunikacji: Sieciowa- sankcje wynikające bardziej ze wspólnoty interesów niż od stosunków umownych. 4. Informacja i przywództwo: Przywódca nie jest z założenia uważany za wszechwiedzącego, ośrodki wiedzy rozsiane są po całej organizacji. 5. Komunikacja: Odbywa się zarówno pionowo jak i poziomo, w zależności od tego, gdzie znajduje się potrzebna informacja. 6. Lojalność: Zaangażowanie w realizację celów organizacji bardziej cenione niż lojalność i posłuszeństwo
Otocznie bliższe, mikrootoczenie: konsumenci, nabywca, dostawca, konkurencja, organy kontroli zewnętrznej, organy wiedzy terenowej – dużo od nich zależy, jeśli chodzi o warunki funkcjonowania; stosowanie pewnych ulg w zakresie podatków lokalnych, korzystne warunki w zakresie inwestowania na rynku, rynek pracy, organizacje finansowe Otoczenie burzliwe: (Struktury dywizjonalne, Struktury projektowe, Struktury macierzowe, Struktury holdingowe) Cechy: Ciągłe zmiany wyrobów lub usług, Zmieniająca się konkurencja, Niemożliwe do przewidzenia działania władz państwowych, Zasadnicze innowacje techniczne, Gwałtowne zmiany społeczne, Dość zdecentralizowane struktury, elastyczna struktura, Poszukiwanie podejścia dynamicznego, Świadomość większego systemu
Otoczenie stałe: (Struktury liniowe, Struktury funkcjonalne): Cechy: Niezmieniające się wyroby i usługi, Niewielu nowych konkurentów, Konsekwentne działanie władz państwowych, Niewiele nowości technicznych, Dojrzałe stosunki ze związkami zawodowymi, Stabilne warunki polityczne i ekonomiczne, Przestrzeganie statycznych zasad organizacji, Sformalizowania i scentralizowana struktura
Otoczenie zmienne: (Struktury liniowo- sztabowe) Cechy: Umiarkowane zmiany wyrobów lub usług, Stali wielcy konkurenci przy pojawianiu się nowych, Stopniowe zmiany techniczne, Kombinacja zasad statycznych i podejścia dynamicznego, Sztab funkcjonalny i umiarkowana decentralizacja, Obserwacja otoczenia
Plan funkcji (klasyfikator funkcji): Działy funkcji (skojarzone z określonymi funkcjami organicznymi) Grupy funkcji, Podgrupy funkcji, Zespoły funkcji, Funkcje
Podsystemy: techniczny- struktura organizacyjna, wyposażenie, zasoby materialne, które posiada organizacja, musi być dostosowane do celu, jaki organizacja ma osiągnąć społeczny- ściśle związany z ludźmi i celami, Ekonomiczny
Potencjał organizacji- zdolność danej organizacji do osiągania celów; oprócz elementów zależny w potencjale organizacyjnym, zależy także od stanu zasobów
Potencjał organizacyjny- część tej zdolności, która tkwi w systemie zarządzania; będzie zależał od rozwiązań strukturalnych, old stosowanych metod zarządzania, od kwalifikacji personelu, od umiejętności wyboru w różnych sytuacjach
Projektowanie celu i wartości: Cele i wartości w systemie zarządzania mają nadrzędny charakter, pozostałe muszą być podporządkowane im. Cele mają charakter zróżnicowany, hierarchiczny. Istota celów oraz sposoby ich kształtowania Cel-z tym pojęciem wiążemy następujące: misja organizacji, wizja, cele strategiczne, cele taktyczne, operacyjne Misja- pojęcie o największym zakresie; sformułowanie jej i uświadomienie sobie, co jest misją naszej organizacji; różnie przez różnych autorów definiowana: myśl przewodnia- coś, co stanowi punkt odniesienia w działaniu organizacji; główna idea funkcjonowania organizacji; Wartości się nie projektuje, je się wybiera i respektuje w działalności, gdzie je umieścić- w misji, mogą mieć różnorodną treść np. stawianie na wiedzę, uczenie się organizacji; stawianie na pracownika; dobrze jest tu podać unikalne wartości, takie, które inne organizacje nie oferują klientom; pokazać, że nasza firma jest szczególna, pokazać wartości cenne dla np. nabywców, klientów.
Struktury: smukłe- mają więcej szczebli płaskie- mają mniej szczebli
Struktura organizacyjna składa się z elementów statycznych i dynamicznych:1. statyczne (klocki, z których budujemy organizację): stanowisko pracy, składniki: cel, człowiek, tworzywo, informacja, narzędzia, komórka organizacyjna, jednostka organizacyjna. 2. Dynamiczne- kojarzą elementy statyczne, organizacja nabiera ducha, następują procesy, organizacja żyje. Relacje: Służbowe, Informacyjne, funkcjonalne- więzi, które rodzą się na gruncie merytorycznej pomocy, która jest niezbędna dla kierowników, więzi techniczne Struktury organizacyjnej odpowiednie dla typów organizacji dywersyfikacji przestrzenno- produktowej: (1)Struktura funkcjonalna: Jeden rynek, Jeden produkt (biznes) (2)Struktura dywizjonalna: Jeden rynek, Wiele produktów pokrewnych (3)Struktura holdingowa: Jeden rynek, Wiele produktów niedokrewnych (4) Struktura geograficzno- krajowa: Wiele rynków krajowych, Jeden produkt (biznes) (5)Struktura macierzowa: Wiele rynków krajowych, Wiele produktów pokrewnych (6) struktura produktowo – geograficzna: Wiele rynków krajowych, Wiele produktów niedokrewnych (7) geograficzno –międzynarodowa: Wiele rynków zagranicznych, Jeden produkt (biznes) (8) geograficzno produktowa: Wiele rynków zagranicznych, Wiele produktów pokrewnych (9) macierzowo – globalna: Wiele rynków zagranicznych, Wiele produktów niedokrewnych
Struktury organizacyjne usytuowane ze względu na stopień dywersyfikacji przestrzenno- produktowej: struktura funkcjonalna- finanse, sprawy osobowe, produkcja, marketing, badanie i rozwój; struktura dywizjonalna- kryterium wyodrębniania poszczególnych segmentów struktury jest kryterium produktu; truktura holdingowa- gdy w org. mamy doczynienia z sytuacją, gdy prowadzimy biznesy ze sobą nie spokrewnione; holding- spółka spółek, łączy- związki kapitałowe (na poziomie spółki matki podejmuje się kluczowe decyzje wykorzystania i dyspozycji zasobów finansowych) i związki personalne; spółki córki- prowadzą swoją działalność, nie związaną z matką; struktura geograficzno- krajowa: Polska podzielona na trzy regiony: północny, centralny, południowy; w każdym regionie jest struktura funkcjonalna; każdy region ma swoją strukturę; elementem łączącym jest sztab: struktura macierzowa- dość konfliktowa, dwuwymiarowa: produktowy wymiar i rynkowy; struktura konfliktowa, nie respektuje jednego szefa, jest dwóch: menedżer produktu, menedżer rynku Systemy- podział ze względu na odniesienia i zachowania wobec organizacji: system otwarty- czuły na impulsy płynące z zewnątrz, uzależniony od otoczenia; jest zasilany przez otoczenie system zamknięty- tworzy swój własny świat, izoluje się od otoczenia; w świecie organizacji ma charakter przejściowy, bardzo rzadki, najczęściej takie organizacje giną, jeśli mają cały czas taki stosunek do otoczenia adaptacyjny- potrafi dostosować się do wymogów otoczenia; przedsiębiorstwo, które bada rynek, dokonuje zmian pod wpływem sytuacji, która jest w otoczeniu elastyczny- organizacje reagują i zmieniają zachowania probabilistyczny- trudno określić zachowania organizacji, jej działanie, możemy je tylko określić z pewnym prawdopodobieństwem Systemy techniczne – struktura i zasoby materialne, które posiada organizacja, musi być dostosowywane do celu jaki ma osiągnąć org. Społeczny – ściśle związany z ludźmi i celami Ekonomiczny
System zarządzania - definicja: sposób sprawowania władzy w organizacji; władza- możliwość wywierania wpływu; władza władzy nie równa; organizacja- twór hierarchiczny; władza nierównomiernie rozłożona; ta definicja zbyt ogólna
Szkoły zarządzania: Klasyczna- organizacja jako organizm Humanistyczna- organizacja jako forma zespolenia ludzi Ilościowa- modele matematyczne
Trzeci wymiar: Funkcje organiczne (rzeczowe każdej organizacji): Funkcja genotypowa – zalicza organizacje do pewnej działalności, w przedsiębiorstwie produkcyjnym funkcja produkcyjna Funkcja marketingowa – ocena szans rynkowych, wykorzystanie narzędzi marketingu w celu funkcjonowania firmy na rynku Funkcja personalna – pozyskiwanie zasobów ludzkich, ich integrowaniu i wykorzystywaniu na potrzeb danej organizacji Funkcja logistyczna: Funkcja logistyki wewnętrznej – zasilanie materialno-energetyczne danej organizacji – wszystko co potrzebne do funkcjonowania organizacji Funkcja logistyki zewnętrznej – doprowadzenie produktu do odbiorców Funkcja ewidencyjno-księgowa – ewidencjonowanie operacji gospodarczych w sensie kosztowym Funkcja statystyczna – w sensie nie kosztowym Funkcja utrzymania ruchu – opieka nad sprzętem Funkcja badania i rozwoju – nowe technologie, nowe produkty, metody w sferze zarządzania, nowe produkty Funkcja informatyczna
Warstwowy model organizacji (model cebuli)-: 1. kulturowo- poznawczy: wyróżniamy tu tożsamość- związaną z osobowością org, podstawa wyróżniania, predyspozycje (system wartości w organizacji)- klient, otwartość org na otoczenie, kreatywność, przywództwo kosztowe- utrzymywanie poziomu kosztów poniżej kosztów konkurencji, procesy społeczne 2. polityczno-behawioralny, związany z polityką przedsiębiorstwa, ale także polityką ludzi; wyodrębnia się tu misje i cele 3.techniczno-ekonomiczny, stwarza warunki do funkcjonowania org, określa te warunki, by organizacja mogła spełniać misję i realizować cele; mowa tu o potencjale rzeczowym, struktury- organizacyjne, systemy-pewne sposoby postępowania, np. motywowania ludzi do pracy
Wizja jest wyobrażeniem o przyszłym stanie firmy. W wizji zawarte są elementy podejścia prognostycznego. Wizja: rozwojowa- pewien docelowy obraz organizacji w przyszłości, znaczenie korzystniejszy od stanu obecnego; wiąże się z większym potencjałem organizacji, zmianą produktu itp. przełomu- związana najczęściej ze zmianą misji organizacji, zmiana działania organizacji stabilizująca- występuje zwłaszcza w firmie rodzinnej.