Umiejętności kierownicze.

Kierowanie określono jako sztukę realizowania czegoś za pośrednictwem innych ludzi. Kierownicy osiągają cele organizacji powodując wykonanie potrzebnych zadań przez innych, nie zaś drogą wykonania ich przez nich samych.
Proces kierowania poddany był różnorodnym, wielostronnym obserwacjom i analizom. Kierowanie określamy jako proces dlatego, że wszyscy kierownicy, bez względu na osobiste uzdolnienia i umiejętności, podejmują pewne wzajemne powiązane działania dla osiągnięcia pożądanych celów. Powodem, dla którego ludzie podejmują działanie, jest konieczność zaspokojenia własnych potrzeb oraz osiągnięcia celu działań grupowych, takich jak np. wytworzenie określonych przedmiotów.
Kierowanie jest to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów.
Planowanie wskazuje, że kierownicy z góry obmyślają swoje cele i działania. Działania te są zazwyczaj oparte na jakiejś metodzie, planie czy logice, a nie na przeczuciu.
Organizowanie oznacza, że kierownicy koordynują ludzkie i materialne zasoby organizacji.
Efektywność organizacji zależy od jej umiejętności gospodarowania zasobami dla osiągnięcia celów. Jest oczywiste, że im bardziej będzie zintegrowana i skoordynowana praca organizacji, tym większe będą jej efekty. Częścią pracy kierownika jest osiągnięcie takiej koordynacji.
Przewodzenie określa, w jaki sposób kierownicy kierują podwładnymi i wpływają na nich, doprowadzając do tego, by wykonywali potrzebne zadania. Przez wytworzenie odpowiedniej atmosfery ułatwiają podwładnym pełne wykorzystanie ich możliwości.
Kontrolowanie oznacza, że kierownicy starają się zapewnić to, by organizacja zmierzała do swych celów. Jeśli jakaś część organizacji podążą w złym kierunku, kierownicy starają się wykryć tego przyczyny i poprawić sytuację.
Kierownicy korzystają z wszystkich zasobów organizacji – pieniędzy, wyposażenia, informacji a nie jedynie ludzi – do osiągnięcia celów. Ludzie są najważniejszym zasobem każdej organizacji, lecz kierownicy ograniczaliby swoje osiągnięcia, gdyby nie korzystali także z innych dostępnych zasobów organizacyjnych.
Kierownik to taka osoba, która ustala cele działania, bądź realizuje cele ustalone przez osoby z wyższych szczebli hierarchii, formułuje politykę grupy, czyli ustala sposoby i czas realizacji zadań składowych celu ogólnego, koordynuje działalność grupy, jest ekspertem. Reprezentuje grupę na zewnątrz, jest twórcą i kontrolerem stosunków interpersonalnych w obrębie grupy, rozdaje kary i nagrody, rozstrzyga sytuacje konfliktowe, stanowi wzorzec zachowania dla innych członków grupy, ale również może być „kozłem ofiarnym”, na którego współpracownicy zrzucają odpowiedzialność w przypadku niepowodzeń.
Rozległość i różnorodność ról, jakie musi wypełnić kierownik, powoduje, że jednej osobie niezwykle trudno sprostać wyżej podanym wymaganiom. Jest to zatem idealny model sprawowania kierownictwa, model, którego urzeczywistnienie winno być przedmiotem dążeń i wysiłków osób znajdujących się na kierowniczych stanowiskach. Aby jednak model ten mógł być urzeczywistniony, niezbędna jest władza, czyli możliwość wywierania wpływu na inne osoby, możliwość wynikająca z określonej pozycji w hierarchii społecznej lub określonych cech osobistych, takich jak np. zdolność przekonania czy podporządkowanie sobie innych. Wpływ wynikający z posiadania władzy wyraża się możliwością wyznaczania lub modyfikowania postępowania drugiego człowieka, np. przez nakazywanie mu, aby przedmiot został wykonany w określony sposób.
Podstawową odniesienia sukcesu w kierowaniu jest zdolność przystosowania się do zmieniających się warunków działania, czyli tzw. giętkość lub elastyczność. Cecha ta związana jest z inteligencją. Inna ważną zaletą osobistą jest zdolność szybkiego podejmowania decyzji, co nie znaczy rozumieć, że każda szybka decyzja to dobra decyzja. Pomocne w sprawowaniu kierownictwa są również: dojrzałość społeczna, rozumiana jako wysoki poziom motywacji dla działania zespołowego, wysoki poziom ogólnej aktywacji, tendencja do działań zmierzających do zmiany na lepsze zastanych rozwiązań oraz umiejętności logicznego myślenia. Ostatnie z tych własności są szczególnie przydatne za względu na to, że kierownicy częściej niż inni członkowie grupy muszą dokonywać diagnozy i interpretacji sytuacji oraz częściej niż inni informują i zalecają konieczność podjęcia modyfikacji działań.
Równie ważnym, jak cechy osobiste, czynnikiem wpływającym na kierowanie ludźmi są sytuacje zewnętrzne, zmienne w swojej istocie czynniki sytuacyjne, czyli konkretne warunki działania. Jeżeli wykonanie określonego zadania wymaga umiejętności rozwiązania problemów, to osoba posiadająca takie umiejętności będzie efektywną; jeżeli skład personalny grupy wymaga stosowania zachęt i nagród, to skuteczny będzie ten kierownik, który preferuje ten właśnie sposób oddziaływania na współpracowników.
Kierownicy są odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialność, nie tylko za własną pracę, ale i za pracę innych, mają oni obowiązek dopilnowania, by określone zadanie było skutecznie wykonane, muszą ustalić, kto ma wykonać określone zadania i przydzieli je odpowiedniemu podwładnemu.
Kierownicy podejmują trudne decyzje. Nie ma organizacji, w której wszystko stale biegnie gładko. Nie ma prawie granic liczby i rodzajów problemów, jakie mogą wystąpić: trudności finansowe, kłopoty z pracownikami, różnice poglądów na politykę organizacji. Od kierowników oczekuje się, że znajdą rozwiązania trudnych problemów i że doprowadzą do wdrożenia podjętych decyzji, nawet jeśli będą one niepopularne.
Przytoczone tu krótkie opisy ról kierowniczych wskazują, że kierownicy często muszą „ zmieniać kostium” i być wyczuleni na to, jaka rola jest potrzebna w danej chwili. Umiejętność rozpoznania odpowiedniej roli do zagrania i częstej ich zmiany charakteryzuje skutecznego kierownika.
Od tego, jak kierownicy wypełniają swoje zadania, zależy skuteczność realizacji celów organizacji i zaspokojenia przez nią potrzeb społecznych. Jeśli kierownicy nie wywiązują się dobrze ze swych zadań, organizacja nie zdoła realizować celów. Organizacje funkcjonują w skali społeczeństwa właśnie tak, jak kierownicy działają w skali organizacji.
Od kierownika wymaga się, aby działalność była zarazem sprawna i skuteczna. Chociaż jednak sprawność jest ważna, podstawowe znaczenie ma skuteczność.
Jest wiele różnych rodzajów kierowników, o rozmaitych zadaniach i zakresach odpowiedzialności. Kierowników można klasyfikować na dwa sposoby: według zajmowanego przez nich szczebla w organizacji – tzw. kierownicy pierwszej linii, kierownicy średniego szczebla i najwyższego szczebla – oraz według zakresu działalności organizacyjnej, za który są odpowiedzialni – tzn. kierownicy funkcjonalni i ogólni.
Kierownicy pierwszej linii. Najniższy szczebel w organizacji, na którym ponosi się odpowiedzialność za pracę innych. Kierownicy ci nadzorują jedynie wykonawców; nie są przełożonymi innych kierowników. Przykładami kierowników pierwszej linii są brygadzista lub mistrz w zakładzie produkcyjnym, kierownik pracowni w zakładzie badawczym czy kierownik działu w dużym biurze.
Kierownicy średniego szczebla. Kierują oni pracą innych kierowników, a niekiedy także wykonawców. Głównym zadaniem kierowników średniego szczebla jest sterowanie działaniami realizującymi politykę przedsiębiorstwa i równoważenie wymagań ich przełożonych z możliwościami ich podwładnych. Przykładem kierownika średniego szczebla jest kierownik zakładu w firmie elektrotechnicznej.
Kierownicy najwyższego szczebla. Składają się oni z względnie niewielkiej grupy dyrektorów i odpowiadają za całość zarządzania organizacją. Ustala on politykę i współdziała z otoczeniem. Typowymi tytułami członków naczelnego kierownictwa są: „dyrektor naczelny”, „prezes”, „pierwszy zastępca dyrektora”.
Kierownicy stosują kilka sposobów wpływania na postępowanie z podwładnymi.
Wymuszanie zachodzi wówczas, gdy podwładny akceptuje prawo kierowania do stosowania rozmaitych środków przymusu, takich jak np. pozbawienie nagrody (zapłaty) lub stosowania kar uniemożliwiających bądź utrudniających zaspokojenie potrzeb.
Nagradzanie jest możliwe, jeżeli podwładny widzi związek pomiędzy spełnianiem wymagań zwierzchnika a otrzymaniem nagrody zaspokajającej określoną potrzebę.
Odwołanie się do kompetencji zwierzchnika polega na tym, że podwładny spostrzega, iż kierujący posiada wiedzę i umiejętności, które są wykorzystywane także do zaspokojenia jego potrzeb.
Odwołanie się do autorytetu formalnego kierownika ma miejsce wówczas, gdy podwładny akceptuje zwierzchnika jako osobę, która na mocy tradycji lub konwencji posiada prawo do wpływania na jego postępowanie.
Odwołanie się do prawa egzekwowania i kontroli wspólnych poprzednich ustaleń jest możliwe, jeżeli podwładny uważa, że ma współudział w wykonywaniu zadań oraz kontrolowaniu ich przebiegu.
Dla efektywnego sprawowania kierownictwa jest rzeczą niezmiernie ważną, aby kierownik jasno zdawał sobie sprawę z tego, jakimi sposobami sprawuje lub zamierza sprawować władze oraz przekazywał to podwładnym. Postępowanie takie pozwoli uniknąć konfliktów, między innymi tych określonych jako kompetencyjne.
Wszyscy kierownicy wchodzą w stosunki międzyludzkie z podwładnymi, kolegami i przełożonymi, którzy z kolei dostarczają kierownikom informacji potrzebnych im do podejmowania decyzji. Te różne aspekty pracy kierownika powodują, że kierownicy na wszystkich szczeblach odgrywają wiele ról:
Interpersonalne role kierownicze. Trzy interpersonalne role ułatwiają kierownikowi utrzymanie nie zakłóconego funkcjonowania organizacji. Chociaż więc związane z nimi obowiązki często są rutynowe, kierownik nie może ich lekceważyć.
Pierwszą jest rola reprezentacyjna. Kierownik jednostki musi niekiedy pełnić określone funkcje ceremonialne – witać gości, wziąć udział w weselu podwładnego, zaprosić klienta na obiad itp. Po drugie, kierownik odgrywa rolę przywódcy, zatrudniając szkoląc, motywując i zachęcając pracowników. Szczególnie kierownicy pierwszej linii uważają, że skuteczne odgrywanie tej roli ma zasadnicze znaczenie dla efektywności ich pracy. Po trzecie, kierownik odgrywa rolę łącznika między ludźmi, mając do czynienia z ludźmi innymi niż podwładni i przełożeni.
Informacyjne role kierownika. Kierownikowi potrzebna jest informacja, aby mógł podejmować właściwe decyzje; inni w jego jednostce czy organizacji są zależni od informacji otrzymanych od niego lub przekazywanych za jego pośrednictwem. Kierownicy zbierają i rozpowszechniają informacje, odgrywając trzy role informacyjne. Po pierwsze, role monitora – kierownik wciąż poszukuje informacji, która mogłaby być wykorzystana z pożytkiem. Zadaje pytania podwładnym, zbiera też informacje napływające spontanicznie, zwykle przez swe osobiste kontakty. Rola monitora umożliwia zazwyczaj kierownikowi zajmowanie pozycji najlepiej poinformowanego członka grupy. Po drugie, rolę upowszechniającego – kierownik przekazuje podwładnym ważne informacje, które bez tego byłyby dla nich niedostępne. Wreszcie po trzecie, rolę rzecznika – kierownik przekazuje część zebranych przez siebie informacji osobom spoza jednostki, czy nawet spoza organizacji. Zaspokajanie potrzeb informacyjnych przełożonych przez zapewnienie im dopływu informacji jest ważnym elementem roli rzecznika. Innym jest komunikowanie się z otoczeniem, na przykład gdy dyrektor firmy przemawia do grupy obrońców interesów konsumenta lub gdy kierownik produkcji przekazuje uwagi, w jaki sposób dostawca powinien zmodyfikować dostarczany przez siebie wybór.
Decyzyjne role kierownika. Dotychczas wiedzieliśmy, że kierownik przekazuje innym informacje, które zebrał. Informacje są też jednak dla kierowników podstawowym tworzywem decyzji. Kierownik odgrywa cztery role decyzyjne. W roli przedsiębiorcy stara się on udoskonalić swoją jednostkę. Na przykład, gdy trafi do niego dobry pomysł, wdraża on program rozwojowy, mający na celu przekształcenie tego pomysłu w rzeczywistość. Sam też z własnej woli inicjuje zmiany. W roli przeciwdziałającego zakłóceniom kierownik reaguje na sytuacje, które są poza jego kontrolą, jak strajk, bankructwo odbiorcy, zerwanie kontaktu itp. Jako rozdzielający zasoby kierownik jest odpowiedzialny za decyzje, jak i komu przydzielone zostaną zasoby organizacji, oraz za własny czas. Ponadto kierownik sprawdza wszystkie ważne decyzje podjęte przez innych w jego jednostce przed wprowadzeniem ich w życie. Odgrywając rolę negocjatora dyrektor naczelny zawiera umowę z firmą doradczą; kierownik produkcji przygotowuje kontrakt z dostawcą; kierownik biura rozwiązuje problem z przedstawicielem związku zawodowego. Kierownicy poświęcają wiele czasu na negocjacje, gdyż tylko oni mają informację i autorytet potrzebny negocjatorom.
Kierownik to interesująca „postać”, ponieważ zwraca uwagę na niepewne, burzliwe środowisko, w którym działa. Rzeczywiste wydarzenia i sytuacje są bowiem jedyne w części możliwe do przewidzenia i kontrolowania, a kierownik często musi sobie radzić z nimi w miarę ich występowania. Kierownicy nie mają ani czasu, ani chęci na to, by być refleksyjnymi myślicielami – przede wszystkim są działaczami, radzącymi sobie z dynamicznymi wyzwaniami i niespodziankami.
Kierownik wie jak rozstrzygać nieporozumienia i konflikty pojawiające się w trakcie realizacji wyznaczonych celów. Konflikty posiadają swoje przyczyny, są wywoływane przez określone zdarzenia. Konflikty przebiegają w określony sposób. Na początku można więc mówić o fazie niejawnej konfliktu, kiedy to strony nie komunikują sobie wzajemnie, że istnieją jakieś sprawy sporne, że pojawiają się jakoś zastrzeżenia. Następną fazą konfliktu jest kontrowersja, czyli taka sytuacja, w której obie strony zgłaszają pretensje i zastrzeżenia wobec siebie nawzajem. Konflikt nie rozwiązany na etapie kontrowersji przechodzi w rywalizację, czyli podejmowanie działań mających zapewnić jednej ze stron całkowite zwycięstwo. Ostatnią fazą konfliktu jest walka, czyli takie działania, które nie są nakierowane na przedmiot konfliktu, ale ich celem jest destrukcja lub zniszczenie pracownika.
Rozwiązując konflikt kierownik może się posłużyć jedną z następujących strategii:
- może być mediatorem i pomóc w określeniu sytuacji konfliktowej, w wyniku czego konflikt może okazać się pozorny;
- może być mediatorem kompromisu, czyli zapewnienia każdej ze stron częściowego zwycięstwa i częściowej przegranej zarazem;
- może być arbitrem przyznającym rację jednej ze stron i wyznaczającym rozwiązanie.
Wybór jednej z wymienionych strategii uzależniony jest przede wszystkim od specyfikacji i dotychczasowego przebiegu konfliktu oraz od pozycji kierownika. Najkorzystniejsze jest oczywiście zastosowanie jednej z dwóch pierwszych strategii.
Organizacje są potrzebne w naszym społeczeństwie, gdyż mogą realizować to, czego nie może zrobić jednostka; ułatwiają zachowanie ciągłości wiedzy; umożliwiają kariery. Kierowanie organizacjami obejmuje planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie pracy jej członków dla realizacji ustalonych celów.
Przy prowadzeniu organizacji kierownicy odgrywają różnorodne role międzyludzkie, informacyjne i decyzyjne. To, że kierownicy muszą opierać się na swych zawodnych sądach przy postępowaniu z ludźmi i podejmowaniu decyzji, wskazuje na to, że kierowanie pod wieloma względami jest wciąż jeszcze sztuką.
Dążenie do rozpoznania organizacji, które wiele rzeczy robią dobrze i do uczenia się od nich jest dodatnim bodźcem dla kierowników pragnących we własnych przedsiębiorstwach stworzyć warunki doskonałości.
Kierownicy są odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialność nie tylko za siebie ale za ludzi ( pracowników). Muszą równoważyć konkurencyjne cele i określić priorytety oraz umieć myśleć analitycznie i koncepcyjnie. Są rozjemcami, politykami, dyplomatami i decydentami. Najważniejsze, aby kierownik dostrzegał potrzebę zmiany roli stosownie do potrzeb.


LITERATURA:
1) Mika Stanisław, Psychologia społeczna, Warszawa 1981.
2) Scott W. E. Cummings L.L., Zachowanie człowieka w organizacji, Warszawa 1983.
3) Webber Ross A., Zasady zarządzania organizacjami, Warszawa 1990.