Rola analizy ekonomicznej w firmie

POJĘCIE I ZADANIA ANALIZY EKONOMICZNEJ
Analiza ekonomiczna działalności gospodarczej jest to zespół czynności badawczych, dotyczących jej wyników rzeczowych i finansowych, stanu ekonomicznego i pozycji na rynku oraz organizacji procesów i metod działania.
Pojęcie analizy ekonomicznej odnosi się do metody badania naukowego, która polega na rozłożeniu badanego przedmiotu lub zjawiska na części składowe, w celu wykrycia składników przyczyniających się do kształtowania danego podmiotu lub zjawiska.
Celem analizy ekonomicznej jest przygotowanie odpowiednich informacji stanowiących podstawę do podejmowania decyzji gospodarczych. Analiza ekonomiczna zapoznaje z występującymi faktami i zjawi-skami oraz ustala przyczyny tych zjawisk i faktów. Analiza ekonomiczna służy do oceny działalności i jej skutków. Wyniki te służą przede wszystkim do samokontroli i samooceny własnej działalności. Na pod-stawie danych analizy ekonomicznej można ustalić, czy dotychczasowa działalność przebiega zgodnie z założeniami oraz można określić i uzasadnić najkorzystniejsze kształtowanie się działalności w przyszło-ści.
Zespól czynności koncepcyjnych, rachunkowych i porównawczych, składających się na analizę ekono-miczną, ma na celu:
- zebranie odpowiednich informacji o stanie faktycznym, jego przyczynach i tendencjach,
- krytyczną ocenę istniejącego stanu, zamierzeń i tendencji,
przeprowadzenie rachunku ekonomicznego, który ustaliłby skutki tego stanu,
- określenie i uzasadnienie najkorzystniejszego rozwiązania,
- postawienie wniosków pozwalających na powzięcie prawidłowych decyzji gospodarczych.
Przeprowadzenie analizy ekonomicznej jest konieczne dla racjonalnego gospodarowania i osiągania optymalnych efektów ekonomicznych.
Realizując przedmiotowy zakres swego działania, analiza ekonomiczna spełnia następujące zadania:
- umożliwia zapoznanie się z zadaniami działalności gospodarczej i ich realizacją
- umożliwia zapoznanie się ze stanem ekonomicznym czynników produkcji i metodami gospodarowania
- umożliwia zapoznanie się z wynikami finansowymi działalności
- umożliwia porównanie działalności analizowanego podmiotu gospodarczego z wynikami poprzednich okresów oraz z działalnością innych przedsiębiorstw
Prawidłowa analiza musi spełniać cztery podstawowe warunki tj.:
- operatywność, tzn. że badania i wyciąganie wniosków powinny być przeprowadzane w takim terminie, aby mogły one służyć do podejmowania bieżących decyzji;
- konkretność, tzn. że badania i oceny powinny umożliwiać wyprowadzanie ścisłych, skonkretyzowanych wniosków;
- elastyczność, tzn. że metody analizy powinny być dostosowane do zmiennych warunków i potrzeb;
- dynamiczność, tzn. że badania i oceny powinny ujmować procesy gospodarcze w ich rozwoju.

O roli i znaczeniu funkcjonalnej analizy ekonomicznej
w zarządzaniu przedsiębiorstwem

Analiza ekonomiczna przedsiębiorstwa posiada co najmniej trojaki charakter. Jest bowiem instrumentem i metafunkcją zarządzania oraz systemem metod oceny. Jej priorytetowa rola i znaczenie w zarządzaniu odzwierciedla się głównie w procesach prognozowania, decydowania i kontrolowania. Pozwala ona na uczynienie misji i celu ostatecznego przedsiębiorstwa zasadniczą podstawą oceny skuteczności i racjonal-ności jego działania w wymiarze funkcjonalnym, dysfunkcjonalnym i niefunkcjonalnym.

Zarządzanie jest złożonym procesem o największej doniosłości dla stworzenia i zapewnienia warunków pomyślnej realizacji wielu różnorodnych celów i zadań zorientowanych wokół wypełniania misji i celów ostatecznych przedsiębiorstwa. Misja i cel ostateczny przedsiębiorstwa, w postaci maksymalizacji długo-okresowego zysku i rozwoju przedsiębiorstwa, w sposób jednoznaczny wskazują na potrzebę tworzenia wielokryterialnego i wielowymiarowego systemu ocen, zdolnego do ich promowania. Misję i cel osta-teczny przedsiębiorstwa zaliczyć można do wiodących kategorii filozofii i pragmatyki działania przedsię-biorstwa. Misja kreuje podstawy formułowania, realizacji i kontroli celu ostatecznego, który, wynikając z niej, winien nie tylko przystawać do misji, lecz przede wszystkim ją wzmacniać i rozwijać. Tego rodzaju stwierdzenie można uznać za zasadniczy paradygmat zarządzania oraz podstawę rozważań poświęconych roli i znaczeniu funkcjonalnej analizy ekonomicznej w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Analiza funkcjo-nalna, podobnie jak każda inny rodzaj analizy ekonomicznej, jest trudna do zdefiniowania z uwagi na jej wszechobecność we wszystkich funkcjach zarządzania, stąd można nazwać ją metafunkcją zarządzania oraz ze względu na liczne ważne zadania, jakie pełni w tym procesie. O funkcjonalnej analizie ekono-micznej należy mówić – podobnie jak pozostałych rodzajach analizy ekonomicznej - jako o systemie me-tod i jako instrumencie zarządzania, niezbędnym dla koordynacji, synchronizacji i integracji działalności rzeczowej i regulacyjnej przedsiębiorstwa. Zasadniczym celem opracowania jest wskazanie, iż funkcjo-nalny wymiar analizy ekonomicznej wprost wiąże się nie tylko z misją i celem ostatecznym przedsiębior-stwa, lecz także z koniecznością zapewniania trwałych warunków jego egzystencji.

1. Pojęcie analizy funkcjonalnej
Funkcjonalna analiza ekonomiczna przedsiębiorstwa jest wyodrębniona z całokształtu analiz ekonomicz-nych na podstawie kryterium stosowanych metod analitycznych. Należy ja przeto rozumieć jako system metod diagnozowania i analizowania istnienia i współzależności działania określonych elementów, części, procesów i struktur ze względu głównie na jeden zasadniczy wymiar ewaluacji. Tym podstawowym wy-miarem oceny jest ich wpływ na powodzenie funkcjonowania przedsiębiorstwa jako całości. Tak sformu-łowany zasadniczy punkt odniesienia oceny wpływu elementów, części, procesów i struktur na powodze-nie działania przedsiębiorstwa jako całości nie stanowi jasno sformułowanej podstawowej hipotezy opra-cowania, którą jest twierdzenie o tym, że analiza funkcjonalna jest jednocześnie instrumentem zarządzania i systemem metod oceny działalności przedsiębiorstwa pretendującym do zajęcia szczególnego miejsca w systemie zarządzania nie tylko przedsiębiorstwami zarobkującymi. Przyjęcie misji i celu ostatecznego przedsiębiorstwa, w postaci maksymalizacji zysku długookresowego i rozwoju tej jednostki gospodarczej za podstawę odniesienia zasadniczych twierdzeń odnoszących się do analizy funkcjonalnej, znajduje uza-sadnienie w tej koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem zarobkującym, w której misja jest najpoważniej-szym celem i zarazem kryterium oceny zasadności i racjonalności działania każdego podmiotu gospodaru-jącego. Podejście funkcjonalne w analizie ekonomicznej wskazuje bowiem w sposób jednoznaczny, iż pewne funkcje są niezbędne w przedsiębiorstwie, gdyż bez nich przedsiębiorstwo nie przetrwa oraz pewne formy i struktury społeczne, organizacyjne i prawne są konieczne do wypełnienia tych niezbędnych funk-cji. Przedstawienie istoty, a nawet samego pojęcia, analizy funkcjonalnej wymaga wskazania, iż nie jest to łatwe i proste zadanie. Zasygnalizowana trudność i złożoność zdefiniowania pojęcia analizy funkcjonalnej wynika z samego wieloznacznego określenia terminu funkcja. Na ogół dzięki kontekstowi wiemy, w ja-kim sensie termin funkcja został użyty. Pokrewne znaczenie terminu funkcja obejmuje przykładowo: współzależność, wzajemne związki, działanie, rola, zadanie, prace, stanowisko, a nawet obowiązki, które ktoś lub coś ma wykonywać. Funkcja jest jednym z podstawowych pojęć matematyki, które wyraża wza-jemny związek lub zależność co najmniej dwóch wielkości. W architekturze i sztuce jest ona podstawą aprobaty elementów technicznych i estetycznych dzieła. W biologii funkcja jest rozumiana jako procesy życiowe lub organiczne rozważane ze względu na to, w jaki sposób przyczyniają się do podtrzymania działania organizmu. Funkcją powtarzalnych procesów fizjologicznych jest ich zgodność z potrzebami organizmu.
Wymiary interpretacyjne pojęcia funkcja odnosić się mogą także do:
1) publicznych zebrań, uroczystych bankietów, szczególnych okazji,
2) rodzaju specjalizacji, specyfikacji i kombinacji jednostki w takim stopniu, w jakim stanowi to dla niej podstawę stałej możliwości osiągania zadań i celów,
3) aktywności przypisanej obowiązkom związanym ze statusem społecznym, z zajmowaniem stanowisk urzędowych itp.
Podkreślić należy, iż funkcje nie są jedynie udziałem osób zajmujących określone stanowiska. Dotyczą one szerokiej gamy unormowanych działań, procesów społecznych, wzorów kultury i systemów przeko-nań istniejących w społeczeństwie. Z tego względu te różnorodne i zapewne niepełne określenia i przekro-je analityczne pojęcia funkcja pozwalają wskazać na szczególną rolę i miejsce poszczególnych elemen-tów, części, procesów i struktur w działalności przedsiębiorstwa. Ich szczególność i tym samym ważność rozpatrywana jest z punktu widzenia pełnienia przez nie jakichś ważnych, a nawet żywotnych dla przed-siębiorstwa funkcji.
Tym samym z tego punktu widzenia istnieje możliwość wyróżnienia trzech następujących rodzajów ele-mentów, części, procesów i struktur, a mianowicie:
a) funkcjonalnych,
b) dysfunkcjonalnych oraz
c) niefunkcjonalnych.
Element, proces, struktura może, mogą być funkcjonalne i wówczas pozytywnie wpływają na działalność przedsiębiorstwa. Dysfunkcjonalność zmniejsza skuteczność i racjonalność działania oraz adaptację przedsiębiorstwa. Natomiast składnik niefunkcjonalny nie ma istotnego wpływu na przystosowanie i inne rezultaty przedsiębiorstwa. Owo wyróżnienie tych trzech rodzajów działania pozwala na wskazanie, iż w analizie funkcjonalnej przedsiębiorstwa odsłania się waga i znaczenie relatywizmu diagnostyczno – anali-tycznego. Istotę tego relatywizmu diagnostyczno – analitycznego sprowadzić można do wykazania, czy i jaką funkcję pełni dany element, proces czy i struktura w ramach przedsiębiorstwa, a tym samym mamy sposobność wskazania:
a) w odniesieniu do jakiego stanu przedsiębiorstwa określamy coś jako funkcjonalne, dysfunkcjonalne oraz niefunkcjonalne,
b) na ilość czy liczbę różnych elementów, procesów i struktur, które pełnić mogą tę samą funkcję oraz
c) że ten sam element, proces, struktura pełnić może wiele funkcji.
Kwestią nie rozstrzygniętą może być zakres i rodzaj elementów, procesów i struktur tworzących daną funkcję. Co więcej, z punktu widzenia orientacji zarządczych wskazane jest podkreślenie roli i wagi trzech podstawowych postulatów analizy funkcjonalnej, a mianowicie: jedności, uniwersalności i nie-zbędności. Powstaje pytanie o to, czy do uznania niezbędności każdej istniejącej części konieczne jest uznanie jej za element funkcjonalny i odrzucić dysfunkcjonalne elementy?
Wydaje się, że analiza procesów funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa wskazuje na potrzebę udzie-lenia na to pytanie odpowiedzi zaprzeczającej, gdyż w pierwszy rzędzie diagnostyczne stwierdzenie o charakterze dysfunkcjonalności pewnej części, procesu czy struktury prowadzić powinno do zbadania możliwości przekształcenia w funkcjonalną charakteru tej składowej przedsiębiorstwa. Nadto co w danym czasie, warunkach i sytuacjach jest dysfunkcjonalne może okazać się funkcjonalne w następnym okresie i w zmienionych sytuacjach, czy też warunkach. Tego rodzaju spostrzeżenie podkreśla rolę i znaczenie zasady relatywnej roli każdego elementu, procesu i struktury w działalności przedsiębiorstwa. Można też wskazać na pojawienie się wielu alternatyw funkcjonalnych, równoważników funkcjonalnych czy też substytutów funkcjonalnych, których rola w wypełnianiu misji wydaje się różnicować pod wpływem określonych warunków i położenia przedsiębiorstwa. Alternatywy funkcjonalne mogą określać preferen-cje wyboru w zależności od wielu sytuacji i zmiennych kształtujących działalność przedsiębiorstwa. Rów-noważniki funkcjonalne określają ekwiwalenty, natomiast substytuty funkcjonalne zawierają wymianę, zastępowanie jednych elementów, procesów i struktur działania innymi.

2. Analiza funkcjonalna a misja i cel ostateczny przedsiębiorstwa
Przyjęcie do rozważań nad analizą funkcjonalną misji i celu ostatecznego przedsiębiorstwa w postaci maksymalizacji zysku długookresowego i rozwoju przedsiębiorstwa jest – jak się wydaje – uzasadnioną koncepcją i zarazem praktyką jego działania także z uwagi, iż zawiera w sobie dwie zasadnicze kategorie o charakterze krytycznym dla funkcjonowania tej jednostki gospodarczej. Sprzyja ona również pozytyw-nemu eksponowaniu kompleksowego i zarazem systemowego podejścia do zarządzania przedsiębior-stwem, w którym odzwierciedla się wielość funkcji realizowanych w sposób jednoczesny przez tę jed-nostkę na rzecz otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego. Co więcej, tworzenie i kontrolowanie relacji misja – cel ostateczny przedsiębiorstwa w sposób bezpośredni kształtuje programy, budżety, procedury realizacji strategii działań tej jednostki oraz kreuje możliwość budowania i analizy zewnętrznych i we-wnętrznych relacji przedsiębiorstwa z jego otoczeniem. Skierowanie rozważań na rolę i znaczenie analizy funkcjonalnej w kontekście relacji misja – cel ostateczny przedsiębiorstwa w sposób jednoznaczny odsła-nia także konieczność wielopodmiotowej, wieloaspektowej oraz zmieniającej się oceny działania tej jed-nostki w zależności od przyjętego kryterium. W analizie funkcjonalnej jednym z zasadniczych kryteriów oceny jest określenie bilansu funkcji danego elementu, części, procesu itp. z punktu widzenia działań przedsiębiorstwa jako całości. Jeśli te elementy, części i procesy oraz struktury działania przyczyniają się do realizacji celu przedsiębiorstwa, wówczas pełnią one użyteczną rolę i mają charakter funkcjonalny. Wyróżnienie funkcjonalnego i tym samym dysfunkcjonalnego i niefunkcjonalnego charakteru podmiotów, przedmiotów, procesów i struktur działania przedsiębiorstwa pozwala na sporządzenie sui generis bilansu ich wkładu do realizacji celu ostatecznego tej jednostki. Tego rodzaju ujęcie nie wynika tylko z potrzeby diagnozowania roli i miejsca poszczególnych elementów w wypełnianiu celu ostatecznego i misji przed-siębiorstwa, lecz z konieczności prewencyjnych i terapeutycznych działań kadry zarządzającej, w którym to działaniu diagnostyczne opisy tworzą podstawę oceny funkcji spełnianych przez uregulowaną formal-nie i nieformalnie oraz apriorycznie działalność przedsiębiorstwa. Zachodzi pytanie o to, czy w realizacji zasadniczego celu opracowania potrzebne jest zwrócenie uwagi na podejście funkcjonalne w ekonomicz-nej i organizacyjnej analizie decyzyjnej przedsiębiorstwa. Analiza decyzyjna jest tym rodzajem analizy, w której odsłania się paradygmat konieczności wyboru, realizacji i kontroli tych decyzji, które wynikając z prognozowania i planowania, tworzą trwałe możliwości osiągania celów funkcjonowania i rozwoju przed-siębiorstwa. Tego rodzaju stwierdzenie nie przesłania potrzeby postrzegania analizy decyzyjnej jako sys-temu metod oceny zorientowanych na racjonalizację działalności regulacyjnej i rzeczowej przedsiębior-stwa. Ocena ta, stanowiąc podsystem motywacji, określa pożądane kierunki, warunki działań oraz sposo-by gospodarowania zasobami zorientowane na realizację wielu różnorodnych celów i dla różnych grup interesów przedsiębiorstwa. Generalnie biorąc, wyróżnić można – ze względu na podmiotowy charakter oceny działania przedsiębiorstwa – cele trojakiego rodzaju, a mianowicie: właścicieli, zarządzających oraz pozostałych interesariuszy. Ten trójdzielny charakter oceny działania przedsiębiorstwa sformułowany jako wynik wyróżnienia trzech operacyjnych celów przedsiębiorstwa o różnym priorytecie w zależności od czasu, warunków i sytuacji mających miejsce w samym przedsiębiorstwie, jak i poza nim.

3. Paradygmaty funkcjonalnej analizy ekonomicznej przedsiębiorstwa
Funkcjonalna analiza ekonomiczna, będąc określonym kierunkiem badania, eksplanacji i oceny faktów, zjawisk i procesów gospodarczo – społecznych, pozwala ustalić ich role i znaczenie w przedsiębiorstwie oraz określić i realizować zasadę równowagi funkcjonalnej procesów gospodarczych. Ta zasada równo-wagi funkcjonalnej procesów gospodarczych może być rozumiana jako proces zarządzania poszczegól-nymi obszarami – funkcjami przedsiębiorstwa cechujący się brakiem nadmiernych napięć, sprzeczności i konfliktów mogących mieć miejsce w związku z realizacją celu ostatecznego przedsiębiorstwa i jego mi-sji. Dla zapewnienia takich warunków niezbędne jest koordynowanie, zsynchronizowanie i zintegrowanie wszystkich instrumentów zarządzania oraz zasobów, procesów i struktur działania przedsiębiorstwa, tak aby osiągnąć pozytywny efekt synergiczny. Może on dowodzić braku dysfunkcjonalnych nie tylko proce-sów, struktur i elementów działania, lub ich znikomej sile wpływu, lecz także przystających do danych sytuacji i warunków rozwiązań systemu zarządzania, w którym nie zaistniało dysfunkcjonalne planowa-nie, czy też kontrolowanie. Dysfunkcjonalne oblicze kontroli uwidaczniać się może w nieracjonalności instrumentów kontroli oraz nierozsądnych standardach i normach. To nie normy i nierozsądne standardy powinny rządzić przedsiębiorstwem. Punktem odniesienia powinny być nadrzędne i ostateczne cele przedsiębiorstwa wywodzące się z jego misji.
Gdy systemy kontrolne nie mogą monitorować wszystkiego, mogą pojawić się problemy dysfunkcjonal-ności, gdyż podmioty oceny mogą się starać dobrze wypaść jedynie ze względu na kontrolowany obszar i sposób realizacji zadań. Taka zaś sytuacja tworzyć może warunki kreowania pozorów dobrej pracy, mani-pulowania danymi liczbowymi dla uzyskania wysokiej pozytywnej oceny. Problemy dysfunkcjonalności pojawić się mogą także w procesie podejmowania decyzji, a więc wcześniej w stosunku do ich realizacji. Procesy podejmowania i realizacji decyzji, przebiegające w sferze regulacyjnej lub regulacyjno – rzeczo-wej, rozpoczynają się od analizy problemu o charakterze diagnostycznym. Diagnoza problemu, który po-jawia się, nie tylko gdy istnieją rozbieżności między istniejącym a pożądanym stanem, stanowi podstawę ustalenia kryteriów oceny. Te kryteria oceny problemu decyzyjnego odzwierciedlać powinny wartości, normy cenione przez przedsiębiorstwo, a ściślej jego właścicieli, zarządzających i pozostałych interesariu-szy. Te grupy osób zainteresowanych działalnością przedsiębiorstwa posiadają na ogół odmienne prioryte-ty kryteriów i przypisują zróżnicowane wagi tym kryteriom. Wybrana na podstawie określonego kryte-rium celu najlepsza decyzja zostaje wdrożona i wynikiem jej realizacji jest określony efekt, który w funk-cjonalnej analizie
decyzyjnej winien być oceniany z punktu widzenia jego wpływu na funkcjonowanie i rozwój przedsię-biorstwa. Przedstawiona w ten sposób sekwencyjna procedura w formie powiązanych z sobą kolejnych czynności, zmierzających do podjęcia i realizacji określonych decyzji szczególnie istotnych dla wypełnie-nia misji przedsiębiorstwa, wskazuje i zarazem eksponuje teleologiczny wymiar systemu zarządzania przedsiębiorstwem opartego na analizie funkcjonalnej.
Teleologia zakłada, że znajomość zamiarów lub celów determinuje bieg działania i rozwoju. Jest to prze-konanie, że na podstawie doktryny ewolucyjnej można wyjaśnić przyczynę i motyw zmienności i adapta-cji przedsiębiorstwa w tym celu, aby przedsiębiorstwa lub ich funkcje przetrwały i rozwinęły się. Forma i/lub cel determinują rozwój i postępowanie przedsiębiorstwa zmierzające do stworzenia długookreso-wych i zarazem trwałych warunków osiągania zysku zatrzymanego. Ta bowiem kategoria zysku jest szczególnie ważna dla rozwoju przedsiębiorstwa i stąd w decyzjach o tworzeniu i podziale zysku netto problem przeznaczenia osiągniętego zysku znajduje się w centrum uwagi zarządzających, właścicieli oraz pozostałych interesariuszy.
Powstać może pytanie o to, czy podejście funkcjonalne w decyzyjnej analizie ekonomicznej nie niszczy lub nie ogranicza nowych sposobów postrzegania, organizowania i gospodarowania. Pytanie to jest zasad-ne z tego względu, iż nowe sposoby organizowania i gospodarowania wymagają nowego myślenia, nie-jednokrotnie nacechowanego licznymi pułapkami i mirażami sukcesu.
Przedsiębiorstwo jest zawsze uzależnione od tworzenia podzielanych przez jego członków wspólnych znaczeń i sposobów rozumienia, ponieważ muszą być one wspólnymi punktami odniesienia, jeśli ludzie mają kształtować i porządkować swoje działania w sposób zorganizowany. Podejście funkcjonalne odsła-nia role i znaczenie funkcji przywództwa, której istotą jest wzbudzanie poczucia wspólnej radosnej wizji i wspólnie wyznawanych żarliwie wartości. Realizacja tej funkcji jest warunkiem tworzenia trwałych skon-centrowanych działań na wspólnie obranym i realizowanym celu. Istniejące schematy organizacyjne przedsiębiorstw, zasady, reguły i panująca w przedsiębiorstwach kultura organizacyjna tworzą wraz z systemem motywacyjnym niezbędną sieć ludzkich działań, które nie mogą jednakże przesłaniać koniecz-ności tworzenia, rozwijania i wykorzystywania wyobraźni.
Wydaje się, że należy ją traktować przede wszystkim jako zdolność do tworzenia wyobrażeń twórczych, przewidywania i odtwarzania oraz zdolność przedstawiania sobie, zgodnie z własną wolą, sytuacji, osób, przedmiotów i zjawisk nie widzianych dotąd1. Tym samym wyobrażenie jest obrazem wywołanym w świadomości ludzkiej. Jest ona podstawą budowania i rozwijania także misji przedsiębiorstwa. Wydaje się, że przyjęcie celu ostatecznego przedsiębiorstwa w postaci maksymalizacji zysku długookresowego i rozwoju tej jednostki gospodarczej tworzy możliwość realizacji, uzasadnionego nowymi tendencjami w zarządzaniu, paradygmatu o konieczności poszukiwania i wykorzystywania sposobów na podtrzymywanie i rozwijanie skłonności przedsiębiorstw do ciągłego samoorganizowania się. Jest to bowiem podstawowy warunek przystosowania się i jednocześnie rozwoju każdego przedsiębiorstwa. Wykorzystanie wyobraźni jest bowiem swoistego rodzaju prowokowanym ryzykiem innowacji i zmian, w którym odzwierciedlają się spodziewane korzyści z losowości, niejednoznaczności, różnorodności mających miejsce w obrębie systemu wyobrażeń zorientowanych na nowe sposoby myślenia, sposoby postrzegania i działania. Plano-wanie i plany nie powinny prowadzić do nieelastyczności przedsiębiorstwa, lecz winny tę elastyczność wzmacniać wzrost jego wrażliwości przedsiębiorstwa i wysokiej oceny roli wpływu otoczenia na jego rezultaty. Elastyczność implikuje konieczność przewartościowania roli i znaczenia dotychczasowych de-cyzji podejmowanych w zarządzaniu całym przedsiębiorstwem i jego poszczególnymi sektorami. Takie zarządzanie winno opierać się na koncepcjach, działaniach i zdarzeniach o charakterze w tym sensie stra-tegicznych, że nie realizuje ono tylko planów i nie jest ono ograniczane przez te plany, lecz jest wartością rezydualną silnego poczucia celów, które przedsiębiorstwo chce ostatecznie osiągnąć. W tym sensie za-rządzanie można traktować jako wykorzystanie wyobraźni dla realizacji uprawomocnionej planem i decy-zjami sztuki osiągania sukcesu, w której mamy do czynienia zarówno z wiarą i zaufaniem w możliwości, jak i realizmem i potrzebą pokonywania przeszkód realizacji obrazów wyobraźni.
Zakończenie
Funkcjonalna analiza ekonomiczna jest szczególnego rodzaju instrumentem i systemem metod oceny, która pozwala na uczynienie misji i celu ostatecznego przedsiębiorstwa zasadniczą podstawą wartościo-wania skuteczności i racjonalności jego działania. Działanie to przyjąć może formę funkcjonalną, dys-funkcjonalną i niefunkcjonalną. Te trzy formy działania uwidaczniają zasadniczą wagę i znaczenie rela-tywizmu diagnostyczno – analitycznego. Relatywizm ten pozwala wskazać na rodzaj funkcji pełnionych przez dane elementy, procesy, struktury w działalności przedsiębiorstwa. Winny zmierzać do wzrostu elastyczności przedsiębiorstwa oraz wykorzystania wyobraźni ludzkiej dla formułowania i realizacji sztu-ki osiągania sukcesu przez przedsiębiorstwo.