Podstawy zarządzania - wykłady

Proces wzrostu zainteresowania organizacją i zarządzaniem
REWOLUCJA PRZEMYSŁOWAPROCESY KONCENTRACJI PRODUKCJIKOMPLIKACJA PROCESÓW PRACY, ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIANOWE FORMY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

TEORIE ZARZĄDZANIA
-Nauka stosowana
-Charakter interdyscyplinarny (korzysta z dorobku i metodologii wielu nauk np. ekonomię psychologię matematykę, statystykę)
-Praktyczna (powstaje w wyniku obserwacji rzeczywistości)
ZADANIA NOiZ
-Zdobycie naukowej wiedzy teoretycznej dotyczącej racjonalizowania form działalności ludzi
-Przetwarzanie naukowej wiedzy teoretycznej w reguły postępowania, metody – wiedza praktyczna (generalizacja doświadczeń)
-Przekazywanie praktykom wiedzy naukowej w sposób aktywny
Przedmiot NOiZ
- organizacje gospodarcze
- organizacje nie mające charakteru gospodarczego
Problemy zarządzania
Przekroje analizy problemów zarządzania
-Funkcje zarządzania
-Poziomy zarządzania
-Kompetencje menedżerskie
-Role menedżera
FUNKCJE ZARZĄDZANIA
-Planowanie
-Organizacja
-Motywowanie i kierowanie (zabezpieczenie kadr)
-Kontrola (rejestracja zdarzeń i porównanie wyników z planowanymi i korekta działań)
FUNKCJE RZECZOWE
-Produkcja
-Finanse
-Zaopatrzenie
-Sprzedaż
-Marketing
POZIOMY ZARZĄDZANIA
-Naczelne kierownictwo
-Kierownictwo średniego szczebla
-Poziom operacyjny
KOMPETENCJE MENEDŻERSKIE
-Techniczne
-Społeczne
-Koncepcyjne (posiadanie umiejętności rozpoznawania problemów)
ROLE MENADŻERA WG MINTZBEGO
-INTERPERSONALNE
-reprezentant
-przełożony
-organizator
-INFORMACYJNE
-odbiornik
-nadajnik
-rzecznik
-DECYZYJNE
-innowator
-rozwiązujący problemy
-przydzielający zasady
-negocjator

SYSTEMATYKA SZKÓŁ
SZKOŁA KLASYCZNA- Założenia – Firmy funkcjonują w warunkach względnej stabilności i przewidywalności zjawisk, dlatego występuje tendencja do formalizacji procesów
-Występuje ścisły i bezpośredni związek pomiędzy nauką a praktyką
-Preferuje się naukowe podejście w badaniach, a zwłaszcza metodę analityczną opartą na diagnozie, pomiarze i eksperymentach.
-Człowiek racjonalny
-„Homo-economicus”
SZKOŁA STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH – człowiek jest najważniejszym czynnikiem efektywności.
-ważna jest znajomość potrzeb ludzi ich systemów wartości i celu osobowości
-ludzie nie tylko kierują się przesłankami logicznymi i racjonalnymi
-w procesach kierowania duże znaczenie mają stosunki międzyludzkie i organizacja nieformalna
-autorytet formalny kierownika to tylko jeden z wymiarów wyznaczających pozycję kierownika w organizacji.
-człowiek kryje w sobie duże możliwości twórcze a kierownik powinien je w nim wyzwolić
SZKOŁA BADAŃ OPERACYJNYCH – koncentracja na procesach optymalizacji decyzji
-wykorzystanie języka i modelowania matematycznego do opisu problemów decyzyjnych
-wypracowanie alogarytmów prowadzących do optymalizacji
-wykorzystanie nowoczesnej techniki obliczeniowej
SZKOŁA NEOKLASYCZNA – język oiz powinien być bardziej zrozumiały dla praktyków
-przywrócenie ścisłego i bezpośredniego związku teorii z praktyką
Całościowo podchodzi do problemów zarządzania (a nie wyrywkowo)
SZKOŁA SYSTEMOWA – całościowe opisywanie i badanie przedsiębiorstw z uwzględnieniem relacji organizacja – otoczenie
-wykorzystanie języka matematycznego i logicznego do opisu
-symulacja zmiennych i badanie reakcji systemu na ich zachowanie
SZKOŁA PRAKSEOLOGICZNA – prof. Kotarbiński jest to nauka o sprawnym działaniu, konstruowaniem pewnych wytycznych, aby działanie było sprawne

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
v SZKOŁA RACJONALISTYCZNA
-strategia to plan, który zapewnia realizację celów
-podejście sformalizowane
-zakłada determinizm
-możliwa jedna optymalna strategia
v SZKOŁA EWOLUCYJNA
-nie na jednej strategii
-organizacja i otoczenie ciągle się zmienia
-strategia ma charakter inkrementalny
v SZKOŁA POZYCYJNA
-strategia to dążenie do najlepszej pozycji konkurencyjnej na rynku
-przewaga konkurencyjna
-otoczenie konkurencyjne determinuje strategię
v SZKOŁA ZASOBOWA
-czynniki wewnętrzne są ważniejsze dla przewagi konkurencyjnej
-unikalne zasoby różniące się od innych
-zasoby i umiejętności ich wykorzystania źródłem przewagi konkurencyjnej (VRIO)
V-wartościowe
R-rzadkie
I-trudne do imitacji i substytucji
O-są dobrze zorganizowane
FRYDERYK TAYLOR 2 książki
Naukowe zarządzanie oparte na zasadzie:
-ustalania najlepszej metody wykonania zadania
-doboru, szkolenia, i doskonalenia robotników celem przydzielenia pracy, do których się najbardziej nadają
-współpracy kierownika i robotników
-równego podziału pracy i odpowiedzialności między kierowników i pracowników
SYSTEM TAYLORA
Wysoka płaca i niskie koszty zapewni:
-wysokie dzienne zadanie
-znormalizowane warunki pracy
-wysokie wynagrodzenie od zadania
-zmniejszenie wynagrodzenia za uchybienia
LE CHTELIER – teoria systemów
Zasada przekory
Każdy układ powstający w stanie równowagi na skutek działania czynników zewnętrznych ulega przemianie ograniczającej oddziaływanie tych czynników
Cykl organizacyjny:
1.Wybór celu
2.Zbadanie środków i warunków
3.Przygotowanie środków i warunków
4.Wykonanie wg planu
5.Kontrola wyników
GILBRETH F.i L.
Zasady ekonomii ruchów roboczych
1.Obie ręce w miarę możliwości powinny brać czynny udział w wykonywaniu pracy.
2.Ruchy rąk powinny odbywać się w przeciwnych i symetrycznych kierunkach.
3.Wykorzystanie siły grawitacji przy manipulowaniu ciężarami
4.Ruchy ciągłe, płynne po linii krzywej
5.Ruchy rąk w normalnym zasięgu
FAYOL H.
Funkcje zarządzania w szerokim znaczeniu:
1.Techniczne
2.Handlowe
3.Finansowe
4.Ubezpieczeniowe
5.Rachunkowościowe
6.Administracyjne
Funkcje zarządzania w wąskim znaczeniu (administracja)
1.Przewidywanie
2.Organizowanie
3.Rozkazodawstwo
4.Koordynacja
5.Kontrola
ZASADY SPRAWNEGO ZARZĄDZANIA FAYOLA
Podział pracy – wysoki stopień specjalizacji powinien przynieść wzrost efektywności. Specjalizacji podlega zarówno praca techniczna jak i kierownictwo.
Autorytet – Do wykonywania obowiązków kierowniczych niezbędny jest autorytet:
-formalny do wydawania poleceń
-osobisty wynikający z wiedzy i doświadczenia
Dyscyplina – Członkowie organizacji musza szanować reguły rządzące organizacją
Jedność rozkazodawstwa – każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od jednego przełożonego
Jedność kierownictwa – podobne czynności w organizacji powinny być zgrupowane i podległe tylko jednemu kierownikowi.
Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu – interesy jednostek nie powinny być przedkładane ponad cele całej organizacji
Wynagrodzenie – powinno być sprawiedliwe zarówno dla pracowników jak i dla organizacji
Centralizacja – władza i autorytet powinny być możliwie silnie skoncentrowane na wyższych szczeblach organizacji
Hierarchia – linia władzy powinna przebiegać z góry w dół organizacji i należy jej zawsze przestrzegać
Ład – zasoby ludzkie i rzeczowe powinny być koordynowane tak, by znalazły się na właściwym miejscu i we właściwym czasie.
Sprawiedliwość – Menedżerowie powinni być uprzejmi i sprawiedliwi w stosunkach z podwładnymi
Stabilizacja personelu – należy unikać dużej fluktuacji personelu
Inicjatywa – podwładni powinni mieć swobodę inicjatywy
Esprit de corps – (harmonia) praca zespołowa, duch zespołu, poczucie jedności i przynależności do jednej grupy powinny być popierane i podtrzymywane

Działanie:
1.Świadomość
2.Dowolność
3.Celowość
Przyczyny działania:
1.sytuacja podmiotu bodźcemotywydziałanie
2.potrzebymotywydziałanie
Sytuacja podmiotu:
1.obojętna
2.przymusowa
3.nęcąca

Sytuacja – stan ogółu rzeczy oddziaływujących lub mogących oddziaływać na zachowania podmiotu
Bodźce – składniki sytuacji, którego stan lub zmienna stanu wpływa na zachowanie podmiotu
Motyw – stan organizmu wywołany przez bodziec
Działanie – dowolne zachowanie się zmierzające do osiągnięcia określonych celów. Może polegać na wykonywaniu czegoś lub powstrzymywaniu się. Działania celowe:
-Praca
-Zabawa
-Walka
-Nauka
Prace są to działania, które mają na celu pokonywanie trudności, aby dać zadośćuczynienie swoim potrzebom.
Zabawa –celem jest satysfakcja z ich wykonywania
Walka – utrudnienie lub uniemożliwienie przeciwnikowi osiągania celów
Nauka- poszerzanie zasobów posiadanej wiedzy. Nauka zajmująca się celami – teleologia. Cel określa się świadomie lub podświadomie antycypowany (przewidywany) stan rzeczy, do którego zmierzamy w zadaniu.
Zadanie – jest celem, ale takim, który akceptujemy do wykonania jakiegoś zadania (narzuconego przez kogoś)
RODZAJE CELÓW:
Kryteria wyróżniania / rodzaje celów:
v Czas:
-końcowe
-pośrednie
v Ważność:
-główne
-uboczne
v Przedział:
-wewnętrzne
-zewnętrzne
v Sposób formułowania:
-stopniowalne
-nie stopniowalne
v Przedziały osobowe:
-Indywidualne
-grupowe
v Stopień preparacji
-spontaniczne
-zadane
v Szczebel:
-misja
-strategiczne
-taktyczne
-operacyjne
v Dziedzina
-marketingowe
-finansowe
-produkcyjne itd.
v Ramy czasowe
-długofalowe
-średnioterminowe
-krótkoterminowe
Czas:
Cel końcowy – ostateczny pożądany skutek działania
Cel pośredni – stan rzeczy oceniamy pozytywnie nie dla niego samego, ale ze względu na przyczynienie się do realizacji celu końcowego
Ważność:
Cel główny – stan rzeczy tak ważny dla podmiotu działającego, że właśnie dla niego zostało podjęte działanie
Cel uboczny – pojawia się przy okazji realizacji celu głównego.
Autonominacja –cele pośrednie stają się końcowymi, a cele końcowe celami głównymi
Funkcje w przedsiębiorstwie:
-Podstawowe – procesy:
zaopatrzenie
produkcja
-Regulacyjne – funkcje zarządzania:
motywowania
kontrolowania
-Pomocnicze – wspierają w/w grupy np. sekretarka, kierowca
Autonominacja obejmuje funkcje regulacyjne i pomocnicze, które w pewnym momencie zaczynają mieć prymat nad funkcjami podstawowymi
Przedział:
Cele wewnętrzne – spowodować większa integrację załogi
Cele strategiczne- jego skutki są długookresowe
Zasady określania celów
1.Cel należy określać i wybierać po rozpoznaniu potrzeb i ocenie skutków ich zaspokojenia lub niezaspokojenia na tle innych aktualnych i przyszłych potrzeb
2.Cel musi być dostępny formalnie i faktycznie
3.Cel musi być sformułowany w sposób precyzyjny, jednoznaczny i zrozumiały
4.Łącznie z celem powinny być określane wszelkie warunki, które należy spełnić w trakcie jego realizacji.
5.Określenie celu działania powinno być nierozerwalnie związane z określeniem kryterium wyboru sposobu działania i oceny jego skutków
6.Cel winien mieć ściśle określone przedziały czasowe wykonania
7.Cel działania winien być zaakceptowany przez jego realizatorów
8.W przypadku dążenia do wielu celów, powinny być one niesprzeczne i uszeregowane według hierarchii
S – cele powinny być specyficzne (skonkretyzowane)
M – mierzalne
A – akceptowalne
R – realistyczne
T – terminowe
Skutki działania – stan rzeczy, który został wywołany przez działania
Kryterium rozróżniania/Rodzaje skutków:
Ocena działającego:
1.pozytywne
2.negatywne
Przewidywanie:
1.przewidziane
2.nieprzewidziane
Znaczenie:
1.główne
2.uboczne
Do oceny skutków działania zalicza się
1.Skutecznośc działania jest podstawowym i najważniejszym kryterium oceny, przy ocenie skuteczności działania nie bierze się kosztów działania. Skuteczność progowa – poziom osiągnięcia celu, powyżej którego mówimy, że cel został osiągnięty
2.Kryterium korzystności – jest wtedy, kiedy różnica miedzy wynikiem działania a kosztami działania jest niższa od zera: Wu-K>0, Wu-K<0 – niekorzystna, wu-k=0 obojętna
3.Kryterium ekonomiczności – wyraża relacje między wynikiem a kosztem. Ekonomizacja działań – zastępowanie wariantów mniej ekonomicznych bardziej ekonomicznymi.
Pięć sposobów ekonomizacji działań:
1.Wzrost wydajności: koszty na tym samym poziomie a wynik większy Wu K®
2.Oszczędność Wu® KŻ
3.Wzrost wyniku użyteczności Wu K
4.WuŻ KŻŻ
5.Wu KŻ
Sprawność działania w ujęciu:
-uniwersalne ujęcie sprawności działania
-syntetyczne – jest wtedy, kiedy działanie jest korzystne, skuteczne i ekonomiczne
- ogólne:
a) sprawne – gdy jest najbardziej korzystne lub najbardziej ekonomiczne spośród najbardziej skutecznych (jeżeli za podstawowe kryterium przyjęto skuteczność)
b)gdy jest najbardziej skuteczna spośród najbardziej korzystnych lub najbardziej ekonomiczna (podstawowe kryterium oceny korzystność lub ekonomiczność)
DZIAŁANIA ZBIOROWE:
Synergia 2+2=5 efekt
Zestawienie dwóch lub więcej elementów by ich oddziaływanie dawało większy skutek
Efekt organizacyjny – przyczyny:
- Wprawa i doświadczenie powstają w wyniku podziału pracy i specjalizacji
- Ciągłość pracy – eliminowanie strat czasu pracy
- Instrumentalizacja działań – korzystanie z czasu bardziej wydajnych narzędzi
- Efekt facylitacyjny – człowiek musi występować w otoczeniu innych ludzi
- Efekt widowni (publiczności) – ludzie pracują wydajniej wtedy, kiedy są obserwowani.
- Koncentracja sił w czasie i przestrzeni
Efekt organizacyjny – warunki wystąpienia:
- współdziałanie (ludzi) jest konieczny, ale nie wystarczający
- synchronizacja wysiłków
- koordynacja działań
- integracja ludzi ze sobą oraz celów
- zorganizowanie
Cechy organizacji:
- Celowość – w ujęciu systemowym
- Złożoność – organizacja składa się z wielu elementów
- Struktura – organizacja charakteryzuje się pewnym porządkiem organizacyjnym
- Hierarchiczność struktury – jednostki niższego rzędu podlegają jednostkom wyższego rzędu
- Synergia – efekt organizacyjny
- Homeostaza – utrzymywanie równowagi wewnętrznej poprzez elastyczne dopasowanie się do zmian zewnętrznych
- Adaptacyjność – dostosowanie się do otoczenia w sposób najkorzystniejszy dla systemu
- Samoorganizacja – poszukiwanie optymalnego w danych warunkach stopnia zorganizowania zapewniającego najwyższą sprawność systemu
- Spójność – elementy organizacji są tak mocno ze sobą powiązane (koherencja), że zmiana w jednym powoduje zmianę w pozostałych
Organizacja – to współdziałanie między ludźmi, które jest celowe i świadome oraz charakteryzuje się strukturą i koordynacją. Organizacja ®to kolektyw, który łączy wspólny interes, aby przetrwał system. Organizacja® ujęcie systemowe to zbiór elementów i relacji między tymi elementami przyczyniających się do powodzenia całości. Jest systemem nieautonomicznym (byt, który nie jest w stanie samodzielnie funkcjonować musi wymieniać zasoby i energię z otoczeniem)
Funkcjonalne ujęcie organizacji – wskazują dynamikę powiązań z otoczeniem
Składniki organizacji:
1.Składniki rzeczowe:
- Narzędzie
- Człowiek
- Tworzywo
2.Składniki intencjonalne:
2.1 Procesy
- praca
- walka
- nauka
- zabawa
2.2.Zbiory:
- stanowisko pracy
- komórka organizacyjna
- jednostka org.
2.3.Relacje
- służbowe
- funkcjonalne
- techniczne
- informacyjne
2.4.Zdarzenia
- cele
- zadania
- funkcje
- czynności
Procesy w organizacji to działania
Zbiory:
Stanowisko pracy jest najmniejszą częścią w organizacji i powstaje w wyniku zespolenia człowieka, narzędzia oraz informacji. Wyróżniamy cztery rodzaje stanowisk pracy:
1.kierownicze – oddziałują na podwładnych
2.sztabowe – oddziałują na kierowników
3.umysłowe - oddziałują na informację
4.fizyczne – oddziałują na surowce
Potrzeba powoływania stanowisk kierowniczych:
- ponoszenie odpowiedzialności
- równoważenie celów
- rozwiązywanie problemów
- rozwiązywanie konfliktów
- prowadzenie polityki
- prowadzenie dyplomacji
- atrybut władzy
Komórka organizacyjna – grupa stanowisk pracy wyposażona w osobę kierownika
Jednostka org. – zbiór pionów organizacyjnych
Zdarzenia – nie trwają dokonują się same i przestają istnieć. Dwie grupy zdarzeń:
- cele i zdarzenia (charakter statyczny)
- czynności i funkcje (charakter dynamiczny)
Cele ciągłe organizacji:
- identyfikacja
- integracja
- wpływ społeczny
- współpraca
- dostosowanie
- odnowa

OTOCZENIE ORGANIZACYJNE są to elementy i ich powiązania, które wywołują wpływ na organizację, a do nich nie należą.
Modele służące do obserwacji otoczenia:
v Stakeholders – organizacja jest postrzegana jako zbiór jednostek i dróg, które mogą wywierać wpływ na funkcjonowanie organizacji i/lub pozostawać pod wpływem organizacji.
- konkurencja
- związki zawodowe
- dostawcy, odbiorcy
- właściciele, pracownicy
v Steiman i Schregg – otoczenie składa się z dwóch warstw: bliższe i dalsze
Cztery segmenty otoczenia dalszego:
E – ekonomiczne (makroekonomiczne) wchodzą instytucje o charakterze ogólnokrajowym np. urzędy monopolowe
T – techniczno – technologiczne (pozom innowacyjności, nowe surowce, produkty, które wywierają wpływ na funkcjonowanie firm).
P – polityczno-prawne (regulacje prawne, które w danym kraju funkcjonują np. certyfikat jakości
S – socjalno-kulturowe (system wartości, który funkcjonuje w społeczeństwie, styl życia, niż demograficzny)
Otoczenie bliższe: -wywierają bezpośredni wpływ na funkcjonowanie organizacji. Wchodzi 5 podstawowych elementów:
-konkurencja (liczba, nasilenie, sposób prowadzenia działań konkurencyjnych)
-odbiorcy
-dostawcy (wyłączność na dostawy i przedsiębiorstwa są uzależnione od dostawców)
-związki zawodowe
-organizacje konsumenckie
v Anglosaski – USA – otoczenie składa się z dwóch warstw wewnętrznego i zewnętrznego
Zewnętrzne z dwóch kolejnych ogólnego i celowego:
Ogólne – odpowiada otoczeniu dalszemu PEST -patrz wyżej
Celowe – utożsamiamy z otoczeniem bliższym
Wewnętrzne są to warunki i siły tkwiące w organizacji w skład, którego wchodzą 3 podstawowe elementy:
-zarząd (z cała polityką, którą realizuje)
-pracownicy
-kultura organizacji (klimat) system podstawowych norm i wartości, które w organizacji zostały uznane za ważne i zostały uznane przez pracowników

STRUKTURYZACJA OTOCZENIA
Segment „natura” – znajdują się zjawiska, które przebiegają wg własnych prawidłowości i ignorują tych, których dotyczą:
-globalne trendy rynkowe
-przyroda
-procesy demograficzne
-przemiany kulturowe i środowiskowe w skali masowej
Segment „gra” – jest to gra między organizacją a jej partnerami, którzy realizują własne cele i do realizacji własnych celów potrzebne są im inne organizacje
- klienci
-dostawcy
-banki
-firmy usługowe
-firmy doradcze
-giełda
-firmy ubezpieczeniowe
-pośrednicy
-akcjonariusze
Segment „walka” – gra, ale o sumie zerowej tzn. wygrana jednej strony oznacza przegrana drugiej strony:
-konkurenci i przeciwnicy
Segment „władza” – organizacje i instytucje, które na przedsiębiorstwo (organizację) oddziałowują w sposób świadomy i celowy i raczej nie poddają się działaniu organizacji
-instytucje państwowe
-właściciel(e)
-„centrale”

Prawidłowości interakcji: Organizacja – Otoczenie:
- dwustronność oddziaływania
- otoczenie ogólne wywiera wpływ na organizację i jej bezpośrednie otoczenie
- oddziaływanie otoczenia bezpośredniego jest bardziej identyfikowane i wywołuje szybkie efekty
- wpływ otoczenia ogólnego jest trudny do uchwycenia, a jego skutki mogą być natychmiastowe i odłożone w czasie.
- oddziaływanie otoczenia na organizacje może być wielokierunkowe i niespójne
- organizacje mogą uwzględniać wpływ otoczenia lub podejmować próby oddziaływania na otoczenie pod warunkiem rozwijania odpowiedniej organizacji i zasobów (nie tylko rzeczowych)
Podstawowe rodzaje otoczenia:
1.Spokojne (względnie stałe) – stabilność i brak ścisłych powiązań między elementami, statyczność przebiegu zmian.
2.Spokojne (zwarte) – statyczność, ale też celowość powiązań między elementami, niektóre powiązania są zorganizowane i ograniczają funkcjonowanie organizacji.
3.Niespokojne (zmienne) – dynamika zmian elementów i powiązań miedzy nimi, aktywność oddziaływania na organizację.
4.Burzliwe (turbulentne) – ścisłe współzależności i bardzo szybkie zmiany, trudne do przewidzenia, brak możliwości kontrolowania przyszłości.
Rodzaje(typ) zachowań organizacji względem otoczenia:
1.Ignorujące – organizacja nie śledzi otoczenia, nie respektuje jego oddziaływania, prowadzi działalność niezależnie od stanu otoczenia
2.Adaptacyjna – organizacja śledzi stan otoczenia, respektuje jego oddziaływanie, podejmuje próby działań dostosowawczych, minimalizujących skutki negatywne i maksymalizujących skutki pozytywne
3.Reaktywne – org. śledzi stan otoczenia, respektuje jego oddziaływanie w najprostszy sposób
4.Antypacyjne (przewidywanie) – org. stara się przewidzieć stan otoczenia i antycypuje jego potencjalne oddziaływanie w ten sposób, że z góry usiłuje zapobiec skutkom negatywnym i przygotować się na maksymalne wykorzystanie oczekiwanych skutków pozytywnych.
5.Kreatywne- org. usiłuje oddziaływać na stan otoczenia, wywołuje w nim zdarzenia sprzyjające jej lub przeciwdziała zdarzeniom niekorzystnym

FUNKCJE ZARZĄDZANIA – PLANOWANIE
Planowanie – działanie polegające na ustaleniu celów pośrednich, ich kolejności i ważności.
Procedura planowania:
1.Wstępne rozpoznanie i zdefiniowanie sytuacji (cele końcowe)
2.Właściwa analiza i rozpoznanie (warunki sterowalne i niesterowalne)
3.Określenie alternatywnych sposobów osiągania celów wyznaczonych końcowych (planów)
4.Ocena podanych wariantów planów
5.Wybór optymalnego wariantu planu
6.Operacjonalicja wybranego wariantu
7.Wdrożenie

Zasady planowania:
- realności planu
- wariantowych rozwiązań
- koncentracji
- racjonalnego gospodarowania
- elastyczności planowania
- podstawowego ogniwa
Cechy dobrego planu:
-ambitne, ale wykonalne
-racjonalne
-elastyczne
-spójne
-operatywne
-kompletne
-terminowe
-celowe
-komunikatywne
-odpowiednio długodystansowe
-szczegółowe
-sprawne
Rodzaje planów wg kryteriów:
1.Ważności (lub celu, specyficznego sposobu myślenia, wykorzystanie technik):
-planowanie strategiczne, taktyczne i operacyjne
2.Przedmiotu (funkcji kierowniczych):
-planowanie, plan organizowania, plan motywowania, plan kontroli
3.Przedmiotu (funkcji organicznych):
-planowanie zaopatrzenia, produkcji, sprzedaży, polityki kadrowej
4.Przedmiotowe (czynników produkcji):
- planowanie materiałów, produktów, środków trwałych
5.Niepewności:
-planowanie alternatywne, drzewa decyzyjne, planowanie otwarte, planowanie kroczące
6.Kryterium – sposób wyrażania wielkości planistycznych:
- plany procesów realnych, plany procesów firmowych

Rodzaje planów:
-planowanie strategiczne
-planowanie operacyjne

Istota planowania strategicznego:
- problemy o najwyższej wadze dla przetrwania i rozwoju
- z reguły długi horyzont czasu
- charakter jakościowy
- jasno sformułowane końcowe cele główne (przedmiotowe i formalne)
Funkcje planów strategicznych:
- ukierunkowanie
- alokowanie zasobów (decyduje, na co przeznaczyć zasoby będące w przedsiębiorstwie)
- mobilizowanie – (aktywizowanie działań)
- narzędzie kontroli

Istota planów operacyjnych:
- problemy pochodne wobec strategii
- krótki horyzont czasu
- charakter ilościowy
- znaczny stopień ustrukturyzowania
- precyzyjnie określone sposoby działania
Funkcje planów operacyjnych:
- alokowanie zasobów
- narzędzie kontroli
- racjonalizowanie działań w sensie weryfikowania działań
- motywująca (pobudza do aktywności)
- stabilizowanie (tworzenie pewnego porządku działań)]
- koordynowanie i integrowanie (sprawne współdziałanie)
Rodzaje planów operatywnych:
- programy (stałe, instrukcja)
- projekty – (plany przedsięwzięć) charakter jednostkowy dotyczący konkretnego zamierzenia (jednorazowe)
- budżety – charakterystyczny plan finansowy
Rodzaje budżetów:
-rzeczowe
-wartościowe]
Funkcje budżetów:
- techniczno-bilansowa
- finansowa (ustalanie finansowych konsekwencji działań)
- ukierunkowująca (porządkować zasoby do działań)
- koordynująca
- integrująca (razem z powyższą pobudza i zmusza do uzgodnień)
- kontrolna
- motywacyjna – proces opracowania budżetu
Dysfunkcje budżetów:
- myślenie etatystyczne (administracyjne) niewykorzystane środki przepadają
- krótkoterminowość myślenia
- praktykularyzm myślenia kierowników (objawia się przez pryzmat stołka, na którym siedzi)
- absolutyzacja wielkości budżetowych (najwyższa świętość do wykonania)
- tworzenie ukrytych rezerw (zawyżanie potrzeb do rzeczywistości)
Patologie planowania:
- krótkoterminowość i brak myślenia systemowego w planowaniu
- częste zmienianie się procesów planowania w sformalizowane administracyjne procedury
- opieranie się na założeniu względnej stabilności warunków
- powielanie „sprawdzonych” planów
- ograniczanie planowania głównie do kategorii ekonomicznych (łatwo mierzalnych)
- nadmierna wiara w precyzję liczb
- dominująca rola funkcji kontrolnej planu (służy do rozliczania)
- myślenie etatystyczne
- partkuralyzm w planowaniu
- absolutyzacja wielkości planistycznych

FUNKCJE ZARZĄDZANIA – ORGANIZOWANIE
Organizowanie to tworzenie porządku, to decydowanie o najlepszym grupowaniu działań i zasobów organizacji, to tworzenie reguł działania dotyczących podziału pracy, koordynacji czy wydawaniu poleceń.
Wymiary klasycznej i współczesnej przestrzeni organizowania
I. Specjalizacja / aktywizacja
II Formalizacja / spójność
III Koordynacja / potencjał kombinacyjny
Aktywizacja- to wzbudzanie nowych form aktywności
Kombinacyjny – to tworzenie możliwości wchodzenia w relacje z innymi elementami
Spójność – dotyczy ilości i zagęszczenia powiązań między elementami

SPECJALIZACJA – jest związana z podziałem pracy oraz z niej wynika. Dotyczy podziału zadań w organizacji
Rodzaje specjalizacji:
Pierwsza dzieli się na:
- indywidualna – polega na tym, że ludzie wykonują czynności o małym stopniu zróżnicowania, które prowadzą do wzrostu wprawy, a to prowadzi do większej dokładności i precyzji, powoduje zwiększenie kosztów działań
- zespołowa – analogiczna, ale odnosi się do zespołów
Druga:
- pozioma – między komórkami na tym samym poziomie zarządzania
- pionowa – odnosi się do relacji między kierownikiem a podwładnymi
Kryteria specjalizacji:
1. Klient
2. Region działania
3. Wyrób (produkt)
4. Wiek – płeć
5. Procedury technologiczne
6. podobieństwo wykorzystywanych narzędzi, materiałów
7. Czas funkcjonowania
8. Miejsce pracy
9. Podobne cele
Zaleta specjalizacji:
- wprawa
- skraca czas przechodzenia od jednego do drugiego zadania
- pozwala na dopasowanie sprzętu
- łatwość przyuczenia nowego pracownika
Negatywne cechy specjalizacji:
-znużenie, niezadowolenie, monotonia, rutyna, machinalizacja
Sposoby zmniejszenia negatywnych skutków specjalizacji:
Ukierunkowane na warunki pracy:
- rotacja pracy
- scalenie uprzednio rozdrobnionych czynności w szersze zadania
- scalenie czynności w kierunku naturalnej jednostki pracy
- dodanie do prostych czynności, czynności pomocniczych
- zwiększenie zróżnicowania, złożoności i trudności pracy
Ukierunkowane na motywatory:
- zwiększenie zakresu pracy kierowniczej
- zwiększenie zakresu odpowiedzialności
Sposoby kompleksowe:
- sprzężenie zwrotne
- grupy autonomiczne

















KOORDYNACJA – integrowanie działań jednostki w organizacji poprzez tworzenie współzależności
Kierownicze mechanizmy koordynacji
-Hierarchia (struktury)
-Reguły i procedury
-Plany i cele
STRUKTURA – zbiór elementów i relacji między nimi, które przyczyniają się do zespolenia składników w całość.
FUNKCJE STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ
- jest narzędziem kierowania
- kształtowanie konfiguracji elementów składowych (człowiek, narzędzie, tworzywo)
- kształtowanie więzi organizacyjnych
- kształtuje przebieg procesów
- umożliwia realizację celów organizacji
-zapewnia względną równowagę poprzez:
· włączanie elementów niezbędnych
· eliminację składników zbędnych
· utrzymanie składników w pełnej sprawności
- zmniejsza niepewność probabilistycznego charakteru organizacji (prawdopodobnego)
- wiąże organizację z otoczeniem
- odgrywa rolę czynnika adaptacji
Zasady budowy struktury organizacyjnej:
-celowości
-podziału celu głównego
-specjalizacji
-równoważenia zadań, uprawnień i odpowiedzialności
-jednoosobowego kierownictwa
-jednolitego kierownictwa
-harmonizacji
-zabezpieczenia ogniwa podstawowego
-optymalnego stopnia sformalizowania
-pokrywania się rozpiętości formalnej, potencjalnej i rzeczywistej
WIĘZI ORGANIZACJI mają połączyć ze sobą jednostki organizacyjne
Więzi:
-Służbowa – więź liniowa, hierarchiczna wyraża relację nadrzędności i podporządkowania i wynika z hierarchicznej budowy organizacji, ma charakter jednostronny (przebiega z góry w dół).Przestrzegać zasady jednokierownictwa (jasność podziału obowiązków i odpowiedzialności)
-Techniczna – nazywana też współpracy, współdziałania, wynika z poziomego podziału pracy i przebiega między elementami odpowiadającymi za poszczególne składniki procesu technologicznego
-Funkcjonalna- zwane sztabowymi, podstawą ich jest kompetencja. Charakteryzuje się tym, że element funkcjonalnie podporządkowany nie musi realizować tego, co wyznacza element nadrzędny.
-Informacyjne- określenie kanałów przepływu informacji, żeby nie była przekazywana przez wiele przedmiotów.
Więzi o charakterze formalnym i nieformalnym
KOORDYNACJA właściwa jest związana z możliwością kierowania kierowników. Rozpiętość kierowania- liczba bezpośrednich podwładnych. Trzy strony rozpiętości kierowania:
-Formalna - liczba bezpośrednich podwładnych wynikająca z dokumentów
-Potencjalna – optymalna liczba bezpośrednich podwładnych, którymi kierownik jest sprawnie kierować
-Rzeczywista – to liczba podwładnych, którymi kierownik rzeczywiście kieruje
Czynniki determinujące potencjalną rozpiętość kierowania:
Ludzie:
-samodzielność pracy kierowników
-liczba personelu pomocniczego
-stopień fluktuacji
-zakres pracy własnej
-liczebność grup nieformalnych
-poziom integracji
-jakość kultury organizacyjnej
-kwalifikacje
Technologia:
-ilość więzi technicznych
-tempo pracy (równomierność)
-długość serii
-technika przetwarzania informacji
-rodzaj wyposażenia
Struktura:
-usytuowanie w strukturze hierarchicznej
-łączność i rozmieszczenie
-częstotliwość i jakość decyzji pobieranych przez kierownika
-stabilność struktury
Cele:
-trudność
-ważność
-różnorodność
-wymóg koordynacji
-liczba faktów nieodwracalnych
Otoczenie:
-stabilność
-ilość częstych interakcji
Zwiększenia potencjału koordynacji:
Poziome:
-bezpośredni kontakt
-role przekraczające granice działu
-role integrujące, gdy zadania przekraczają granice działów
Pionowe
-systemy informacyjne
Zmniejszenie potencjału koordynacji:
-tworzenie swobodnych zasobów (do wykorzystania przez różne jednostki)
-tworzenie niezależnych jednostek
Wymiary:
1.Konfiguracja odzwierciedla kształt struktury ról i pozycji organizacyjnych czyli usytuowanie, liczbę i rodzaj pionów, komórek, stanowisk kierowniczych, a także poziomów hierarchicznych. Miarą konfiguracji jest spiętrzenie kierowania i spłaszczenie struktury.
2.Centralizacji – określa wewnętrzną strukturę władzy i miarą centralizacji jest stopień skupienia liczb rozproszenia uprawnień decyzyjnych na poszczególny szczebel zarządzania.
3.Specjalizacja – określa wynikające z podziału pracy stopień ograniczenia dowolności w realizacji zadań i obowiązków organizacyjnych
4.Standaryzacja – określa stopień typowości działań i zachowań, który wynika z powtarzalnych procedur i przestrzeganych zwyczajów
5.Formalizacji – odnosi się do systemu wzorów i przepisów, które regulują postępowanie w organizacji
Elementy:
- Cele i wynikające z nich zadania
- Podział pracy, uprawnień i odpowiedzialności
- Sposoby oraz procedury realizacji funkcji kierowniczych i wykonawczych
- Więzi organizacyjne
- Powiązania z otoczeniem
- Inne elementy np.:przepisy BHP, ppoż., przepływy informacji
Stopień formalizacji – stopień trwałego ograniczenia zachowań w organizacji
Cechy organizacji niedoformalizowanej
-spory kompetencyjne
-przejmowanie błędnych wzorów
-wykorzystanie swobody działania we własnym zakresie

Cechy organizacji przeformalizowanej
-sztywność
-depersonalizacja
-fetyszyzacja przepisów
-przewlekłość i asekuranctwo
-bierność
-opór przeciw zmianom
Efektem procesu formalizacji jest dokumentacja organizacyjna
Zmiany w organizacji
Trzy podstawowe fazy wzrostu organizacji, które charakteryzują się różnymi wynikami organizacji:
1.Narodziny – Podstawowe zainteresowania: utworzyć organizację, przetrwać. Kluczowe roztrzygniecia: Co ryzykować?, czego się wyrzec? Konsekwencje fiaska: frustracja i inercja, śmierć organizacyjna
2.Młodość - Podstawowe zainteresowania: osiągnąć stabilizację, zdobyć reputację. Kluczowe roztrzygniecia: Jak organizować funkcjonowanie?, Jak dokonywać przeglądów i oceny działania? Konsekwencje fiaska: Organizacja reaktywna zorientowana na kryzys. trudność w pozyskaniu dobrego personelu i klientów
3.Wiek dojrzały - Podstawowe zainteresowania: osiągnąć unikalność, mieć swoje miejsce i udział w społeczeństwie. Kluczowe roztrzygniecia: Czy i jak zmieniać?, Czy i jak dzielić? Konsekwencje fiaska: postawy obronne lub konkurencyjne, strata najbardziej twórczego personelu, bankructwo lub spadek zysku

Zmiana – proces analizowania przeszłości w celu przeprowadzenia w teraźniejszości działań, które przyniosą korzystne rezultaty w przyszłości.
Przyczyny zmian
1.Zewnętrzne
-zmiana potrzeb otoczenia
-zmiana stanu gospodarki
-rozwój nauki i techniki
-wyczerpywanie zasobów
-zmiany kulturowe
2.Wewnetrzne
-wzrost instytucji
-podwyższenie kwalifikacji kadr
-wprowadzanie nowych technologii
-płynność kadr
Rodzaje zmian wg kryterium:
1.Sterowalność:
-planowe
-nieplanowe
2.Taktyka zmieniania
-dobrowolne
-wymuszone
3.Źródło zmian:
-zewnętrzne
-wewnętrzne
4.Skuteczność zmian
-doskonalące
-zubożające
5.Czas trwania zmian:
-długotrwałe (od kilku lat)
-krótkotrwałe (od kilku tygodni)
6.Zakres zmian:
-duże, istotne, strategiczne
-drobne, operacyjne, dostrojeniowe
7.Inwencja
-precedensowe
-kontynuowane
8.Styl zmieniania
-partycypacyjne
-narzucone
9.Sposób zmieniania:
-skokowe (jednorazowe)
-inkrementalne (krok po kroku)
10.Kierunek zmian
-z góry do dołu hierarchii
-z dołu do góry hierarchii
11Powiązania zmian
-transakcyjne (wewnątrz firmy)
-transformacyjne (w firmie oraz między firmą a otoczeniem)
Zmiana nie dokonuje się w jednej chwili jest procesem
Modele procesu zmieniania
Model Lewina
1.Faza odmrażanie – związana jest z zanegowaniem dotychczasowych sposobów działania
2.Faza zmiana (poruszenie) – wprowadzenie zmian – zaakceptowanie przez pracowników
3.Faza zamrażania (utrwalanie) – utrwalenie nowych wzorców
Elementy procesu zmniejszania, które determinują efekty zmian:
1. Proces docierania się
1.1.Gospodarka etatami
1.2.Kwalifikacje personelu
1.3.Łączność
1.4.Wpływ struktury niereformalnej na formalną
1.5.Frustracja
1.6.Jednostki pomocnicze
1.7.Klientela
1.8.Inercja (bierność, bezwładność organizacji powoduje że ludzie powielają sposoby)
2.Koszty zmian – wszystkie negatywne skutki procesu zmian
2.1.Koszty wyrażone w pieniądzach
2.2.Przejściowe osłabienie systemu działania
2.3.Uszczerbek w ludzkim zdrowiu
2.4.Wzmożenie nacisków na instytucję
2.5.Zagrożenie specjalistów
2.6.Niszczenie „specjalizacji socjalnej”
2.7.Straty w/z pracy naukowo-badawczej
2.8.Efekt mechanizacji i rutyny
2.9.Osłabieie skuteczności przepisów
2.10.Reakcja łańcuchowa
2.11.Przerywanie ciągów działań
2.12.Podwyżka płac akordowych
3.Opór wobec zmian – zjawisko psychologiczne wynikające z niechęci ludzi do zmian
3.1.Nierozumienie potrzeby zmiany
3.2.Brak przekonania „do nowego”
3.3.Brak pozytywnych doświadczeń
3.4.Brak wiary w korzyści
3.5.Obawa utraty prestiżu
3.6.Zagrożenie pogorszenia relacji wysiłek – wynagrodzenia- zadowolenie
3.7.Obawa wzrostu trudności pracy
3.8.Zagrożenie dla nieformalnych wzorów
3.9.Obawa strat i narażenia innych
3.10.Walka o „zachowanie twarzy”
3.11.Arbitralność
3.12.Niewłaściwy sposób realizacji zmiany
Przyczyny oporu wobec zmian
-prawo przekory (Le Chateliera)
-inercja przyzwyczajeń
-dysonans poznawczy (Festingera)
-etos trwania przy swoim
-syndrom grupowego myślenia
-obawa przed chaosem
-brak poczucia własnego interesu
-poczucie niskiej wartości własnej
-samoświadomość obronna
-życie w stanie pogotowia obronnego
-obniżenie się zdolności adaptacyjnych
4.Przygotowanie personelu – ma służyć temu, aby opór przeciw tym zmianom był mniejszy. Dwa etapy:
4.1.Długofalowe przygotowanie do zmian – ograniczenie pracy, które spowoduje brak pewności, co do zakresu wykonywanych zadań
4.2.Moment, kiedy decyzja została już podjęta i tak ją przekazać, aby opór wobec zmian był jak najmniejszy. Wraz z decyzją o zmianie podajemy pozytywną wiadomość (np. podwyżka). Decyzja o zmianie nie może być falą plotek, pozyskanie dla tej idei zmian przywódców w grupie formalnej.

FUNKCJA MOTYWOWANIA – funkcja oddziaływania na ludzi
Teorie treści i motywacji koncentrują się na potrzebach i poczuciu niedostatku.
Teoria Maslowa – wyjaśnia dwubiegowość i spadku i napięcia, uszeregował potrzeby hierarchicznie w//g ich ważności.
Piramida potrzeb wg Maslowa:
1.Potrzeby redukcji odczuwalnych braków:
- potrzeby fizjologiczne
-potrzeby bezpieczeństwa
-potrzeby społeczne (afiliacji)
-potrzeba wartościowania (uznania)
2.Potrzeba rozwoju
-samorealizacja

I zasada –deficytu- mówi o tym, że ludzie dążą do tego aby niezaspokojone potrzeby zaspokoić. Zmiana warunków życiowych może spowodować, że wcześniej zaspokojona potrzeba pojawi się znowu jako czynnik motywacyjny
II zasada – rozwoju – mówi o tym, że zachowanie ludzi jest motywowane przez najniższą w hierarchii niezaspokojoną potrzebę
Zalety:
- teoria, która podejmowała temat motywowania jest ogólnie znana
Wady:
- nie dostrzega, że nowe jednostki pokoleniowe mają inne potrzeby
- nie wyjaśnia relacji między rzeczywistymi zachowaniami, a zaspokajaniem określonych potrzeb (indywidualnych)
Teoria Herzberga – ustalił, że istnieje pewna klasa czynników związanych z pracą, które dają odczucie osiągnięć, czyli dają satysfakcję i te czynniki nazywa motywatorami (komfortu psychicznego).Motywatory wspomagają zadowolenie Druga klasa czynników są to czynniki związane ze środowiskiem pracy, coś, co jest nieodzowne dla działania te nazwał dyskomfortu psychicznego lub czynnikami higienicznymi ( np. związane z bezpieczeństwem pracy) Zabezpieczają one przed niezadowoleniem, lecz nie dają satysfakcji.
Teoria napięcia ERG, która została opracowana przez Alderefera
Trzy poziomy potrzeb:
1.Egzystencjalne (jeść, pić, zarobić)
2.Społeczne (relacji) np. włączenia się w stosunki społeczne
3.Rozwoju (psychologiczne albo osobowościowe)
Wg tej teorii koncentrujemy się na potrzebach egzystencjalnych, jeśli te są zaspokojone to mamy więcej dostępnej energii, aby skoncentrować się na potrzebach społecznych, które są potencjalnym źródłem wspierającym zaspokojenie potrzeb rozwoju.
ERG:
-formułuje zasadę rozwoju
-ilość poziomów potrzeb
-uważa, że w danym momencie człowiek może się koncentrować na więcej niż jednym rodzaju potrzeb
-w sposób elastyczny wyjaśnia, że niektóre potrzeby ludzi mogą występować w innym porządku niż to wynika z hierarchii potrzeb
-formułuje zasadę regresji (niezadowolenia albo zasadę frustracji) – jeśli stale jesteśmy niezadowoleni z wysiłków w kierunku zaspokajania danej potrzeby wyższego rzędu to możemy zrezygnować i nastąpi regresja a nie większe zainteresowanie potrzebami niższego rzędu.
Wybrane zalecenia teorii redukcji napięcia
-ciągłe monitorowanie potrzeb pracowników
-prowadzenie polityki kadrowej ukierunkowanej na poszukiwanie pracowników odpowiednich (w kontekście struktury potrzeb) do zakresu zadań
-indywidualizowanie systemu motywowania
-zróżnicowanie systemów oddziaływania na pracowników (różne potrzeby wymagają różnych sposobów ich zaspokojenia)
-uwzględnianie możliwości działania na kilka rodzajów potrzeb (kompleksowość, ale i spójność systemu)
-dbałość o godne warunki pracy, treść pracy, wzbogacanie treści pracy, cechy gwarantujące samorealizacje
Teorie poznawcze (inaczej oczekiwań) – wyjaśniają, od czego zależy motywacja. Zależy od tego jak silnie czegoś pragniemy i od oczekiwanego prawdopodobieństwa zaspokojenia tego pragnienia
Siła motywacji zależy od trzech składników:
1.Pewności – czyli oceny prawdopodobieństwa, że zachowanie przyniesie to czego pragniemy
2.Instrumentalności – czyli oceny prawdopodobieństwa, że to czego się pragnie zaspokoi potrzebę.
3.Od równoważności – od ważności zaspokojenia potrzeby w porównaniu z innymi potrzebami, które należy zaspokoić przy ograniczonych zasobach energii
Siła motywacji zależy: od użyteczności wyników w szczególności od:
-wartości gratyfikacyjnej wyniku:
· od antycypowanej wielkości
· od jakości wyniku
· od ubiegłych doświadczeń z wynikami podobnej kategorii
· od dostępności wyniku
· od dystansu psychologicznego
-od wielkości napięcia motywacyjnego:
· od czasu deprywacji potrzeby
· od wielkości szkody ponoszonej przez danego pracownika
· od poziomu aspiracji
· od poziomu ważności zadań i częstości satysfakcji
· od ogólnego stanu psychicznego
· od czynności narządów wewnętrznych
-od prawdopodobieństwa wyniku
· od minionych doświadczeń z danymi czynnościami i wynikami (niedawne klęski, klęski w pierwszych próbach, częste klęski)
· od użyteczności wyniku (przecenianie pozytywnych)
· od wielkości prawdopodobieństwa (niedocenianie dużych)
Wybrane zalecenia teorii poznawczych:
-ponieważ zakres i struktura informacji o rzeczywistości tworzy sieć poznawczą, dlatego też rolą przełożonego jest ciągłe poszerzanie tej sieci
-zadaniem przełożonego jest dostarczać podwładnym informacji pozwalających na uzyskanie pełnego obrazu rzeczywistości
-zwiększenie zakresu uczestnictwa jednostek w podejmowaniu decyzji
-prowadzenie otwartej polityki informacyjnej
-permanentne szkolenia i doskonalenia pracowników
-działania w kierunku ciągłego dbania o sposób postrzegania przez pracowników wartości gratyfikacyjnej wyników
-działania ukierunkowane na utrzymanie u pracowników napięcia motywacyjnego na stałym poziomie
-ukierunkowanie działań przełożonych na podwyższanie samooceny i kształtowanie dojrzałości emocjonalnej podwładnych
Teoria wzmocnienia - skinner – zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtórzone, a prawdopodobieństwo powtórzenia zachowań pociągających za sobą karę będzie mniejsze
Rodzaje wzmocnień:
1.Pozytywne (nagroda za zachowanie)
2.Unikanie (kara za zachowanie)
3.Kara (osłabia niepożądane zachowania)
4.Eliminacja (osłabia niepożądane zachowanie poprzez ich ignorowanie, niezauważane)
przy wzmocnieniach ważny jest rodzaj, moment oraz częstotliwość.
Wybrane zalecenia teorii wzmocnienia:
-odpowiedni i zróżnicowany zestaw wzmocnień uwzględniający odstępy czasowe (miesięczne)
-odpowiedni i zróżnicowany zestaw wzmocnień uwzględniający proporcje stałe (systemy akordowe) i zmienne (premie)
-projektowanie warunków tak, aby określone procedury wywoływały procesy tworzenia określonych wzorców zachowań (im mniej wzorców tym mniej możliwości oddziaływania)
-preferowanie wzmocnień pozytywnych (nagrody muszą wynikać z zachowań, a nie z posiadanych np. kwalifikacji formalnych)
-indywidualizowanie nagród i kar
-pełna informacja o funkcjonującym systemie wzmocnień
-pełna informacja pracowników o popełnionych przez nich błędach (wyjaśnienie)
-nie karanie w obliczu innych
-konsekwencje (nagrody) powinny odpowiadać skali zachowania negatywnego (pozytywnego)
Narzędzia motywowania:
1.Środki przymusu są to narzędzia motywowania, które dokładnie określają oczekiwane zachowanie i charakteryzują się dużym stopniem imperatywności wynikającym z zagrożenia sankcją. Środki przymusu zakładają podporządkowanie bez względu na interesy i oczekiwania motywowanego. Nie prowadzą do integracji pracowników. Wyróżniamy trzy rodzaje środków przymusu:
-rozkazy określają zachowanie oraz termin
-polecenia określają zachowanie pozostawiając swobodę wyboru terminu
-zalecenia określają zachowanie, ale nie wskazują środków ani terminów
Środki przymusu są efektywne w warunkach szybkiego działania, bierności i apatii. Wywołują niechęć i opór, często postawę sabotującą. Ich stosowanie jest kosztowne.
2.Środki zachęty – które oferują określoną nagrodę w zamian za oczekiwane zachowanie i działający ma swobodę decyzji co do akceptacji nagrody w relacji do zachowania. Podstawowymi środkami zachęty są:
-wzmocnienie, które ma na celu uczenie ludzi określonych zachowań
-pobudzanie systemowe jest niezależne od pracy, ale skłania do pozostawania w systemie. Środki te nie skłaniają do osiągania lepszych efektów
-środki pobudzania doraźnego – dwa rodzaje narzędzi oddziaływania: bodźce wewnętrzne sprzyjają realizacji wartości i celów człowieka i stanowią wartość sama w sobie; bodźce zewnętrzne są środkami do realizacji innych celów i przejawiają się jako bodźce materialne i niematerialne – widać natychmiastowe skutki, natomiast żywotność ich jest krótka
3.Perswazja – celem zmienianie postaw i zachowań ludzi oraz stanu ich umysłu poprzez ingerowanie w strefę emocjonalną. Opiera się na partnerstwie stron, pozbawiona jest ładunku imperatywności (nie jest poparta sankcjami), stanowi wyłącznie środek dopełniający inne narzędzia motywowania. Perswazja - przekonywanie za pomocą argumentów:
-perswazja emocjonalna – stosowana w odniesieniu do grup, do ludzi o niskim wykształceniu. Daje efekt szybki, ale krótkotrwały.
-perswazja racjonalna skierowana do ludzi bardziej wykształconych
Zasady konstrukcji systemów motywowania:
- wielkość nagrody powinna być proporcjonalna do wymagań i efektów pracy (zróżnicowanie stosownie do oczekiwań i aspiracji pracowników)
-strategia nierównych proporcji (różna częstotliwość i wysokość gratyfikacji wpływa bardziej stymulująco)
-kompleksowość i systemowość (łączne rozpatrywanie i harmonizowanie różnymi narzędziami)
-zachowanie niewielkiej odległości czasowej między wykonaniem a gratyfikacją
-zasada widocznego wpływu, pracownik może odpowiadać tylko za to, na co ma wpływ
-stwarzanie możliwości wyboru nagród

KIEROWANIE
Umiejętności kierownicze – 3 podstawowe:
-koncepcyjne (analizowania, rozwiązywanie problemów)
-społeczne (relacje ze współpracownikami oraz ludźmi z zewnątrz)
-techniczne (posługiwanie się narzędziami, obsługi technologii)
Role kierownika - zorganizowany powtarzalny zbiór zachowań:
1.Role interpersonalne:
-reprezentant organizacji
-łącznik między działami
-przywódca (inspirator działań)
2.Role informujące:
-kierownik jest źródłem informacji
-przekaźnikiem informacji
-rzecznikiem informacji
3.Role decyzyjne:
-przedsiębiorca
-negocjator
-rozdzielający zasoby
-przeciwdziałający zakłóceniu
Władza kierownika, źródła, rodzaje
M.Weber – uważa, że władza jest to szansa by w określonym stosunku społecznym wcielić w życie własną wolę. wyróżnia trzy rodzaje władzy prawomocnej:
1.Charyzmatyczna (źródłem są szczególne cechy człowieka np. przywódcy sekt
2.Tradycyjna (źródłem jest wiara w trwałość pewnego porządku np. z ojca na syna)
3.Racjonalna (władza legalna źródłem jest mianowanie lub wybór)
W/g Frencha i Ravena – władza to możliwość wywierania wpływu:
-nagradzania
-wymuszania (ukaranie za niespełnienie wymagań)
-z mocy prawa (normy, przepisy itp.)
-ekspercka (uznanie czyjejś wiedzy, kwalifikacji)
-odniesienia (źródłem naśladowanie lub tzw. efekt halo)
W/g Goziera – organizacja jest miejscem walki o władzę, władza relacja społeczna w której jedne jednostki oddziałowują na drugie jednostki:
-władza zwierzchnika
-władza eksperta
-władza łącznika (kontrolowanie powiązań z otoczeniem)
-władza układowca – źródłem jest dostęp do kanałów informacji oraz kontakt z ważnymi partnerami
Władza ma dwie cechy: nieprzechodnia i nierównoważna.
Style kierowania – charakterystyczny, powtarzalny sposób zachowania kierownika:
-Autokratyczny
-Demokratyczny – ukierunkowanie na człowieka, częste korekty
-Liberalny – nic ich nie interesuje, styl nieingerujacy

W/g Gregora – w jaki sposób kierownik postrzega ludzi
W/g Reddina:
-separujący
-poświęcający się
-towarzyski
-zintegrowany
Sytuacyjna teoria kierowania – styl kierowania zależny od sytuacji i wg Fidlera są trzy składniki sytuacji, które wpływają na styl kierowania:
1.Relacje miedzy kierownikiem a podwładnymi
2.Struktura zadania
3.Pozycja władcza kierownika (wysoka albo niska)
Osiem stylów kierowania:
-Dezerter
-Biurokrata
-Autokrata
-Życzliwy autokrata
-Misjonarz
-Rozwojowiec
-Kompromis ta
-Administrator