Podstawy rzarządzania - bardzo dokładne i poprawione. PB

Wykłady, Podstawy zarządzania, ZiP.

I. PODSTAWOWE POJĘCIA

Zarządzanie (Griffin) – zestaw działań skierowanych na zasoby organizacji i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów w sposób sprawny i skuteczny.
Zarządzanie (Koźmiński, Piotrowski) – panowanie nad różnorodnością i przekształcanie potencjalnego konfliktu we współpracę.
Zarządzanie – szczególny rodzaj kierowania opartego na władzy organizacyjnej wynikającej z prawa własności do rzeczowych środków działania.
Kierowanie (Stoner) – jest to planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie członków organizacji oraz wykorzystanie wszystkich jej zasobów dla osiągnięcia celów organizacji.
Kierowanie (Kieżun) – jest to powodowanie aby ktoś lub coś zachowywało się zgodnie z celem organizacji.
Władza organizacyjna - możliwość takiego oddziaływania na ludzi aby ci ludzie zachowywali się, a zasoby funkcjonowały zgodnie z wolą wykonującego władzę.
Władza organizacyjna – szansa podejmowania lub faktyczne podejmowanie decyzji o zachowaniu jednostek lub grup społecznych organizacji nawet wbrew ich woli.
Źródła władzy:
umowa,
własność,
autorytet,
charyzma,
tradycja,
uczucie,
przymus.
Planowanie (Griffin) – wytyczanie celów organizacji i określenie sposobu najlepszej ich realizacji.
Organizowanie (Griffin) – określenie najlepszego sposobu grupowania typów działań i zasobów.
Motywowanie (Griffin) – zachęcanie do skutecznej realizacji celów.
Kontrolowanie (Griffin) – obserwowanie i wprowadzanie korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji celów.

II. PLANOWANIE I ORGANIZOWANIE

Prognozowanie – przewidywanie naukowe przyszłych zdarzeń, procesów lub stanów rzeczy oparty na racjonalnych przesłankach i specjalnych metodach.
Metody prognozowania:
ekonometryczne,
sytuacyjne,
intuicyjne,
porównawcze,
morfologiczne.
Rodzaje prognoz: normatywne i rozpoznawcze.
Programowanie – uporządkowane planowo rozłożone w czasie zbiory zadań i dizałań niezbędnych do zrealizowania celu w określonym terminie.
Planowanie – proces tworzenia planu – ustalanie celów, ich typów, pożądanego poziomu oraz czasu miejsca ich osiągnięcia, a także dobór metod ich realizacji.
Planowanie – jasne określenie pożądanego stanu przyszłego i czasu jego osiągnięcia oraz ustalenie działań niezbędnych do osiągnięcia tego planu, który nie mógł by sie pojawić naturalną koleją rzeczy.
Plan – jest to projekt przyszłego przewidywanego funkcjonowania według ujętych w postaci zbioru działań rozłożonych w czasie.
Opis planów działania:
zasobów,
metod i procedur,
zadań,
porządków i kroków,
osób wykonywujących i odpowiedzialnych za zadania,
miejsca realizacji planu,
terminów, rozkładów i harmonogramów,
miar i wskaźników,
Cechy dobrego planu:
konkretny,
realny,
czytelny,
elastyczny,
wielowariantowy,
terminowy,
kompletny,
perspektywiczny,
spójny,
Rodzaje planów (Gościński):
1.Podmiotowe (zakładów, przedsiębiorstw),
2.Pole planu (wynikowe, problematyczne, kompleksowe),
3.Charakter planu (operacyjny, taktyczny, strategiczny),
4.Horyzont czasu:
- krótkookresowe, 1 rok = operacyjny,
- średniookresowe, 1 - 3,5lat = taktyczny,
- długookresowe, 3,5 < lat ≠ strategiczny.
5.Ze względu na ciągłość:
- ciągłe (wytyczne polityki, procedury działania, przepisy i regulaminy),
- jednorazowe (programy, projekty, preliminarze),
6.Plany procesów realnych (zakupu, zaopatrzenia, produkcji, zbytu, kadrowy),
7.Plany procesów finansowych (kalkulacje, krótkookresowe plany finansowe, bilansu).
Planowanie:
1.Ustalanie celów,
2.Zbieranie informacji,
3.Zatwierdzenie planu,
4.Ocena realizacji planu.
Zasady planowania:
1.Realności planu,
2.Wariantowych rozwiązań,
3.Koncentracji (skupianie się na zasadniczych celach),
4.Racjonalnego gospodarowania (maksymalizacji efektu przy minimalizacji nakładu),
5.Elastyczności planowania (plan powinien być realizowany mimo zmiennych warunków),
6.Podstawowego ogniwa (skupiamy uwagę, na ogniwie służącym do realizacji celów).
Przyczyny niepowodzeń planowania:
izolacja, alienacja planistów (brak kontaktu planistów z realizatorami),
jednowariantowość,
brak synchronizacji planowania z wykonaniem (izolacja)
próby nadążania za zmiennością,
fetyszyzowanie zmiennych ilościowych (brak możliwości zapisania czegoś w liczbach).
Zalety planowania:
dzięki planowaniu organizacja może wpływać na swoja przyszłość,
dzięki planowaniu są jasno skierowane cele,
redukuje poziom niepewności,
sprzyja racjonalnemu, oszczędnemu gospodarowaniu,
ułatwia orientację pracowników na cele organizacji.

III. CELE W ORGANIZACJACH

Cel (Krzyżanowski) – określony przedmiotowo i podmiotowo, przyszły pożądany stan rzeczy, możliwy i przewidziany do osiągnięcia w określonym przedziale czasu i terminie.
Funkcje celów:
stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi pracujących w organizacji (pozwalają zrozumieć dokąd organizacja zmierza),
ustalenie celów determinuje planowanie,
powinny być źródłem motywacji pracowników,
warunkują przeprowadzenie kontroli i oceny.
Formułowanie celów:
w sposób konkretny i mierzalny (liczbowo),
określenie co, gdzie i kiedy ma być zrealizowane,
osiągalne i mobilizujące.
Typologia celów:
1.Udatność działania:
- główne (prowadzenie badań),
- uboczne (nauczanie studentów),
2.Hierarchia działania:
- końcowe (dyplom z tytułem i dobrą oceną),
- pośrednie (sesja egzaminacyjna),
3.Możliwości realizacji działań:
- realne,
- nierealne,
4.Stopień zgodności w działaniu:
- współrzędne (zgodne),
- konkurencyjne (sprzeczne),
5.Rodzaj podmiotu określającego cele:
- własne,
- zadane,
6.Zakres i sposób realizacji:
- indywidualne (jednopodmiotowe),
- partykularne (wielopodmiotowe),
- ilościowe,
- jakościowe,
7.Szczebel organizacji:
- misja,
- strategiczne,
- taktyczne,
- operacyjne,
8.Dziedzina:
- produkcyjne,
- finansowe,
- marketingowe,
- kadrowe.

IV. PROCESY DECYZYJNE W ORGANIZACJACH

Decyzja - celowy, nielosowy wybór jednego z co najmniej dwóch alternatywnych rozwiązań danego problemu.
Decyzja - postanowienie, rozstrzygnięcie, wybór rozwiązania jakiegoś problemu.
Znaczenie decyzji:
rezultatowe (rezultat, efekt, co otrzymaliśmy w wyniku działań),
czynnościowe (proces, działanie, czynności).
Klasyfikacja decyzji:
1.Charakter decyzji:
- kierownicze (skierowane na zasoby),
- niekierownicze (skierowane na kierowników),
2.Stopień scentralizowania:
- scentralizowane (podejmowane na wyższym szczeblu),
- zdecentralizowane (podejmowane na niższym szczeblu),
3.Czas – okres:
- bieżące,
- średniookresowe,
- długookresowe,
4.Zasięg:
- strategiczne,
- taktyczne,
- operacyjne,
5.Rodzaj:
- wykonawcze,
- alokacyjne,
- badawcze,
- oceniające,
6.Liczba decydentów:
- indywidualne,
- grupowe (kolegialne: sformalizowane: szef może ale nie musi i konsultacyjne: wolne zgromadzenie wspólników),
7.Ryzyko:
- mniej ryzykowne,
- bardziej ryzykowne,
8.Sposób podejmowania:
- programowe,
- nieprogramowe.
Zalety decyzji indywidualnych:
większe poczucie odpowiedzialności,
jedność uprawnień i odpowiedzialności,
większa szybkość podejmowania decyzji,
mniejsze koszty procesów decyzyjnych,
większa możliwość podjęcia decyzji w kwestiach trudnych i niepopularnych.
Wady decyzji indywidualnych:
gorsze merytoryczne przygotowanie,
dezintegracja decydenta i realizatora,
mniejsze zaangażowanie wykonawców,
większa możliwość samowoli i nadużyć decydentów.
Zalety decyzji kolegialnych:
możliwość ujawnienia szeregu interesujących pomysłów,
lepsze doinformowanie,
większe zaangażowanie w późniejszą realizację,
ukształtowanie się bardziej partnerskich relacji pomiędzy grupą i jej liderem.
Wady decyzji kolegialnych:
niebezpieczeństwo pojawienia się „stadnego myślenia”,
skłonność do nadmiernego ryzyka (mniejsze poczucie odpowiedzialności),
wydłużenie czasokresu procesu decyzyjnego,
niebezpieczeństwo nadmiernej ekspozycji interesów grupowych „klikowość” (układy).
Reguły decyzyjne:
1.Dominacji (wybieramy to rozwiązanie, które jest dobre pod względem większości cech, ale przynajmniej pod względem jednej cechy ma istotną przewagę nad pozostałymi),
2.Komunikacyjna (wybieramy ten wariant ,w którym brane pod uwagę cechy, kryteria przekraczają założony minimalny próg),
3.Dysfunkcyjna (wybieramy ten wariant, w którym przynajmniej jedna z cech przekroczyła założony próg),
4.Leksykograficzna (wybieramy najlepszy wariant pod względem najlepszej cechy aż do jej wyczerpania),
5.Eliminacji (odrzucamy wszystkie te warianty, które dla określonych cech czy kryteriów nie osiągnęły progu krytycznego „odwrócona regułą leksykograficzna”),
6.Maksymalizacji (wybieramy ten wariant, który ma najwięcej pozytywnych cech),
7.Sumowania użyteczności (wybieramy ten wariant, który osiąga największą sumę użyteczności dla wszystkich cech).
Racjonalność decyzji kierowniczych:
rzeczowa – wybór takiego wariantu, który doprowadza do osiągnięcia celu,
metodyczna – decyzja podjęta w dobrej wierze, zgodnie z zasadami i wykorzystaniem dostępnej informacji „nawet jeśli wynik jest negatywny”,
Czynniki określające racjonalność decyzji:
1.Subiektywne:
a) wydolnościowe - doświadczenie, kwalifikacje, kwestie zdrowotne,
b) motywacyjne - system wartości, dążenia,oczekiwania decydentów, ich wpływ na decyzję,
2.Obiektywne:
a) bariera informacyjna - niedobór informacji lub nadmiar informacji, decydent nie może podjąć decyzji gdy inf jest za mało lub za dużo,
b) bariera zasobowa - niedostatek zasobów finansowych, rzeczowych. ludzkich,
c) bariera społeczna - standardy, normy społeczne, które uniemożliwiają wybór optymalnego, wariantu, istnienie kryteriów pozwalających na porównywanie alternatyw wyboru,
d) bariera biurokratyczna
Decyzje optymalne i zadowalające:
Warunki podjęcia decyzji optymalnej:
istnieje zespół kryteriów pozwalających na porównanie wszystkich alternatywnych wyborów,
dany wariant decydujący jest według tych kryteriów najlepszy ze wszystkich,
Warunki podjęcia decyzji zadowalającej:
istnieje zespól kryteriów ustalających minimalne warunki wyboru wariantu,
dany wariant odpowiada tym kryteriom lub jest od nich lepszy.
Bariery organizacyjne podejmowania decyzji:
1.Hierarchiczna - założenie, że osoby usytuowane wyżej w hierarchii podejmują lepsze decyzje,
2.Nienaruszalności - np. choroba alkoholowa szefa,
3.Mądrości grupowej - założenie, że decyzje kolegialne są lepsze,
4.Taktyczna - decydent potrafi przekonać innych członków, że wybór/decyzja jest dobra dla organizacji,
5.Pozornych kompetencji - osoby na wysokich stanowiskach uznaje się za kompetentne.
Typowe błędy popełnione w procesach decyzyjnych:
1.Zwlekanie,
2.Niezdecydowanie,
3.Zrzucanie decyzji na inne osoby,
4.Syndrom strusia,
5.Racjonalizacja,
* zaprzeczenie przykrym konsekwencjom,
* pomniejszenie niepowodzenia,
* unikanie osobistej odpowiedzialności,
* przecenianie korzyści i zalet,
6.Pośpiech,
* presja czasu,
* lęk przed obnażeniem niewiedzy,
7.Nadmierne zaufanie do siebie,
8.Uprzedzenia,
9.Obawa przed popełnieniem błędu,
10.Obawa przed zmianą.

V. ORGANIZOWANIE

Organizacja (Griffin) – grupa ludzi którzy współpracują ze sobą w sposób skoordynowany i uporządkowany aby osiągnąć pewien zestaw celów.
Organizacja (Koźmiński) – jest to taka całość która przyczynia się do powodzenia swych części.
Organizacja - jakakolwiek wyodrębniona z otoczenia całość ludzkiego działania, mająca określoną strukturę kierowania na osiągnięcie jakiegoś celu lub celów.
Właściwości otoczenia organizacji:
złożoność (części powiązane są ze sobą i z całością),
celowość,
odrębność celów i struktury w stosunku do otoczenia,
Typologie organizacji:
gospodarcze,
służące zaspakajaniu niematerialnych potrzeb społeczeństwa,
administracyjne,
społeczne (partie polityczne, stowarzyszenia, związki zawodowe),
religijne,
Typologie organizacji (Katz):
produkcyjne,
scalające (szkoły kościoły),
adaptacyjne,
polityczne.
Typologie organizacji (Etizoni):
przymusowe (więzienia, wojsko),
utylitarne (przynoszące korzyści),
normatywne (kościół).
Elementy składowe organizacji składowej:
Organizacja formalna – funkcjonujące na podstawie przepisów,
Organizacja nieformalna – nie ma dokumentów regulujących formalnie tą organizację,
Formalizacja – utrwalenie na piśmie celów i zadań oraz zasad reguł i wzorów działań, poszczególnych dokumentów i organizacji jako całości.
Dokumenty organizacyjne - statut, regulaminy, instrukcje, plany, procedury zarządzanai wewnętrznego.
Miary stopnia formalizacji:
liczba przepisów,
stopień rygorystyczności przepisów,
stopień szczegółowości przepisów,
Struktury organizacyjne (Pszczołowski) - zbiór określonych relacji zachodzących pomiędzy elementami podmiotu złożonego.
Więź organizacyjna - rodzaj stosunków między częściami instytucji, który ma wpływ na powodzenie organizacji.
Rodzaje więzi organizacyjnych:
służbowa,
funkcjonalna,
technologiczna,
informacyjna.
Elementy struktury organizacyjnej:
stanowisko pracy,
komórka organizacyjna,
jednostka organizacyjna,
pion organizacyjny.
Cechy struktury organizacyjnej:
konfiguracja (kształt struktury, liczba szczebli),
zasięg kierowania (liczba bezpośrednio podległych przełożonemu podwładnych,
centralizacja (rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych),
specjalizacja (podział pracy, rozdział zadań między stanowiska pracy),
standaryzacja (stopień typowości zróżnicowania rutynowości),
formalizacja (zakres określenia normy postępowania i zasad komunikowania się w org.).
Funkcje struktury:
1.Jest narzędziem kierowania.
2.Scala składniki organizacji w jedną całość,
3.Zapewnia równowagę organizacji,
4.Porządkowanie wysiłku organizacji,
5.Zmniejszenie niepewności organizacji,
6.Tworzenie i utrzymanie powiązań z otoczeniem,
7.Adaptacyjna (ma sprzyjać adaptacji do zmiennego otoczenia).
Typy struktury:
hierarchiczna,
szeregowa,
równoległa,
mieszana,
Rodzaje struktur:
a) klasyczne:
liniowa,
funkcjonalna,
sztabowa,
techniczna.
b) elastyczne (nowoczesne):
macierzowa,
dywizjonalna,
zadaniowa,
sieciowa,
kołowa.
Struktura liniowa:
Ukształtowana zgodnie z zasadą jedności rozkazodawstwa. Na czele każdej komórki stoi kierownik, który podlega kierownikowi wyższego szczebla. Powstaje w ten sposób linia kierowników stanowiąca drogę służbową służącą do podejmowania decyzji, przepływu informacji, kontroli realizacji działań.
Zalety: - przejrzysty zakres kompetencji, odpowiedzialność każdego stanowiska,
- jednoznaczne określenie nadrzędności i podrzędności,
- łatwość koordynacji i kontroli działań,
- efektywność w rozwiązywaniu konfliktów,
- łatwość utrzymania dyscypliny.
Wady: - mała elastyczność i podatność na zmiany z uwagi na dominację więzi hierarchicznych,
- skłonność do biurokracji przejawiająca się w preferowaniu drogi służbowej,
- wydłużenie kanałów informacyjnych i niebezpieczeństwo zniekształcenia informacji.
Struktura funkcjonalna:
Oparta na zasadzie specjalizacji pracy kierowniczej. Podwładny ma przełożonych służbowych decydujących o tym co ma robić i funkcjonalnych, jak ma to robić.
Zalety: - fachowość podejmowania decyzji,
- możliwość szybkiego reagowania na zmiany,
- skrócenie drogi przechodzenia informacji,
Wady: - trudności ze skoordynowaniem pracy zespołu kierowniczego,
- możliwość występowania konfliktów między pracownikami,
- możliwość manipulowania poleceniami przez podwładnych i otrzymywanie sprzecznych poleceń
Struktura macierzowa:
Występuje podwójne podporządkowanie pracowników. Z jednej strony kierownikowi dotyczących komórek, z drugiej zaś koordynatorom przyjętym czasowo do realizacji zadań.
Zalety: - możliwość kompleksowego skupienia się na szczegółowym problemie,
- większa otwartość i elastyczność w dostosowywaniu się do zamienności otoczenia,
- wyzwolenie inicjatywy twórczej.
Wady: - możliwość sporów między kierownikami a koordynatorami,
- trudności w zintegrowaniu zespołu zadaniowego,
- niepewność i zagrożenie towarzyszące członkom zespołu w chwili ukończenia zadania.
Struktura sztabowo – liniowa:
Skonstruowana na zasadzie jedności rozkazodawstwa i specjalistycznego zarządzania. Na czele komórki stoi kierownik, który ma do dyspozycji doradców, przygotowujących mu materiały umożliwiające podejmowanie decyzji.
Zalety: - przestrzeganie zasady jednoosobowego kierownictwa,
- jasny układ władzy,
- wykorzystanie specjalizacji w zarządzaniu,
Wady: - występowanie sporów między kierownikami liniowym a sztabowymi
- utożsamianie się komórek sztabowych z liniowymi.
Projektowanie struktury organizacyjnej:
1.Określenie elementów struktury i stworzenie hierarchii,
2.Przydzielanie wszystkim stanowiskom i częściom organizacji celów i zadań,
3.Rozrzedzenie uprawnień decyzyjnych i adekwatnej do nich odpowiedzialności,
4.Sformalizowanie procesów wykonawczych i zarządzania.
Zasady określania zadań dla poszczególnych stanowisk:
celowości,
optymalnej specjalizacji,
należytej szczegółowości,
przystosowalności,
Zasady rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych:
minimum decentralizacji,
przydzielenie uprawnień decyzyjnych jak najbliżej źródła informacji,
rozdzielenie zadań, uprawnień, odpowiedzialności i środków.

VI. MOTYWOWANIE

Motywacja – proces psychicznej regulacji dzięki któremu formułują się dążenia. Funkcją motywacji jest sterowanie czynnościami człowieka w taki sposób, aby doprowadzały one do określonego, zgodnego z intencja celu.
Motywowanie – to proces świadomego i celowego oddziaływania na motywy i postępowania ludzi poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich systemu wartości i oczekiwań dla osiągnięcia celu motywującego.
Motyw – stan (człowieka) charakteryzujący sie poczuciem niespełnienia lub zakłócenia i związaną z nim gotowością do aktywności, która ów stan może zrealizować.
Potrzeba – ogól czynników niezbędnych do trwania i rozwoju człowieka.
Rodzaje motywacji:
materialna (motywowanie poprzez wynagrodzenie),
motywacja pozamaterialna,
pozytywna,
negatywna,
Teorie motywacji:
1) teoria treści – podejście do motywowania próbujące odpowiedzieć na pytanie: „Jakie czynniki motywują ludzi do pracy?”.
- hierarchia potrzeb Maslowa (Abraham Maslow) – teoria sugerująca, że ludzie muszą zaspokajać pięć kolejnych grup potrzeb – fizjologicznych, bezpieczeństwa, przynależności, szacunku i samorealizacji.
- teoria ERG (Clayton Alderfer) – teoria motywacji sugerująca, że potrzeby ludzkie są ułożone w trzech nakładających się kategoriach – egzystencji, związku i wzrostu.
- teoria dwuczynnikowa (Frederick Herzberg) – teoria motywacji sugerująca, że zadowolenie i niezadowolenie ludzi z pracy kształtują się pod wpływem dwóch niezależnych zestawów czynników – czynników motywacji i czynników higieny psychicznej.
- inne: - potrzeba osiągnięć – pragnienie osiągnięcia celu lub wykonania zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości,
- potrzeba afiliacji – pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji,
- potrzeba władzy – pragnienie wywierania wpływu na innych i kontrolowania swojego otoczenia.
2) teoria procesu – podejście do motywowania, które koncentruje się na wyjaśnieniu, dlaczego ludzie wybierają pewne warianty zachowań do zaspokojenia swoich potrzeb i jak oceniają swoje zadowolenie po osiągnięciu tych celów.
- teoria oczekiwań (Vroom) – teoria sugerująca, że motywacja zależy od siły naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia.
- teoria sprawiedliwości – oparta jest na założeniu, że ludzie maja motywację do osiągnięcia i utrzymania sprawiedliwości społecznej.
3) teoria wzmocnienia – podejście do motywacji, zgodnie z którym zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze.
- wzmocnienie pozytywne – metoda wzmacniania zachowania przez zapewnienie nagród albo pozytywnych wyników zachowaniu pożądanemu.
- unikanie – metoda wzmacniania zachowania, w której pracownik unika niemiłych konsekwencji związanych z postępowaniem odmiennym od pożądanego,
- kara – oznacza osłabienie niepożądanych zachowań przez obwarowanie ich negatywnym wynikiem albo niemiłymi następstwami,
- eliminacja – oznacza osłabienie zachowań niepożądanych przez ich niedostrzeganie lub nieuznawanie przez menedżera.
Narzędzia motywowania:
- przymusu - regulaminy, nakazy, zakazy, normy, polecenia,
zachęty: - ekonomiczne – wynagrodzenia, tabele płac, struktura i składniki wynagrodzeń,
Zasady, których należy przestrzegać wymierzając kary:
1.Nie działać w stanie emocji,
2.Nie karać przed wysłuchaniem winowajcy,
3.Kara powinna być współmierna do winy i być zgodna z wyobrażeniami środowiska o tym, co jest sprawiedliwe,
4.Potępiamy zdarzenie, zachowania, czyny nie zaś człowieka,
5.kara powinna być udzielona możliwie szybko do momentu stwierdzenia faktów i zdarzeń,
6.nie należy karać kilkakrotnie za to samo przewinienie.
Zasady motywowania:
1.Wielkość nagrody powinna być proporcjonalna do włożonej pracy,
2.Motywowanie dotyczy konkretnego pracownika, nagrody powinny być zróżnicowane i zgodne z oczekiwaniami i aspiracjami pracownika,
3.Motywowanie powinno mieć charakter pozytywny,
4.Częstotliwość realizacji nagród powinna być różna,
5.Odległość czasowa pomiędzy wykonaniem zadania a uzyskaniem gratyfikacji powinna być jak największa,
6.Pracownik może być nagradzany i odpowiadać za efekty, które zależały od niego,
7.Pracownikom powinien być zagwarantowany wybór zachowania i nagród.
Warunki powstania motywacji działania:
1.Muszą istnieć obiekty zdolne zaspokoić ważne potrzeby,
2.Musi istnieć subiektywne prawdopodobieństwo osiągnięcia tego celu i przeświadczenie, że jego realizacja zależy od nowego wysiłku,
3.Jednostka musi mieć przeświadczenie , że warto podjąć wysiłek, który jest niezbędny dla osiągnięcia owego użytecznego czynnika,
4.Musi istnieć elementarna zdolność podjęcia i realizacji działania nastawionego na osiągniecie owych celów.
VII. PRZYWÓDCTWO

Przywództwo (proces) – wykorzystanie nie polegającego na przymusie wpływu do kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowania zachowań nastawionych na osiągnięcie tych celów oraz pomagania w określaniu kultury grupy lub organizacji.
Przywództwo (właściwość) – zestaw cech przypisywany jednostkom, które są postrzegane jako przywódcy.
Kierownik – zwierzchnik danego zespołu ludzkiego będącego organizacją formalną,
Przełożony – pracownik hierarchicznie zorganizowany instytucji, maszyny bądź bezpośrednich i pośrednich podwładnych.
Przywódca – osoba potrafiąca oddziaływać na zachowanie innych ludzi bez potrzeby uciekania się do użycia siły i akceptowana przez otoczenie organizacji.
Teoria cech osobowych:
Kierownicy przewyższają podwładnych pod względem (Stogdil):
inteligencji,
wiedzą,
odpowiedzialności za spełnianie swych obowiązków,
aktywności i uczestnictwa w życiu społecznym,
pozycji społecznej i ekonomicznej,
Zalety teorii:
towarzyskość,
wytrwałość,
uspołecznienie,
elokwencja,
inicjatywa,
pewność siebie,
popularność,
wrażliwość,
Wady teorii:
nie specyficzność cech,
idealizowanie,
nadmierna wrażliwość,
uniwersalność cech.
Antycechy:
nieopanowanie,
nieprzychylny stosunek do ludzi,
afektacja,
trudności w nawiązywaniu kontaktów,
stawianie nadmiernych wymagań,
pedanteria.
Sukces a osobowość:
Cechy silnie korelujące z sukcesem:
zdolność kierowania ludźmi,
pewność siebie,
umiejętność podejmowania decyzji,
łatwość wypowiadania się i przekonywania innych.
Cechy korelujące z sukcesem (istotna korelacja statyczna):
dążenie do samorealizacji w pracy,
niezależność i elastyczność w myśleniu i działaniu,
żywość usposobienia,
aktywność,
energiczność.
Cechy nie skorelowane z sukcesem:
wytrwałość w dążeniu do wytyczonego celu,
wewnętrzny spokój i opanowanie,
poleganie tylko na siebie,
łatwość nawiązywania kontaktu z ludźmi,
staranność w wykonywaniu pracy (pracowitość),
łatwość współpracy z innymi w zespole,
skłonność do kompromisów,
skłonności do pracy indywidualnej,
zdolności organizowania sobie pracy.
Koncepcja przywództwa (L.Umański):
Cechy przywódcy:
Psychologiczne uwarunkowanie umysłu – kierownik powinien znać się na ludziach, wszechstronnie i głęboko poznać psychikę ludzi,
Praktyczna inteligencja psychologiczna – umiejętność wykorzystywania właściwości, możliwość pracowników do realizacji zadania.
Takt psychologiczny – uwzględnianie w trakcie pracy stanu psychicznego i cech indywidualnych pracowników.
Energia społeczna – zdolność aktywizacji innych ludzi, pobudzanie ich do działania.
Zdolnych kierowników cechuje:
stawianie wysokich wymagań,
krytycyzm, wyrażający się w dostrzeganiu i komunikowaniu innym ich braków w postępowaniu,
skłonność do pracy organizacyjnej i znajdowanie w tym zadowolenia.
Styl kierowania - ogólny charakter działań kierownika ze względu na jego preferencje do stosowania określonych sposobów postępowania.

VIII. KONTROLA I KOMUNIKACJA

Kontrola - ustalanie stanów rzeczywistych i porównywanie ich ze stanami wzorcowymi, w celu stwierdzenia występowania odchyleń i konkretyzowaniu zaleceń służących eliminowaniu niepożądanych zdarzeń.
Związek kontroli z planowaniem:
Zasadniczym procesem planowania jest kontrolowanie planowania. Planowanie jest podstawą wszystkich innych funkcji zarządzania. Bez planowania nie istnieje dobre zarządzanie zasobami ludzkimi, organizowaniem i kontrolą. Szczególnie ważne jest planowanie dla kontrolowania. Żaden menedżer nie może kontrolować działań, które nie zostały zaplanowane, bo rdzeń koncepcji kontroli polega na korygowaniu odchyleń od planu.
Formy kontroli operacyjnej:
* kontrola wstępna- prewencyjna, w pierwszym etapie procesu(np. badanie produktów składowych do powstania tego zasadniczego, kontrolowanie prac, analiza jakości),
* kontrola procesowa- (zastępuje zasadnicze sprzężenie zwrotne, kontrolowanie czasu organizacji uczestniczących w procesie i podejmowanie decyzji korygujących),
* kontrola końcowa- analiza jakości i ilości wyników działań po zakończeniu transom, nie dopuszczenie do obrotu źle wykonanego produktu.
Formy kontroli organizacyjnej:
* biurokratyczna - utworzenie komórki wewnętrznej organizacji i w innych działach, utworzenie zestawu przepisów i norm, którym mają się podporządkować pracownicy,
* angażowania pracowników- nieformalne uczestniczenie w kontroli, oparte na normach grupowych.
Trudności związane z kontrolowaniem:
* postawa pracowników i menedżerów,
* odrzucanie instrumentów kontroli,
* pochopnie zbyt szybka ocena pojawiającego się problemu,
* przewartościowanie czynników mierzalnych kosztem niemierzalnych,
* nadmierny koszt,
* traktowanie działań kontrolnych jako celu samego w sobie,
* niechęć przełożonych do ponoszenia odpowiedzialności za pracę swoich podwładnych.
Cech skuteczności systemu kontroli:
* ścisłość informacji,
* aktualność,
* obiektywizm i zrozumiałość,
* koncentracja na strategicznych punktach kontroli,
* realizm ekonomiczny (koszt wdrażania < korzyści z niego płynące),
* realizm organizacji,
* elastyczność,
* koordynacja,
* normatywność i operacyjność,
* akceptacja przez członków organizacji.
Komunikacja - przekazywanie informacji od jednej do drugiej osoby.
Komunikowanie się - nadawanie komunikatu sprawiającego, że jego myśli, pragnienia i wiedza stają się jasne i zrozumiałe dla drugiego człowieka (odbiorcy).
Proces komunikowania się:
* podjęcie decyzji i jakie informacje są potrzebne w procesie komunikowania się,
* tworzenie i wybór systemu przekazywania informacji,
* przekazywanie komunikatu przez odpowiednie kanały,
* odbiór przekazu przez pracowników,
* interpretacja przekazu,
* podjęcie działań zgodnie z uzyskanymi informacjami,
* dążenie do uzyskania dodatkowych informacji i wyjaśnienia poprzez sprzężenie zwrotne.
Przeszkody w skutecznym komunikowaniu się:
* różnorodność w postrzeganiu,
* różnorodność językowa,
* szum,
* emocje towarzyszące procesie komunikacji,
* niezgodność komunikacji werbalnych i pozawerbalnych,
* nieufność
Komunikowanie się w organizacji:
* pionowa - komunikat płynie w górę i w dół organizacji, zwykle wzdłuż linii służb podporządkowanych, odbywa się między menedżerami i ich podwładnymi i może obejmować kilka odrębnych szczebli organizacyjnych
- komunikat w górę - wiadomość od podwładnych do zwierzchników, są to wnioski prośby, informacje, odpowiedzi na żądanie menedżera, sugestie, skargi
- komunikat w dół - od przełożonego do podwładnego
* pozioma - komunikat przepływa w poziomie w ramach organizacji obejmującej kolegów i osoby zajmujące równorzędne stanowisko w hierarchii organizacji.
Prawo harmonii:
Jeśli praca wykonywana jest przez kilka jednostek lub zespołów, to otrzymuje sie tym lepszy stosunek ekonomiczny, im dokładniej dobrane są do siebie współpracujące jednostki lub zespoły i im dokładniej uzgodnione są czasy ich działania.
Harmonia doboru:
Im dokładniej dobrane są do siebie współpracujące organy, tym lepszy skutek ekonomiczny ich pracy,
Harmonia działania:
Im większą sprawność działania otrzymuje sie im lepiej są uzgodnione czasy działania.
Harmonia duchowa:
Łączenie emocjonalne jednostek ludzkich współpracujących w jeden zdrowy organizm.