Metody organizacji i zarządzania pytania i odpowiedzi

1.Definicja organizacji

PODTAWOWE DEFINICJE ORGANIZACJI:
ORGANIZACJA:
Kotarbiński –pewien rodzaj całości ze względu na stosunek do jej własnych elementów, a mianowicie taka całość, której wszystkie składniki współprzyczyniają się do współistnienia całości.
Jan Zieleniewski – jako ogólnie pojęta cecha rzeczy lub ciągi zdarzeń, rozpatrywanych jako złożone z części oraz ze względu na stosunek tych części d siebie nawzajem i do całości, a polegający na tym, że części współprzyczyniają się do powodzenia całości.
T. Parsons – system społeczny zorganizowany do osiągnięcia celu.
Def. Ogólna: stanowi wewnętrznie uporządkowaną całość, złożoną z subsystemów:
1)cele realizowane przez organizację
2)wyposażenia materiału
3)formalnej struktury
4)udzi i ich dążenia
Grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, w celu osiągnięcia pewnego zestawu celów.

2.Funkcje zarządzania
Zestaw działań (obejmujących planowanie i podejmowanie decyzji organizowanie przewidywanie przewodzenie tj; kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji ( ludzkie, finansowe rzeczowe funkcyjne) i wykonawczych z zamiarem osiągnięcia celów organizacyjnych w sposób sprawny i skuteczny
a) Planowanie i podejmowanie decyzji określanie celów organizacji decydowanie o najlepszym sposobie ich osiągnięcia
b) Organizowanie określanie najlepszego sposobu grupowania typów działań i zasobów
c) Przewodzenie kierowanie ludźmi. Motywowanie załogi organizacji do pracy w interesie organizacji
d) Kontrolowanie Obserwowanie i wprowadzanie korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji celów.
4.Cykl organizacyjny
Cykl organizacyjny określa etapy postępowania, które należy zachować, jeśli się chce, aby jakiekolwiek działanie przebiegało sprawnie. Należy jasno ustalić cel działania. Cel powinien być jedyny ścisły i jasno określony
a) Ustalenie celu.
b) Zbadanie środków i metod.
c) Zgromadzenie środków.
d) Wykonanie działania.
e) Kontrola wyników.
13.Klasyfikacja czasu. Podział pracy i przerw
Klasyfikacja czasu:
a) czas przygotowawczo – zakończeniowy tpz
b) czas wykonawczy tw jednorazowe wykonanie zbioru zadań
c) czas obsługi stanowiska roboczego to
- czas obsługi technicznej tor
- czas obsługi organizacyjnej too
d) czas na potrzeby fizjologiczne tf
e) czas straty z winy pracownika txi
f) czas straty z przyczyn technicznych itp.; txot
14.Podstawowe metody badania pracy
Techniki badania metod pracy są to narzędzia z grupy diagnostycznych technik doskonalenia organizacji
1) Proces doskonalenia jednostki organizacji
2) Zbieranie informacji o przedmiocie badanym
3) Krytyczna analiza i ocena zebranych informacji
4) Poszukiwanie usprawnień i wybór wariantu optymalnego
5) Opracowanie projektu usprawnienia
6) Ocena efektów
7) Przygotowanie do wdrożenia i wdrożenie.
16.Zasady stosowane do wszystkich sposobów zapisu
1) Tak przedstawić materiał, aby można było w całości ująć i zrozumieć badany odcinek przebieg procesu pracy i organizacji pracy.
2) Wszystkie dane muszą być zebrane na podstawie obserwacji stanu faktycznego a nie to, co rejestrujący uważa za fakty
4) Karty wykresy czy też inny sposób zaprezentowania danych powinno się sporządzić porządnie dokładnie systematycznie i wiernie przedstawić istniejącą sytuacje, gdyż będą one podstawą do jej analizy oceny i propozycji zmian.
17.Na czym polega obserwacja migawkowa?
Obserwacja migawkowa polega na określeniu czynności, (częstotliwości) ustalonych z góry rodzajów przebiegu jednego lub kilku różnego rodzaju systemów pracy za pomocą przeprowadzonych wyrywkowo krótkotrwałych obserwacji.
Definicja obserwacji migawkowej:
Obserwacja migawkowa jest to sposób prowadzenia ilościowej analizy czasu pracy ludzi i środka produkcji. Badania oparte są na rachunku prawdopodobieństwa statystyce, na badaniu próby reprezentatywnej.
Zastosowanie metody migawkowej-
- ustalenie wskaźników charakterystycznych stopnia wykorzystania narzędzi.
mniejsze absorbowanie osoby przeprowadzającej badanie migawkowej w stosunku do obserwacji ciągłej. (czas skraca się o 40 -70%)
- możliwości okresowego przerwania badania w dowolnym momencie i wznowienia ich również w dowolnej chwili
Wady metody migawkowej -
- brak możliwości identyfikacji pracy obserwowanego stanu np.: nieobecność człowieka lub postój maszyny.
- wad gdy zdarzenia jakiegoś stanu nie przekraczają 1% nie można na ich temat wnioskować
Elementy składowe obserwacji migawkowej.
Program standardowy wg. REFA.

1. Ustalenie celu
2. Ustalenie i opisanie rodzajów przebiegu.
3. Ustalenie planu obchodu.
4. Ustalenie niezbędnego zakresu obserwacji.
5. Ustalenie punktów czasowych obchodu.
6. Wykonanie n = 500 obserwacji.
7. Analiza pośrednia
8. Przeprowadzenie analizy końcowej.


18.Do czego można zastosować obserwacje migawkową?
Można zastosować do:
a) ustaleniu wskaźników zakładowych takich jak np.:
- stopień mechanizacji
- stopień wykorzystania zapotrzebowania siły roboczej
b) badań o przebiegu pracy w związku z planowaniem produkcji i sterowaniem produkcji
c) określenie dodatków czasów uzupełniających w ramach określenia czasu zadanego.
24.Tryb postępowania w czasie stosowania Analizy ABC
Krok 1 Sporządzenie podziału zadań
Krok 2 Ustalenie zadań pierwszego rzędu 100%
Oszacowanie zadań drugiego rzędu pod względem udziału
Krok 3 Ustalenie zadań drugiego rzędu na 100%
Oszacowanie zadań trzeciego rzędu pod względem ich udziału
Krok 4 Ustalenie udziału podzadań w łącznym czasie pracy
Krok 5 Ustalenie hierarchii podzadań
Krok 6 Uporządkowanie podzadań wg. hierarchii kumulowanie poszczególnych wartości
Krok 7 Ustalenie grupy ABC
Krok 8 Graficzne przedstawienie wyniku
Krok 9 Interpretacja danych wyciągnięcie wniosków. W razie potrzeby przeprowadzenie analizy funkcyjnej
26.Proces planowania w przedsiębiorstwie
Proces planowania w przedsiębiorstwie odbywa się w kontekście określonego otoczenia. Menadżerowie muszą wyobrazić sobie pełne i dogłębne zrozumienie tego kontekstu po to, aby określić misję organizacji i opracować jej cele strategiczne, taktyczne i operacyjne.
28.Rodzaje planów
Plan to projekt przyszłego przewidywanego funkcjonowania organizacji i ujęty w postaci zbioru przyszłych działań rozłożonych w czasie.
Plan strategiczny – plan ogólny zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych
Plan taktyczny – plan skierowany na osiągnięcie celów taktycznych opracowany dla realizacji elementów planu strategicznego.
Plan operacyjny – nastawiony na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych
Plany
a) długoterminowe
b) średnioterminowe
c) krótkoterminowe

30Cechy dobrego planu
Po wstępnym zdefiniowaniu roli planu i planowania, warto zastanowić się nad następującym problemem:, jakim wymogom powinien odpowiadać i sprostać plan, jakimi cechami winien się odznaczać, aby dobrze spełniał swe zadanie?
Jakie więc są kryteria, które decydują o tym, że plan jest dobry i wartościowy?
Aż jedenaście takich cech dobrego planu wyróżnił T. Kotarbiński a niektórzy autorzy uzupełniają tę listę jeszcze większą ilością cech. Spróbujmy, zatem określić te najważniejsze.
Przyjmuje się, że dobry plan cechuje:
1.CELOWOŚĆ
Cecha ta oznacza, że plan winien wskazywać odpowiednie środki do celu, któremu służy. Należy, więc mieć na względzie podczas planowania końcowy wynik, rezultat swoich zamierzeń, gdyż on właśnie w głównej mierze wyznaczać powinien zarówno kierunek, jak i samą strukturę działania.
2.WYKONALNOŚĆ
Oznacza to, że plan musi posiadać możliwie największe prawdopodobieństwo osiągnięcia celu działań, przy uwzględnieniu wszystkich warunków. Występuje tu od razu jednakże podstawowa trudność, że plan weryfikuje dopiero jego wykonanie, czyli jak mówi
T. Kotarbiński „O wykonalności planu można się tedy przekonać stanowczo dopiero ex post (po fakcie), czyli dopiero wtedy, kiedy plan będzie już niepotrzebny”.
Jak więc postępować, aby plan spełniał warunek wykonalności?
Przede wszystkim opierać się na doświadczeniach już sprawdzonych, wypróbowanych, bądź też zdobywać takie doświadczenia, przez wykonywanie prób działania według planu, zanim jeszcze przystąpi się do pełnej jego realizacji.
3.ZGODNOŚĆ WEWĘTRZNA
Niektórzy autorzy nazywają tę cechę również konsekwencją planu. Chodzi tu o to, aby w planie nie było wewnętrznych sprzeczności, tzn. istnienia w nim jednocześnie koncepcji umożliwiających i uniemożliwiających założone działania. Poszczególne elementy planu winny się z sobą zazębiać, korelować, uzupełniać wzajemnie, a nie przeszkadzać sobie lub wręcz się wykluczać.
4.OPERATYWNOŚĆ
Wyjaśniając to pojęcie znów można odwołać się do T. Kotarbińskiego, stwierdzającego: „...nazywamy bardziej operatywnym takie narzędzie, którym łatwiej jest operować...”.
Plan, który także stanowi pewnego rodzaju narzędzie do wykonywania zamierzonych działań musi być łatwy do zastosowania w konkretnym działaniu. Operatywnym będzie, więc plan, w którym łatwo przechodzi się od jego uświadomienia do realizacji, (co warunkuje jego prostota, przejrzystość budowy, uchwytność i zrozumiałość, a także precyzja warunkująca merytoryczną poprawność).
5.ELASTYCZNOŚĆ
Cechę tę formułuje się też jako giętkość, plastyczność, zwrotność[9], a więc przeciwstawienie sztywności planu. Postuluje się tutaj, aby plan dawał się łatwo modyfikować z uzasadnionej konieczności wynikłej w trakcie jego realizacji. Ponieważ każdy plan dotyczy przyszłych wydarzeń, nie podobna przewidzieć wszystkie szczegóły mając pewność, że sprawdzą się podczas działania. Treść planu musi wiec zakładać pewne domysły, co do przebiegu czynności, lecz równocześnie dopuszczać możliwość modyfikacji niektórych treści, czyli zapewniać swobodę manewru w przypadku niewykonalności.
6.WŁAŚCIWA SZCZEGÓŁOWOŚĆ
Należy podkreślić, że do dobrego planu nie wymaga się dopracowania do najdrobniejszych szczegółów, gdyż to krępuje swobodę działania i kłóci się z innymi cechami (np. operatywnością). Nie wolno również planować w sposób zbyt ogólnikowy, bo i to nie służy właściwej realizacji celów. Musi się, więc wyważyć i wypośrodkować te dwa skrajnie różne podejścia uszczególniając zamierzenia we właściwych proporcjach.
7.DŁUGODYSTANSOWOŚĆ
Ta cecha dobrego planu zmusza planującego do właściwego przewidywania przyszłych zdarzeń, antycypowania, do perspektywicznego myślenia w granicach jednakże możliwości ich ogarnięcia. Dlatego też w niektórych przypadkach można budować plany sięgające daleko w przyszłość, w innych zaś trzeba ograniczać się do krótszych dystansów.
Jest to zależne głównie od zasięgu i sensu przewidywania warunków działań.
8.TERMINOWOŚĆ
Plan terminowy to taki, który posiada określony termin realizacji, jak również (w miarę możliwości) posiada określone terminy poszczególnych części składowych.
9.KOMPLETNOŚĆ
Zwana też zupełnością predysponuje do zawarcia w planie wszystkich istotnych czynników dotyczących działania, warunkujących je. Nie chodzi tu o nadmierną szczegółowość, ale o to, aby nie pominąć żadnego elementu, który miałby decydujący wpływ na zamierzone działania.
Plan musi, więc „...objąć całość zadania, zaprojektować wszystko, co potrzebne do tego, by zadanie na określony termin mogło być wykonane”.
10.RACJONALNOŚĆ
Cecha, która mówi, że dobry plan winien być oparty na rozumnych podstawach. W zakres tej cechy wchodzą nie tylko wszystkie poprzednio wyszczególnione, ale ponadto żąda się również, aby racjonalny plan uwzględniał wszystkie związki przyczynowo-skutkowe zachodzące pomiędzy jego częściami, aby wynikał z dokładnej znajomości faktów, zjawisk, procesów. Ma być, więc w całości ugruntowany poznawczo. Nie może natomiast być „utopijnym fantazmatem” i wykluczać musi „awanturnicze ryzykanctwo”.
11.SPRAWNOŚĆ
Chodzi tu o operatywność planu, ale w sensie sprawności układu działań, jakie przewidujemy w planie.
Cecha ta dotyczy, więc jakby praktycznej strony planu, odnosi się do możliwości samych działań planowanych, a nie samej ich koncepcji.
Te listę cech uzupełnia jeszcze jedna istotna, wyodrębniana przez autorów, a mianowicie:
12.KOMUNIKATYWNOŚĆ
Oznacza ona, że plan powinien być zrozumiały dla osób, do których jest adresowany (wykonawców), a nie tylko przez samego planującego
Komunikatywność zdaniem, T. Kotarbińskiego ogranicza się przede wszystkim do czytelności planu (rozumianej w całej ogólności) oraz do jego treściowej uchwytności.

36. Metody wartościowania pracy
Motywowanie - to zestaw sił, które sprawiają, że ludzie zachowują się w określony sposób
Wartościowość – to indeks pokazujący siłę pożądania przez daną osobę konkretnego wyniku (atrakcyjność wyniku jednostki)
Do narzędzi wartościowania pracy należą: płaca, premia, dodatki do pracy, nagrody, awanse, lub udział w sprawowaniu władzy

37.Założenia klasycznego modelu podejmowania decyzji
Mimo ze założenia klasycznego modelu podejmowania decyzji rzadko, kiedy są spełnione, menadżerowie mogą racjonalnie podchodzić do podejmowania decyzji. Realizując krok po kroku schemat racjonalnego podejmowania decyzji, mogą oni nabrać pewności, że uzyskują jak najlepsza wiedze na temat sytuacji decyzyjnej i dostępnych możliwości wyboru.
Krok 1 Rozeznanie i zdefiniowanie sytuacji decyzyjnej
Krok 2 Identyfikacja alternatywnych możliwości
Krok 3 Ocena wariantów
Krok 4 Wybór najlepszego wariantu
Krok 5 Wdrożenie wybranego wariantu
Krok 6 Obserwacja wyników i ocena

42.Zarządzanie przez cele
Proces wspólnego ustalania celów przez menażera i podwładnego, stopień realizacji celów jest głównym czynnikiem oceny i nagradzania wyników podwładnego. Chodzi tu o wciągnięcie podwładnego w proces wytyczania celów i planowania oraz jasne i wyraźne postawienie przed nim zadań, których wykonania się oczekuje od niego w określonym czasie.
Zarządzanie przez cele zajmuje się ustaleniem celów i planowaniem dla indywidualnych menadżerów i podległych im jednostek. Główną zaletą jest lepsza motywacja pracowników poprzez dokładne określenie stawianych przed nimi oczekiwań

47.Omów uwarunkowania zastosowania takich narzędzi jak: macierz wypłat, drzewo decyzyjne.

Menedżerowie wykorzystują również szereg narzędzi, które związane są bardziej z podejmowaniem decyzji niż z planowaniem. Do powszechnie wykorzystywanych narzędzi należą macierze wypłat i drzewa decyzji.

Macierz wypłat
Macierz wypłat określa prawdopodobną wartość różnych wariantów decyzji zależną od różnych możliwych wyników związanych z każdym z nich

Drzewo decyzyjne
Drzewa decyzyjne przypominają macierze wypłat w tym sensie, że zwiększają zdolności menedżera do oceny alternatywnych wariantów, wykorzystując oczekiwane wartości. Nadają się one jednak najlepiej wtedy, gdy trzeba kolejno podjąć szereg decyzji

48.Podaj definicję benchmarkingu. Omów jego rodzaje.

Benchmarketing to rodzaj systematycznego procesu zarządzania który pomaga w monitorowaniu najlepszych wzorców procesów.
Benchmarketing jest procesem innowacyjnym, a nie poszukiwaniem idealnego rozwiązania. Parametry pozwalają odkryć cząstkę prawdy o partnerze, ale prawie nic nie mówią o różnicach występujących między własną praktyką, a praktyką partnera.
W Benchmarketingu istnieją dwie podstawowe bariery:
- wybór wzorca, czyli przedsiębiorstwa „partnera”.
- pozyskiwanie wiarygodnej informacji
Etapy Benchmarketingu:
Pierwszy etap – wybór obiektu Benchmarketingu.
Drugi etap – analiza wewnętrzna, szczegółowa charakterystyka obiektu, która umożliwia formuowanie wniosków o modyfikacji lub optymalizacji badania.
Trzeci etap – wyszukiwanie partnera. Wyszukiwanie najlepszego partnera, który mógłby być wzorcem lub punktem odniesienia.
Czwarty etap – analiza partnera Benchmarketingu, poznanie partnera przez bezpośredni kontakt, okresowe spotkania, konferencje.
Piąty etap – ocena wyników. Ocena możliwych zmian przeprowadzonych w przedsiębiorstwie na tle wybranego partnera.
Szósty etap – wprowadzenia zmian i doskonalenie przedsiębiorstwa.

49.Wyjaśnij, na czym polega reengineering?
Podstawowe pytanie w projektowaniu Reengineeringu, to zadanie sobie pytania „dlaczego to robimy, i dlaczego właśnie tak?”.
Reengineering jest jednym z najnowszych i najefektywniejszych sposobów projektowania i realizacji zmian w organizacjach, przedsiębiorstwach. Reengineering to fundamentalna, przemyślana od nowa i radykalne przeprowadzona zmiana procesów w firmie prowadząca do radykalnej poprawy, zmian i osiąganych wyników, takich jak: koszty, jakość, serwis.