Metody organizacji i zarządzania
TQM
Kompleksowe Zarządzanie Jakością (TQM) jest koncepcją zarządzania, ukierunkowanym na zaspokajanie potrzeb i oczekiwań klientów poprzez zaangażowanie wszystkich pracowników w realizację strategii organizacji jak również w proces ciągłego doskonalenia. Wdrażanie kompleksowego zarządzania jakością wiąże się z przyjęciem podstawowych zasad oraz zastosowaniem technik i narzędzi TQM. Narzędziem, które w znacznym stopniu upraszcza, systematyzuje i jednocześnie optymalizuje proces wdrażania TQM w organizacjach europejskich jest Model Doskonałości EFQM opracowany przez Europejską Fundację Zarządzania Jakością.
Metody TQM zapoczątkowane w Japonii w latach pięćdziesiątych, pozwoliły japońskim przedsiębiorstwom zdobyć opinię najlepszych jakościowo wytwórców na świecie. Metody te stały się zasadniczym elementem zarządzania w rozwiniętych ekonomicznie krajach świata, przynosząc przedsiębiorstwom wymierne korzyści biznesowe.
TQM można więc określić jako uniwersalną metodę podnoszenia sprawności, aktywności zespołów ludzkich, zmiany sposobu myślenia. Sposób myślenia (filozofia) zwany często doktryną jakości streszcza się w trzech następujących zasadach:
· stałe doskonalenie: doskonalimy stale, doskonalimy wszystko, doskonalimy się wszyscy,
· jedna drużyna: jesteśmy jednym zespołem, jesteśmy otwarci, lojalni względem siebie i firmy, rozwijamy współpracę, eliminujemy współzawodnictwo,
· myślenie systemowe: ilekroć podejmujemy decyzję, powinna być ona związana z jakąś ogólną zasadą, nigdy nie łamiemy ustalonych reguł.
FIRMA : TTE Polska Sp. z o.o. (TCL THOMSON ELECTRONICS)
Fabryka telewizorów w Żyrardowie powstała w 1997 roku jako inwestycja typu "green field" koncernu Thomson. 1 lipca 2004 roku Thomson multimedia Polska Oddział w Żyrardowie (wcześniejsza nazwa spółki) wszedł w skład TTE Corporation - joint venture utworzonego przez firmy TCL i Thomson. Od tej chwili spółka nosi nazwę TTE Polska Sp. z o.o. i jest częścią największego na świecie producenta odbiorników telewizyjnych najnowszej generacji. W fabryce produkuje się ponad 2 miliony telewizorów rocznie, zatrudnia średnio 1000 osób, zaś obrót firmy w 2005 roku wyniesie ok. 1,5 miliarda złotych.
Od początku budowania nowej organizacji doceniono kluczowe znaczenie systemu zarządzania i filozofii TQM. Im lepszy system, tym mniejsze koszty, niepotrzebny nadzór, większa wiarygodność i szybsze reakcje. Podstawowy model systemu odwzorowywał wymagania standardu PN-EN ISO 9001. Już we wczesnym etapie jego konstruowania na uwadze znalazło się dalsze rozszerzenie o wymagania modelu EFQM. Przyjęto więc elastyczną formę, pozwalającą na adaptację dodatkowych elementów z innych standardów. I tak w roku 2003 zakończono wdrażanie Zintegrowanego Systemu Zarządzania Jakością, który zawiera aspekty jakościowe, środowiskowe, etyczne oraz bezpieczeństwa pracy potwierdzone uzyskaniem następujących certyfikatów:
· ISO 9001:2000,
· ISO 14001,
· SA 8000,
· OHSAS 18001.
W ten sposób zachowano spójność i kompleksowy, zintegrowany, zorientowany procesowo model systemu zarządzania biznesem.
OUTSOURCING
„Jeśli jest coś czego nie potrafimy zrobić wydatniej, taniej i lepiej niż nasi konkurenci, nie ma sensu żebyśmy to robili, powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej” – twierdził Henry Ford
Outsourcing jest nowoczesną strategią zarządzania, która polega na oddaniu na zewnątrz (partnerowi zewnętrznemu - outsourcerowi) zadań nie związanych bezpośrednio z podstawową działalnością firmy. Dzięki temu firma może skupić swoje zasoby i środki finansowe na tych obszarach stanowiących podstawę jej działań, w których osiąga przewagę konkurencyjną. Należy do najefektywniejszych strategii zarządzania przedsiębiorstwem. Pozwala na szybszą modernizację, reorganizację i optymalizację procesów biznesowych, jak również zmianę całej kultury organizacyjnej. Celem outsourcingu jest koncentrowanie się na kluczowych umiejętnościach zapewniających przedsiębiorstwu długotrwały rozwój i przewagę konkurencyjną; ponadto wzrost elastyczności i efektywności działania, zwiększenie skali działalności, ograniczenie ryzyka, rozwój przedsiębiorstwa.
Najbardziej popularne obszary oddawane w outsourcing to:
· administracja funkcji kadrowych
· szkolenia
· administracja systemów informatycznych
· finanse i rachunkowość
· audyt wewnętrzny
· podatki
· zarządzanie środkami trwałymi
· zaopatrzenie
· zarządzanie wydrukiem i dokumentami
· obsługa klienta
FIRMA : Netia S.A.
Netia jest największym niezależnym operatorem telefonii przewodowej w Polsce. Świadczy stacjonarne usługi telekomunikacyjne na terenach całego kraju.
W kwietniu 1999 roku Netia otrzymała koncesję na budowę sieci i świadczenie usług transmisji danych oraz dostępu do Internetu na terenie całego kraju. W styczniu 2000 roku konsorcjum Netia 1, w skład którego wchodzą m.in. spółki z grupy Netia wygrało przetarg na świadczenie międzymiastowych usług telefonicznych. W dniu 15 marca 2000 r. Minister Łączności ogłosił wygraną Netii w przetargu na koncesję na budowę sieci lokalnej i świadczenie usług telekomunikacyjnych na terenie Warszawy. Koncesja na świadczenie międzystrefowych usług telefonicznych została wydana 27 maja, a koncesja na świadczenie usług w Warszawie - 30 czerwca 2000 roku. W sierpniu 2001 roku Netia rozpoczęła świadczenie usług międzystrefowych poprzez własny prefiks 1055, a w styczniu 2003 roku zaoferowała usługi międzynarodowe także poprzez ten prefiks.
Przy relatywnie niskim współczynniku dostępności usług telefonicznych, wynoszącym na koniec 2002 roku niewiele ponad 32%, Polska jest atrakcyjnym, dynamicznie rosnącym rynkiem dla dostawców rozwiązań telekomunikacyjnych takich jak Netia. Celem Netii jest osiągniecie pozycji preferowanego dostawcy usług dla klientów, w tym w szczególności dla klientów instytucjonalnych, dzięki atrakcyjnej ofercie opartej na wysokiej jakości świadczonych usług, orientacji na klienta i przejrzystym taryfom.
Netia zdobyła pozycję przodującego niezależnego operatora dzięki:
· wdrażaniu najnowocześniejszych technologii telekomunikacyjnych
· znacznym inwestycjom w polską telekomunikację
· oferowaniu usług nowoczesnej sieci telefonii przewodowej oraz ich dopasowaniu do potrzeb firm i klientów indywidualnych
· stosowaniu wizerunku firmy „przyjaznej dla klienta”
31.05.2004 r. Koma S.A. katowicki integrator systemów informatycznych wchodzących w skład Grupy Prokom, podpisała umowę przedłużającą i rozszerzającą pakiet usług outsourcingowych z firma Netia S. A. W ramach podpisanej umowy Koma S. A. wykonuje prace z zakresu opieki nad infrastrukturą IT w Netii. Obszar działania obejmuje rozwiązywanie problemów użytkowników związanych z obsługą komputerów, usuwanie awarii sprzętu i oprogramowania, wykonawstwo instalacji i reinstalacji, migracje do nowych środowisk czy archiwizacje danych. Koma S.A. od ponad dwóch lat prowadziła opiekę nad infrastrukturą IT w oddziałach Netii.
Dzięki podpisaniu umowy outsourcingowej Netia uzyskała znaczną redukcję kosztów związanych z utrzymaniem infrastruktury IT. Jednocześnie warunki umowy gwarantują wysoki poziom świadczonych usług oraz zachowanie ciągłości i bezpieczeństwa procesów biznesowych Netii. Również w przypadku specjalnych, krótkoterminowych projektów, Koma S.A. jest zobowiązana zapewnić właściwe zasoby oraz niezbędny personel do wykonania powierzonych zadań.
OUTPLACEMENT
Zmiany w organizacjach zwykle wiążą się ze zwalnianiem pracowników. Do tego procesu można w różnej formie przygotować zarówno kadrę kierowniczą, jak i szeregowych pracowników, można również próbować zminimalizować jego negatywne skutki.
Outplacement to program, realizowany zazwyczaj przez, lub przy udziale zewnętrznej firmy doradczej, którego celem jest złagodzenie skutków, jakie niosą ze sobą zwolnienia, zarówno dla pracowników, jak i dla całej firmy. Zazwyczaj przygotowuje się go z myślą o zwalnianych pracownikach, którym pomaga się w sprawnym wejściu na zewnętrzny rynek pracy i pokonaniu stresu, wywołanego utratą dotychczasowego zatrudnienia. Nie jest to usługa jednorodna, możliwości oddziaływania w trójkącie: przedsiębiorstwo redukujące zatrudnienie - pracownik, pracownicy - rynek pracy są o wiele szersze.
Może mieć formę jako:
Outplacement indywidualny - koncentruje się na pomocy pojedynczym pracownikom zwalnianym z firmy. W realizowanym programie:
· przeprowadza indywidualną analizę potencjału osobowościowego
· analizuje kwalifikacje i preferencje zawodowe
· zapewnia wsparcie w przygotowaniu materiałów aplikacyjnych
· opracowuje strategie poszukiwań
· przygotowuje do rozmów o pracę
· przygotowuje do negocjacji z potencjalnymi pracodawcami
Outplacement grupowy - jest procesem dedykowanym pracownikom zwalnianym grupowo. Dotyczy najczęściej pracowników niższego i średniego szczebla. Celem programu jest pomoc osobom, które tracą zatrudnienie, w odnalezieniu się na rynku pracy, przygotowanie ich do nowej rzeczywistości zawodowej oraz znalezienie innych możliwości zatrudnienia.
Projekt outplacement’u grupowego realizowany jest w czterech obszarach:
· informacyjnym - którego celem jest przeprowadzenie szerokiej kampanii informacyjnej na temat możliwości skorzystania z pomocy konsultantów, jej form i miejsca świadczenia.
· szkoleniowym - skupiającym się głównie na doradztwie zawodowym dotyczącym przygotowywania dokumentów aplikacyjnych, elementów autoprezentacji, rynku pracy, itp.
· psychologicznym - mającym na celu zapewnienie szerokiej pomocy psychologicznej zwalnianym pracownikom, w tym także pomocy indywidualnej z pogranicza doradztwa zawodowego w Punktach Aktywizacji Zawodowej.
· praktycznym - polegającym na aktywnym wsparciu w zakresie poszukiwania pracy.
FIRMA: Telekomunikacja Polska S.A. – region gdański
07.08.2002 roku w regionie gdańskim z Telekomunikacji Polskiej S.A. odeszło około 240 pracowników. Nie stracili pracy, ponieważ od razu zatrudniły ich firmy współpracujące z TP S.A. „Praca za pracowników” jest programem outplacementowym skierowanym do ludzi zatrudnionych w pionie sieci telekomunikacyjnej, zajmujących się np. utrzymaniem kabli czy usuwaniem usterek. Odchodzący pracownicy przeszli do firm, którym operator zlecił utrzymanie sieci telefonicznej. Warunkiem otrzymania zamówienia (na min. 3 lata) było zatrudnienie odchodzących pracowników TP S.A. Odchodzący dobrowolnie pracownik otrzymał 80% odprawy, jaką dostałby przy zwolnieniu – średnio 22 tys. zł. U nowego pracodawcy od razy podpisał umowę o pracę na czas nieokreślony. Do końca roku 2004 mógł też korzystać m.in. z ulgi na abonament telefoniczny i zniżki na przejazdy PKP – czyli tak jakby nadal pracował w TP S.A.
Realizacja programu przyniosła wymierne efekty finansowe i organizacyjne. Po pierwsze - udało się osiągnąć znaczącą obniżkę bieżących kosztów eksploatacji przy utrzymaniu odpowiednich parametrów jakości pracy sieci telekomunikacyjnej. Już na etapie programu pilotażowego udawało się wynegocjować ceny, pozwalające na redukcję kosztów o ok. 20 proc. Po drugie - zmiana przyniosła wzrost efektywności kadry zarządzającej w Pionie Sieci poprzez przejście od zarządzania personelem do zarządzania jakością i kosztami. Po trzecie - realizacja programu pozwoliła pracownikom Pionu Kadr sprawdzić w działaniu swe umiejętności w realizacji programu outplacementowego na tak dużą skalę. Po czwarte - podjęte działania pomagły w porządkowaniu rynku wykonawstwa, prowadzeniu pozytywnej selekcji firm współpracujących z TP oraz zapewnienia stabilizacji tych firm, co dla pracowników oznacza bezpieczeństwo pracy.
Program "Praca za pracowników" - niezależnie od wymiaru czysto ekonomicznego - pozwolił Telekomunikacji Polskiej na pozostawienie w jej zasięgu doświadczonego zespołu pracowników, dzięki czemu możliwe jest dalsze sprawne funkcjonowanie sieci dostępowej przy wyraźnej redukcji kosztów. Pracownicy, którzy skorzystali z programu, mają możliwość cały czas wykonywać pracę, na której się znają, a co więcej - nie muszę się obawiać o to, że zostaną zwolnieni, co wyraźnie poprawiło ich motywację.