Teoria przedsiębiorstwa

teoria przedsiebiorstwa

TEORIA PRZEDSIĘBIORSTWA

1. STRUKTURA LINIOWA
jest najprostszym i podstawowym typem organizacji pracy. Opiera się ona na wyodrębnieniu kierownika oraz podlegającym mu pracowników. Zespół pracujący nad danym zadaniem charakteryzuje się tym, że wszyscy współpracownicy znajdują się na tym samym szczeblu w hierarchii, odpowiadając jedynie kierownikowi projektu, który jest ich bezpośrednim przełożonym.
Zalety
+ Niewątpliwą zaletą tej struktury jest jedność kierowania. Pracownicy posiadają tylko jednego, stałego kierownika, dzięki czemu nie występują sprzeczności w wydawanych poleceniach i wykonywanych zleceniach (może to mieć miejsce w przypadku, gdy zespół tworzony jest tylko na czas zadania, a pracownicy oprócz szefa projektu podlegają również kierownikowi ich komórki macierzystej).
+ Kolejną zaletą jest fakt, iż w strukturze liniowej personel pracuje cały czas na tym samym miejscu, nie ma tu przenoszenia pracowników do innego działu czy zespołu. Stworzone grupy są stałe i niezmienne pod względem ich składu.
+ Struktura ta nie wymaga wysokich nakładów koordynacyjnych. Kierownik działu jest równocześnie osobą nadzorującą i koordynującą pracę zespołu.
Wady
- Z drugiej strony pełniąc obie funkcje kierownik działu jest bardziej obciążony. Oprócz stałych obowiązków staje się on również kierownikiem projektu.
- Wadą tej struktury jest to, iż nie zawsze w obrębie danego wydziału znajdują się fachowi i jakościowo odpowiedni do zadania pracownicy.
Struktura liniowa jest najczęściej stosowana w małych przedsiębiorstwach ze względu na niewielką liczbę zatrudnianych pracowników oraz łatwość wprowadzenia i stosowania.
2. STRUKTURA SZTABOWO-LINIOWA
jest oparta na dominacji więzi podporządkowania między elementami przedsiębiorstwa, chociaż dopuszcza się również występowanie więzi funkcjonalnych. W strukturze liniowo-sztabowej występują komórki sztabowe (sztaby doradcze). Dzięki wyodrębnieniu "linii i sztabu" możliwe jest zachowanie zasady jedności kierowania, ponieważ komórki funkcjonalne (sztabowe) mogą wpływać na zachowanie wykonawców tylko za pośrednictwem kierowników liniowych. W tym typie struktury organizacyjnej występują rozbudowane więzi funkcjonalne o różnym kierunku i przebiegu.
Zalety:
+ Jednolitość rozkazodawstwa
+ Branie pod uwagę specjalistycznego wsparcia
+ Fachowe przygotowanie procesu decyzyjnego dzięki wykorzystaniu wiedzy specjalistów
+ Obciążenie komórek liniowych
Wady:
- Konflikty na linii menadżer- komórka sztabowa, wynikające z faktu posiadania wiedzy przez komórki sztabowe a władzy przez komórki liniowe
- Skłonność do autonomizacji komórek sztabowych i przejmowanie przez nie funkcji komórek liniowych oraz związane z tym ryzyko nadmiernego wzrostu liczby Komorek sztabowych
3. STRUKTURA FUNKCJONALNA
Znajduje zastosowanie w firmach o niedużych rozmiarach z ograniczoną liczbą zadań. Charakteryzuje się występowaniem działów funkcjonalnych kierowanych przez specjalistów oraz złamaną zasadą jedności rozkazodawstwa. W strukturze tej dany członek organizacji, pracownik podlega więcej niż jednemu kierownikowi. W przypadku problemów przy wykonywaniu zadań może zwrócić się do odpowiedniego specjalisty.
Zastosowanie tego typu struktury wymaga istnienia dużego zaufania między kierownikami, ponieważ w przeciwnym przypadku prowadzić może to do konfliktów. Tego typu struktury zostały po raz pierwszy wprowadzone przez Frederica Taylora.
Zalety
• zdolność szybkiego reagowania na zmiany,
• łatwy nadzór,
• możliwość konsultacji kierowniczych,
• specjalizacja na poziomie funkcjonalnym i hierarchicznym,
• krótkie drogi przepływu informacji,
• kompetentna porada doradców,
• większa elastyczność, koncentracja na zadaniach.
Wady
• naruszenie zasady jednoosobowego kierownictwa,
• problem z rozgraniczeniem zakresu odpowiedzialności i kompetencji kierowników,
• możliwość wydania sprzecznych poleceń,
• zbyt rozbudowany aparat kierowniczy,
• łatwość automatyzacji komórek funkcjonalnych,
• trudności koordynacji czynności kierowniczych
4. STRUKTURA MACIERZOWA
została wprowadzona w latach 60 w przemyśle kosmicznym. Pionierską role w zastosowaniu tej struktury odegrała NASA (National Aeronautics and Space Administration). Strukturę macierzową najczęściej buduje się wokół problemów lub projektów, w których realizację zaangażowana jest organizacja. Są one na ogół ujmowane w wierszach macierzy. Kolumny macierzy są odpowiednikami stałych, powtarzalnych funkcji, podobnych do funkcji występujących w strukturze funkcjonalnej.
Struktura ta ma zastosowanie w przypadku wystąpienia potrzeby realizacji pewnych przedsięwzięć specjalnych, które wymagają powołania zespołów projektowych. Członkami tych zespołów są pracownicy stałych komórek organizacyjnych.
Oddelegowanie pracowników może odbywać się na zasadzie:
• pełnego wyłączenia z macierzystej komórki na czas realizacji przedsięwzięcia i całkowitego podporządkowania służbowego kierownikowi powołanego zespołu projektowego (mówimy wtedy o tzw. zespołach projektowych),
• podwójnego podporządkowania pracowników: zarówno kierownikowi macierzystej komórki, jak i kierownikowi zespołu (takie rozwiązanie odpowiada typowym strukturom macierzowym).
Macierzowa struktura organizacyjna to dość skomplikowane przedsięwzięcie. Nie każda firma potrafi ją skutecznie wdrożyć. Stosowanie tej struktury może prowadzić do wielu zjawisk zarówno pozytywnych jak i negatywnych w danej organizacji.

Zalety:
• stwarza warunki do pracy interdyscyplinarnej
• sprzyja rozwijaniu umiejętności współpracy
• jest elastyczna
• sprzyja wysokiej identyfikacji pracowników z celami
• stwarza samoczynne mechanizmy koordynacji
• sprzyja powstawaniu zjawiska synergii
Wady:
• wysokie koszty zarządzania
• możliwość wystąpienia anarchii
• wydłużony czas realizacji zadań (sprzyja dyskusjom, a nie działaniu)
Struktury macierzowe stosowane są przez takie firmy, jak: ABB, Hewlett Packard, Henkel.
Przedsiębiorstwo jest działalnością członków organizacji oraz wykorzystaniem wszystkich jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów. Należy więc znać i rozumieć: planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie.
Planowanie – jest powtarzalnym procesem organizacyjnym. Wyznaczany jest cel organizacji i określany sposób osiągnięcia tego celu. Pozwala ono na:
- uzyskanie przez organizację stosownych środków
- działanie członków zgodne z przyjętymi procedurami
- śledzenie i pomiar stopnia realizacji celów (sprzężenie zwrotne)
W procesie planowania wyróżnić można etapy: określania celów, oceny sytuacji, ustalania procedury, przypisywania odpowiedzialności, sprawdzania możliwości realizacji i kosztów etapu.
Problemy spotykane przy planowaniu
a) niechęć do ustalania celów
b) niechęć do rezygnowania z wybranych celów
c) lęk przed niepowodzeniem
d) brak znajomości organizacji
e) częściowy udział w zadaniach
f) brak znajomości otoczenia
g) brak pewności siebie
Podstawy organizowania – 5 zasad
1) specjalizacja pracy
2) zrównoważone stanowisko pracy
3) wzbogacenie pracy
4) hierarchia jedności kierowania
5) właściwe rozłożenie uprawnień
Cechy skutecznej kontroli: ścisłość, aktualność, obiektywizm i zrozumiałość, koncentracja na strategicznych punktach kontroli, realizm ekonomiczny i organizacyjny, koordynacja, elastyczność, normalność i operatywność, akceptacja członków.
Współcześnie filozofią zarządzania jest jednak controling.
Nowoczesne zarządzanie zasobami ludzkimiJest przede wszystkim oparte na obserwacji praktyki, ściślej zaś tych rozwiązań, które „sprawdzają się”. Baczna obserwacja praktyki prowadzi bowiem do odkrycia bogactwa rozwiązań i uwarunkowań.
Za mistrza KAIZEN uznany jest japończyk Hasanki Ima – twórca i założyciel
Filozofia Kaizen oznacza poprawę i ciągłe doskonalenie życia społecznego oraz zawodowego. W ujęciu gospodarczym jest to sposób na zwiększenie efektywności organizacji.
Podejście japońskie (Kaizen)
- nacisk na rozwój poprzez optymalizację istniejących zasobów
- „małe kroki” (zmiany ewolucyjne)
- ciągły proces rozwoju
- docenianie wkładu pracy wniesionego przez pracowników
Podejście zachodnioeuropejskie:
- naciski na szybki rozwój, zwiększenie zasobów inwestycji
- „duże kroki” (zmiany rewolucyjne)
- najwyższą rolę odgrywają wyniki i rezultaty a nie wkład poczyniony przy ich organizacji
Optymalizacja istniejących zasobów wg Kaizen
1) rozpoznanie miejsc powstawania marnotrawstwa ( którymi mogą być miejsce produkcji, biuro)
2) obserwacja przedmiotów i rzeczywistych zachowań pracowników
3) identyfikacja strat i marnotrawstwa oraz ich likwidacja
4) ciągłe doskonalenie w każdym możliwym miejscu
W ciągu pięcioletniego konsekwentnego stosowania tej filozofii można osiągnąć następujące korzyści:
- skrócenie czasu wytwarzania do 50%
- redukcja zapasów do 80%
- redukcja miejsca do 70%
- wzrost produktywności do 30%
- redukcja czasu usuwania błędów do 90%
Osiągnięcie takich wyników było możliwe po spełnieniu kilku kluczowych warunków:
1) przyjęcie pełnej odpowiedzialności przez najwyższy szczebel zarządzania za wdrożenie Kaizen
2) gotowość średniego szczebla na zmianę konwencjonalnych metod produkcji i realizacji usług
3) dostosowanie kwalifikacji pracowników niższego szczebla, aby umożliwiały stosowanie metod i narzędzi Kaizen
HACCP – Analiza zagrożeń i Krytyczny Punkt Kontrolny
HACCP – system zapewnienia bezpieczeństwa zdrowotnego żywności polegający na efektywnej kontroli zagrożeń w Krytycznych Punktach Kontrolnych ustalonych na podstawie analizy zagrożeń.
Idea systemu HACCP – podejście prewencyjne
Zapobieganie zagrożeniom zdrowotnym (kontrola, eliminacja, redukcja)
- surowce, opakowania, materiały pomocnicze
- personel
- środowisko produkcji
- proces technologiczny
- urządzenia i wyposażenie
7 zasad systemu HACCP:
1) przeprowadzenie analizy zagrożeń
2) wyznaczenie krytycznych punktów kontrolnych CCP
3) ustalenie parametrów i limitów krytycznych
4) określenie systemu monitorowania CCP
5) określenie działań korygujących – podejmowanych kiedy monitoring wykaże że CCP nie znajdują się pod kontrolą
6) ustalanie procedur weryfikacji w celu potwierdzenia że system HACCP funkcjonuje efektywnie
7) opracowanie dokumentacji i wprowadzenie systemu rejestracji
Opis produktów i ich przeznaczenie
- skład produktu
- charakterystyka produktu – biologiczna, chemiczna, fizyczna
- termin przydatności do spożycia
- sposób opakowania
- warunki przechowywania i dystrybucji
Zagrożenie to każdy
- biologiczny chemiczny fizyczny czynnik żywności w warunkach produkcji żywności, który może być niebezpieczny dla konsumenta
Krytyczny Punkt Kontrolny
Etap procesu produkcji na którym kontrola jest niezbędna i konieczna do zapobiegania, wyeliminowania lub zredukowania zagrożenia do poziomu akceptowalnego.
Wykorzystanie zasobów ludzkich
- zaangażowanie każdego pracownika w przedsiębiorstwie w doskonalenie najdrobniejszych aspektów jego działalności. Doskonalenie odbywa się poprzez częste drobne usprawnienia a nie wielkie inwestycje
- optymalizowanie procesów
Walter Shewhart (1891 – 1967) prekursor współczesnej wiedzy o zarządzaniu
Cykl Shewhart’a – zespół działań polegający na wykrywaniu i usuwaniu poszczególnych czynników zakłócających przebieg procesu technologicznego
Joseph Juran – proces kształtowania jakości produktów nastawiony na klienta
Dwie grupy działań w zakresie jakości
- czynności o charakterze kierowniczym i ekonomicznym
- czynności o charakterze technicznym
Koncepcja Juran’a opiera się na 3 aspektach „Trylogii Juran’a” (1986)
- kontrola jakości
- planowanie jakości
Philips Crosby jest autorem 4 podstaw zarządzania jakością określonych „absolutami”
- jakość rozumiana jako zgodność ze specyfikacją a nie jako dobry produkt
- jakość osiągana jest poprzez profilaktykę a nie przez oceny
- standard jakości oznacza brak usterek (koncepcja „zero defektów”)
- jakość mierzona jest kosztem braku zgodności ze specyfikacją a nie wskaźnikami
William Deming (1900 – 1993) – prekursor nowych koncepcji zarządzania jakością. Postulował całkowitą zmianę stylu oraz konieczność zmiany orientacji produkcyjnej na rynkową.
Koncepcja Deminga opiera się na:
- sterowaniu jakością procesów i produktów, które przebiegają w cyklu działań zwanym „kołem Deminga”
- stosowanie 14 zasad pracy kierownictwa przedsiębiorstwa
Audyt Zintegrowanego Systemu Zarządzania
Celem audytu systemu zarządzania jakością jest zdefiniowanie czy system:
- jest zgodny z zaplanowanymi ustaleniami z wymaganiami normy ISO 9001 oraz wymaganiami systemu zarządzania jakością ustalonymi przez organizację
- jest skutecznie wdrożony i utrzymany
Definicja audytu
- wg normy ISO 9000 – audyt jest to systematyczny, niezależny i udokumentowany proces uzyskiwania dowodów z audytu
- wg normy dotyczącej Bezpieczeństwa (PN-EN 18001: 2003) audyt jest to systematyczne i niezależne badanie mające na celu określenie czy działania podejmowane w ramach systemu zarządzania BHP oraz osiągnięte rezultaty odpowiadają planowanym ustaleniom
Kategorie audytu
- audyt wyrobu
- audyt procesu
- audyt systemu
Rodzaje audytu:
- audyt wewnętrzny
- audyt klientowski
- audyt niezależny
Cechą charakterystyczną audytu jest systematyczność i fakt dokumentowania wyników z audytu. Istotną kwestią jest by wyniki audytu dostarczały informacji na temat ilościowych i jakościowych zmian w wybranych obszarach wskazując na proces ciągłego doskonalenia.
CYKL PRODUKCYJNY – jest to okres czasu pomiędzy rozpoczęciem a zakończeniem procesu produkcyjnego wyrobu, to czas, w którym materiał wyjściowy przechodzi kolejno przez wszystkie operacje produkcyjne i jest przekształcony w wyrób gotowy. Jest podstawą ustalania planów produkcji, a także normowania wielkości zapasów robót w toku, jest wyrazem organizacji procesu produkcyjnego czasie.
Cykl produkcyjny dzieli się na:
Okres roboczy : czas trwania operacji technologicznych, transportowych, kontrolnych, roboczych w procesie ,magazynowania, operacji naturalnych
Okres Przerw: przerwy wynikające z organizacji procesu produkcji i przerwy związane z organizacja dnia roboczego
Dla potrzeb optymalizacji długości cyklu produkcyjnego, często oblicza się tzw optymalne wielkości partii produkcyjnych
PRZEBIEGI PARTII PRODUKCYJNYCH CYKLU:
1.Przebieg szeregowy – typowy dla produkcji jednostkowej i mało seryjnej, oraz prac montażowych, charakteryzuje się tym, że następna operacja produkcyjna rozpoczyna się po zakończeniu operacji poprzedniej dla n sztuk całej partii
Zalety-prosta organizacja, nieskomplikowany system sterowania przebiegu, mała liczba operacji transportu. Wady-długi cykl produkcyjny
2.Przebieg równoległy – poszczególne detale, są przekazywane na następna operacje bezpośrednio po wykonaniu operacji poprzedniej, Zalety najkrótszy czas trwania cyklu prod Wady-rośnie liczba operacji transportowych, rośnie złożoność sterowania przebiegiem procesów, występują przerwy w procesach stanowisk
3.Przebieg szeregowo-równoległy- charakteryzuje się tym ,że kolejna operacja prod dla tej samej partii rozpoczyna się przed zakończeniem operacji poprzedzającej. Początek każdej operacji ustala się pod kątem zapewnienia możliwie największej ciągłości obróbki na poszczególnych stanowiskach. Części zjednej operacji na drugą, z reguły przekazuje się partiami transportowymi. ZALETY – eliminuje przerwy w pracach stanowisk, wymaga mniejszej liczby operacji transportowych, prostsze sterowania przebiegiem WADY-najczęściej czas dłuższy niż przebiegu równoległego
Plany strategiczne - to plany opracowane dla realizacji celów strategicznych. Jest to ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych. Plany te są ustalane przez zarząd i najwyższe kierownictwo, na ogół mają dłuższy horyzont czasowy i odnoszą się do kwestii zasięgu, dystrybucji zasobów, przewagi konkurencyjnej i synergii.
Plany taktyczne - nastawione są na osiągnięcie celów taktycznych i opracowanie dla realizacji określonych części planu strategicznego. Plany te na ogół angażują wyższy i średni szczebel zarządzania, mają horyzont czasowy nieco krótszy niż plany strategiczne i koncentrują się na konkretnych sprawach. Plany taktyczne zajmują się więc bardziej realizacją zadań niż ich stawianiem.
Plany operacyjne - koncentrują się na realizacji planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych. Opracowuje go kadra średniego i niższego szczebla kierowniczego. Plany operacyjne koncentrują się na krótkim okresie i mają stosunkowo wąski zasięg. Każdy taki plan obejmuje dość wąski zestaw działań.++
Planowanie strategiczne zakreśla ogólne ramy dla zasadniczych decyzji przedsiębiorstwa, a planowanie operacyjne zmierza do tego, aby przy uwzględnieniu celów strategicznych ukierunkować codzienne działania firmy. Plan operacyjny jest taki, jaki buduje sobie menedżer dla konkretnych zestawów czynności w konkretnym dniu, tygodniu, miesiącu.
Planowanie operacyjne pełni „funkcję wykonawczą” w stosunku do planowania strategicznego. Następuje w nim także ukształtowanie relacji pomiędzy działalnością bieżącą i perspektywiczną z punktu widzenia obranych celów.