Ściąga z zarządzania

PODSTAWY ZARZĄDZANIA

Badania nad organizacja i zarządzaniem pojawiły się na przełomie XVIII i XIX wieku. Były wynikiem Rewolucji Przemysłowej (Anglia, Stany Zjednoczonej i Europie). Wiąże się z upadkiem ustroju feudalnego i powstaniem kapitalizmu.
KAPITALIZM – równość wszystkich podmiotów i obywateli, swoboda podejmowania działalności gospodarczej. Powstała klasa menadżerów i klasa robotnicza.
Wynik kapitalizmu – KONKURENCJA – prowadzi do rozwoju, wysiłku, postępu technicznego, ale też niszczy tych, którzy nie dotrzymują kroku w rozwoju.
KLIENT – najważniejszy element w przedsiębiorstwie – to on nabywa usługę lub produkt, który produkujemy.
Odkryto w wyniku badań nad organizacją i zarządzaniem, że powoduje one wzrost konkurencyjności przedsiębiorstwa na rynku.
Pierwszą osobą, która zajęła się badaniami naukowymi nad organizacja i zarządzaniem jest amerykański inżynier TAYLOR, żyjący na przełomie XIX i XX wieku. Był on owładnięty myślą o uzyskaniu wzrostu wydajności pracy. Obiektem jego badań byli robotnicy na stanowiskach wykonawczych.
Co robił aby osiągnąć wzrost wydajności pracy?
1. Badał ruchy robocze – obserwował zachowanie przy pracy – ruchu ciała, rąk i nóg – wykazał, że niektóre ruchy można skrócić lub wyeliminować – zastosował badania chronometryczne.
2. Podział pracy – zastosował podział pracy na drobne elementy, które zostały przydzielone wielu osobom – cel – nabycie wprawy i przez to szybsze wykonywanie danych czynności.
3. Oddzielenie wykonawstwa od przygotowania – pracownik na stanowisku wykonawczym powinien dostawać gotowe rysunki, normy, elementy do wykonania pracy a proces przygotowania został przesunięty do biur przygotowania pracy.
4. motywacja pieniężna – pobudzanie do wydajności za pomocą pieniądza – Taylor opracował pewne normy pracy dziennej – ustalone na podstawie najbardziej wydajnych osób – akord progresywny – przy przekroczeniu normy zadanej – dużo większy wzrost premii.
Krytyka (współczesna) systemu Taylorowskiego:
Ad.1. – nie wszystkie ruchy z punktu widzenia obserwatora można wyeliminować biorąc pod uwagę punkt widzenia fizjologii;
Ad.2. – po dłuższym okresie wydajność stabilizuje się a nawet spada (wyobcowanie, alienacja – brak zainteresowania dana pracą);
Ad.3. – największym kapitałem jest człowiek, z jego pomysłami, innowacjami, człowiek nie jest dodatkiem do maszyny;
Ad. 4 – obecnie istnieje termin „homo economicus” – człowiek reagujący tylko na bodźce ekonomiczne.
W chwili obecnej odmianę systemy Taylorowskiego mamy w Japonii.

Taylor zalicza się do szkoły klasycznej.

II postać – Europejczyk – Francuz Henryk Fayal – inżynier żyjący na przełomie XIX i XX wieku – praktyk.
Jego książka – „Administracja przemysłowa i ogólna”.
Inny sposób podejścia do obiektu badanego – inna perspektywa badawcza – od góry – szczebel kierowniczy.
Klasyfikacja funkcji przedsiębiorstwa przemysłowego:
a. czynności techniczno-wytwórcze;
b. ubezpieczeniowe;
c. rachunkowościowe;
d. czynności finansowe;
e. czynności handlowe;
f. czynności administracyjne.
Znajdują odbicie współcześnie, mamy piony organizacyjne, które odpowiadają strukturze Fayol’a.
Administracja spaja wszystkie funkcje (powyżej „a” - „e”).
Wg Fayol’a administracja oznaczała:
- przewidywanie;
- organizowanie;
- koordynowanie;
- rozkazywanie;
- kontrolowanie
są to funkcje lub czynności – powinien je spełniać każdy przełożony.
Współczesny schemat zarządzania:
1. planowanie
2. organizowanie;
3. motywowanie;
4. kontrolowanie
(bardzo istotna jest powyższa kolejność)






ZASADY ZARZĄDZANIA WG. FAYOL’A:
1. PODZIAŁ PRACY – im bardziej się ludzie specjalizują, tym bardziej sprawnie mogą wykonać swoją pracą. Przykładem stosowania tej zasady jest współczesna linia montażowa.
2. AUTORYTET – kierownicy muszą wydawać polecenia, aby prace były wykonywane. Autorytet formalny daje prawo do rozkazywania, ale nie zawsze wymusza posłuszeństwo, jeśli nie będzie autorytetu osobistego (np. wynikającego z wiedzy).
3. DYSCYPLINA – członkowie organizacji powinni przestrzegać przepisów i uzgodnień rządzących w danej organizacji. Wg Fayol’a – dyscyplina wynika z dobrego prowadzenia na szczeblach, ze sprawiedliwych układów (np. ustalenie wynagrodzenia za zwiększoną wydajność) oraz rozsądne stosowanie kar za wykroczenie.
4. JEDNOŚĆ ROZKAZODAWSTWA – każdy pracownik powinien otrzymywać rozkazy tylko od I-ej osoby. Fayal uważał, że jeśli pracownik podlega więcej niż jednemu przełożonemu następuje sprzeczność poleceń i zakłócenie autorytetu.
5. JEDNOLITOŚĆ KIEROWNICTWA – operacje w organizacji, które prowadzą do jednego celu powinny być przedmiotem kierowania przez I-ego kierownika, posługującego się jednym planem; np. dział personalny nie powinien mieć żadnych kierowników, z których każdy stosuje inną politykę zatrudnienia.
6. PODPORZĄDKOWANIE INTERESU OSOBISTEGO INTERESOM OGÓŁU – w żadnym przedsięwzięciu interesy pracowników nie powinny przeważać nad interesami organizacji jako całości.
7. WYNAGRODZENIE – powinno być sprawiedliwe zarówno dla pracowników jak i pracodawców.
8. CENTRALIZACJA – ograniczenie roli podwładnych w podejmowaniu decyzji oznacza centralizację, zaś zwiększenie ich roli oznacza decentralizację. Fayal uważał, że kierownicy powinni zachować ostateczną odpowiedzialność, ale jednocześnie są zobowiązani do zapewnienia podwładnym dostatecznych uprawnień, by mogli właściwie wykonać swe zadania. Problem polega na znalezieniu w każdym przypadku właściwego stopnia centralizacji.
Centralizacja – polega na władzy jednostki.
Decentralizacja – władza rozdrobniona.

zadania = uprawnienia = odpowiedzialność
z = u = o
Zasada współodpowiedniości lub kongruencji
9. HIERARCHIA – linia władzy w organizacji – dziś często przedstawiana w postaci prostokątów i odcinków na schemacie organizacyjnym – przebiegają od naczelnego kierownictwa do najniższego szczebla w przedsiębiorstwie.
Połączenie pomiędzy kierownikami na tym samym szczeblu (z pominięciem drogi służbowej) nazywa się mostem lub kładką Fayol’a.
HETERARCHIA – polega na tym, że jest się jednocześnie podwładnym, ale i przełożonym.
10. ŁAD – każda rzecz i każdy człowiek powinny być we właściwym miejscu i we właściwym czasie. Ludzie powinni być na tych stanowiskach, które są dla nich najodpowiedniejsze.
11. ODPOWIEDNIE TRAKTOWANIE PERSONELU – kierownik powinien odnosić się do podwładnych w sposób przychylny i sprawiedliwy.
12. ZASADA STABILNOŚCI PERSONELU – duża fluktuacja pracowników niekorzystnie wpływa na sprawność funkcjonowania organizacji.
13. INICJATYWA – podwładni powinni mieć swobodę w tworzeniu i realizacji swoich planów, nawet jeśli mogą stąd wynikać pewne pomyłki.
14. ESPRIT DE CORPS – duch koleżeństwa. Sprzyja poczuciu przynależności do zespołu zapewni organizacji duch jedności. Wg Fayol’a, sprzyjają temu nawet dobre wyniki. Np. Fayal proponował porozumienie się ustne zamiast pisemnego, kiedy tylko jest to możliwe.


KLASYKA – Taylor, Fayol;
NEOKLASYKA – Elton Mayo;
WSPÓŁCZESNOŚĆ
Wiele zagadnień i twierdzeń z klasyki zostało przeniesionych i rozwijanych w Neoklasyce, a w chwili obecnej – we Współczesności – badamy i rozwijamy tezy z Klasyki i Neoklasyki.

Pytanie – „czy istnieje zależność przyczynowo – skutkowa – warunki środowiska pracy a wydajność?”.
Eksperyment jaki przeprowadził Mayo wyglądał następująco – wziął grupę roboczą pracującą w trudnych warunkach środków pracy i przeniósł ich do dobrych warunków. Skutek – wzrosła wydajność – sprawa oczywista. Ale po jakimś czasie cofnął tą samą grupę do pierwotnych trudnych warunków i okazało się – że wydajność nie spadła.
Od czego to zależało, że wydajność nie spadła. Okazało się, że podstawowym czynnikiem dotyczącym wzrostu wydajności jest ludzkie podejście do pracownika – zastosowanie innych, lepszych warunków kierowania:
1. styl ludzki;
2. Kierownik pytał się pracowników i doradzał z ich doświadczenia, pracownik poczuł się doceniony, partycypował w zadaniach, została doceniona inicjatywa;
3. kontaktowanie się pracowników w trakcie wykonywania pracy.
Teraźniejsze badania „stosunki międzyludzkie”:
- w neoklasyce;
- sprowadza się do humanizowania się pracy.
Współczesność zawiera wszystkie ruchy wcześniejsze:
Różne szkoły:
- fenomen podejmowania decyzji
- matematyczna;
- ekonomiczna;
- podejście systemowe.

PODEJŚCIE SYSTEMOWE
System – jest to całość, złożona co najmniej z dwóch elementów powiązanych w sposób bezpośredni i pośredni.
12 3
1 jest bezpośrednio powiązana z 2 i pośrednio z 3
Cechy systemu:
HOLIZM – ujęcie systemowe patrzy na organizację jako na całość składającą się ze wzajemnie ze sobą połączonych części. Całość to coś więcej niż suma części. (nie można brać organizacji jako złożenia paru części – zawsze tylko jako całość).
SYNERGIA – oznacza, że całość to coś więcej niż suma części.
Wyraża się to równaniem: 2 + 2 = 5
Tzn. że wspólny wysiłek jest większy niż działanie osobno.
HOMEOSTAZA – oznacza to samoregulację, zdolność do utrzymania stanu równowagi dynamicznej.
Dynamika odbywa się w czasie. Ustala się granice, po za które wahania nie powinny wyjść, gdyż wtedy nie ma stanu równowagi.
ENTROPIA – system zamknięty, ulega rozpadowi. System zamknięty to taki system, który nie ma kontaktów z otoczeniem.
System otwarty, to taki system, który ma co najmniej 1 wejście i 1 wyście do otoczenia.

KLASYFIKACJA SYSTEMÓW:
1. ze względu na liczbę :
a. systemy małe – niewielka liczba elementów – policzalna;
b. system wielki – tak duża liczba elementów, że nie można ich zidentyfikować;
2. ze względu na powiązanie z otoczeniem:
a. systemy zamknięte – bez kontaktu z otoczeniem;
b. systemy otwarte – prowadzące wymianę z otoczeniem;
3. ze względu na zmiany w czasie:
a. statyczne – nie wykazują zmian w czasie;
b. dynamiczne – podlegają zmianą w czasie
4. ze względu na udział człowieka w kontrolowaniu systemu:
a. naturalne
b. sztuczne;
5. ze względu na możliwość przewidywania zmian:
a. deterministyczne – dokładnie można przewidzieć przyszły stan;
b. probabilistyczne – można określić tylko prawdopodobieństwo wystąpienia przyszłego stanu.

PODEJŚCIE SYTUACYJNE:
Tezy:
- rozwiązanie problemu zależy od konkretnej sytuacji;
- skoro wszystko zależy od konkretnej sytuacji to nie ma uniwersalnych praw i zasad teorii.

Badania naukowe oraz wiedza praktyczna wpływa jakby do zbiornika i poziom zawartości cały czas się powiększa i z tego zbiornika czerpiemy narzędzia do rozwiązywania problemów.

ORGANIZACJA jest całością , która składa się z części. Części przyczyniają się do powodzenia całości , przy czym podstawowymi częściami są ludzie. Definicja Kotarbińskiego i Zieleniewskiego.

Interpretacja organizacji ze względu na punkt widzenia :
1. ATRYBUTOWY= struktura organizacyjna
Atrybut –cecha charakterystyczna danej osoby , wyróżnia daną osobę lub rzecz z otoczenia
Cechą charakterystyczną punktu widzenia atrybutowego jest występowanie określonego porządku
ORGANIZACJA=PORZĄDEK
2. RZECZOWY= instytucja
Jest to rzecz zorganizowana np. bank , przedsiębiorstwo , uczelnie , straż pożarna , opera.
3. CZYNNOŚCIOWY = proces
Jest to czynność zorganizowana – uporządkowana


CECHY ORGANIZACJI:
- jest to grupa ludzi ( co najmniej 2 osoby ), którzy maja wspólny cel i dążą do niego
- istnieje hierarchia + kierownik
- wspólne zainteresowania
- statut + podział zadań
- formalna lub nieformalna struktura
Prakseologia – nauka o miarach za pomocą których możemy ocenić przyczynianie się części do powodzenia całości.
GŁÓWNE POSTACIE SPRAWNEGO DZIAŁANIA :
1. SKUTECZNOŚĆ
2. KORZYSTNOŚĆ
3.EKONOMICZNOŚĆ

SKUTECZNOŚĆ jest wtedy , gdy wskutek działania zostaje osiągnięty zamierzony cel.
KORZYSTNOŚĆ jest wtedy , jeżeli otrzymujemy nadwyżkę w wyniku użytecznego nad kosztem w wielkościach bezwzględnych
EKONOMICZNOŚĆ jest to relacja pomiędzy wynikiem użytecznym do kosztu
E=w/k >1
Drogi zwiększania ekonomiczności
1. Droga wydajnościowa – koszty pozostają na tym samym poziomie a zwiększa się zysk.
2. Droga oszczędnościowa – koszty spadają a zysk pozostaje na tym samym poziomie.
3. Droga równoległa –koszty spadają i zysk rośnie


INTERPRETACJA POJĘCIA ZARZĄDZANIA:
1. Wg. K. Bolesta – Kukułka – „Mały słownik Menadżera” – kierowanie działalnością przedsiębiorstwa, zbiór ogólnych funkcji regulujących (tj. planowania, organizowania, motywowania i kontroli) i wszelkich działań zmierzających do zapewnienia przedsiębiorstwu celowego i efektywnego funkcjonowania przy użyciu zasobów, jakimi dysponuje;
2. W. KIEŻUN – w wydanej pod koniec XX wieku książce, „Sprawne zarządzanie organizacją” w rozdziale poświęconym elementom i stylom procesu zarządzania, stawia właściwie znak równości między kierowaniem i zarządzaniem. Zaś kierowanie definiuje następująco: jest to „powodowanie aby ktoś lub coś zachowywało się zgodnie z celem organizacji”;
3. Zarządzanie jest to wg. A. Earlicha i B. Glińskiego, “…działalność kierownicza polegająca na ustaleniu ich realizacji w organizacjach podległych zarządzającemu na podstawie własności środków produkcji lub dyspozycji nimi. Pojęcie „zarządzanie” jest węższe niż „kierowanie”, które dotyczą osób, instytucji lub rzeczy niekoniecznie podległych kierującemu z tytułu własności środków produkcji;
4. Z kolei J. Stoner i Ch. Wankel powołują się wstępnie na definicję M. Follett, wedle której „Kierowanie określone jako sztukę realizowania czegoś za pośrednictwem innych ludzi”, a dalej przedstawiają własną definicję kierowania (a nie zarządzania) jest to proces planowania, organizowania, prowadzenia i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystanie wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów;
5. W nowej encyklopedii powszechnej PWN definiuje się zarządzanie jako „szczególny sposób kierowania działalnością ludzi zatrudnionych w podmiotach gospodarczych, obejmujący tworzenie, kontrolę oraz ciągłe dostosowywanie reguł postępowania (norm, planów, instrukcji, itp.) w danym przedsiębiorstwie (zakładzie, dziale, filii) do aktualnych potrzeb”;
6. i na zakończenie jeszcze definicja słynnego japońskiego menadżera – A. Mority. Pisze on następująco: efektywność menadżera mierzy się w tym, w jakim stopniu umie on organizować dużą liczbę ludzi do podjęcia wspólnego wysiłku, jak skutecznie potrafi nakłonić każdego z osobna do najwyższej wydajności i połączyć ich działalność w skoordynowaną całość. Zarządzanie na tym właśnie polega.
Istnieją 3 punkty widzenia zarządzania:
1. jest to oddziaływanie przełożonego na podwładnych, aby oni zachowywali się zgodnie z jego wolą (jest to bardzo bliskie definicji motywacji);
2. jest to nieustający proces podejmowania decyzji;
3. jest to proces realizacji funkcji zarządzania.
Znawca problemu, austryiacki prof. A. Malik, słusznie zwraca uwagę na to, że „odnoszenie pojęcia zarządzania np. w stosunku do „wiedzy”... zamazuje te jasne pojęcia i ich użyteczność: Autor ten zauważa, że „zarządzać można i trzeba nie wiedzą, lecz posiadającymi je osobami i przedsięwzięciami opartymi na wiedzy:

FUNKCJE PLANOWANIA
Planowanie to ustalanie „jutra” w dniu dzisiejszym.
„Jutro” – oznacza miesiąc, rok, 3 lata itd. Określenie „jutra” im dalej tym większy wysiłek intelektualny.
PLANOWANIE –
a. podfunkcja kontrolowania – czy cele, które sobie postawiłem są realizowane;
„KONTROLING” – jest to połączenie funkcji planowania z funkcją kontroli oraz często dodaje się kwestie planowania strategicznego.
b. Podfunkcja bezpieczeństwa – chodzi o to, aby zorientować się jaki jest wpływ otoczenia, czy sprzyjają założonym planom, czy je utrudniają;
c. Podfunkcja koordynacyjna – polega na skoordynowaniu wysiłków planistycznych;
d. Podfunkcja motywacyjna – dopuszcza się pracowników do dyskusji nad celami moich decyzji.
Podział planów w przedsiębiorstwie (jaki podział możemy zastosować):
- ze wzgl. Na długość horyzontu planistycznego:
- plany operacyjne (krótkoterminowe);
- plany taktyczne (średnioterminowe);
- plany strategiczne ( długoterminowe);
- ze wzgl. Na występujące plany ( finansowy, produkcyjny, kadrowy, zaopatrzenie, zbytu);
- Bussinessplan:
- Kto będzie moim klientem;
- Opłacalność inwestycyjna.

Plan jest dobry, gdy jest: (wg. T.Kotarbińskiego)
- celowy, czyli dopasowany do celu;
- wykonalny, a wiec możliwy do zrealizowania;
- niesprzeczny, tzn. że każda czynność wcześniejsza umożliwia czynność późniejszą;
- operatywny, a więc łatwy w zrozumieniu, w opanowaniu jego treści;
- racjonalny, tj. oparty na rzetelnej wiedzy;
- elastyczny, tj. dopuszczający do zmian w trakcie realizacji;
- optymalnie szczegółowy, tzn. ani zbyt szczegółowy, ani nazbyt ogólny;
- odpowiednio długodystansowy, obejmujący możliwie najdłuższy przedział czasowy;
- terminowy, a więc określający datę, po której staje się nieważny;
- kompletny, tzn. musi obejmować całość zadania i wszystkie istotne względy.

Bariery działań planistycznych:
- niezdolność do pogłębionej działalności planistycznej, wynikającej z wyczerpania koncepcji lub/i braku treningu;
- nieodpowiedni proces tworzenia planu, polegający np. na limitowaniu czasu dla wdrażania idei planistycznych;
- niewłaściwa informacja, a więc przestarzałe dane lub ubogie informacje, albo nieodpowiednio przygotowane;
- koncentrowanie się na dniu dzisiejszym kosztem przyszłości, a więc brak analizy rozwoju zjawisk w dłuższych okresach;
- koncentrowanie się na zmiennych, które można kontrolować a pomijanie zmiennych, które również wpływają na kształtowanie zjawiska, ale leżą poza zasięgiem planisty albo zespołu planistycznego.

Charakterystyka struktur organizacyjnych.
Podział na struktury:
a. tradycyjne
b. współcześnie realizowanie
Ad. A Tradycyjne dzielimy na:
1. liniową










jest to struktura prosta, każdy ma swoje miejsce, zasada jednoosobowego kierownictwa – każdy podwładny ma tylko 1 przełożonego, od którego dostaje wytyczne, wskazówki, polecenia i przed którym się rozlicza. Znajduje zastosowanie w niedużych, małych przedsiębiorstwach. Dlaczego – osoba zarządzająca nie ma osób wspomagających zarządzanie – szef musi mieć dużą wiedzę i znać się na wszystkim.
2. funkcjonalną








Dodajemy kierownikowi do pomocy specjalistów, którzy wspierają w zarządzaniu. Rola kierownika polega głównie na koordynacji działań. Zastosowanie w większych przedsiębiorstwach. Podwładny ma wielu przełożonych. Zasada najkrótszej drogi – dot. kierownictwa.
3. sztabową

przywracamy zasadę jednoosobowego kierownictwa, specjalistów umieszcza się w komórkach tzw. „sztabowych” – tylko do określonych stanowisk kierowniczych – funkcje doradzania, opiniowania, podpowiadania, wspomagania przy tworzeniu strategii. Znajduje zastosowanie w większych przedsiębiorstwach.
Ad. B - Struktury współczesne:
1. macierzowa (kolumny i wiersze)


Po wykonaniu projektu znikają wiersze, ludzie wracają do stałych struktur.
Wady: w punktach przecięcia się mogą pojawić się konflikty, iskrzenia. Należy doprowadzać, aby spory były tylko o problemy do rozwiązania.
2. struktura dywizjonalna (oddziałowa)

adresowana jest do dużych przedsiębiorstw (fabryki w fabryce) – podział wg. Kryteriów produkowanego wyrobu, również kryteria geograficzne (np. Oddział Europy Zach.), również podział wg kryteriów klientów. Każdy oddział ma swoją wewnętrzną strukturę, ale na szczeblu zarządu występują oddziały centralne – one wykonują wspólne zadania dla wszystkich działów (np. Centralna Księgowość, Centralny Oddział Marketingu). Wadą jest inercja, jest mało elastyczna, można poprawić się rywalizacja o ograniczone zasoby.
3. struktura sieciowa.


nie ma wyraźnie wyodrębnionego członu kierowniczego. Jest to organizacja, która jest zarazem rzeczywista i wirtualna – jest bardzo mobilna – potrafi się dostosować do potrzeb rynku, potrafi współpracować z konkurencją na zasadach współpracy i zaufania, pod potrzeby swoich Klientów.
Dobór wg kryteriów: ktoś jest najlepszy. Po wykonaniu zlecenia struktura się rozwiązuje.

Badania struktur organizacyjnych.
- można badać od strony formalizacji struktury ( tzn. zachowania uczestników struktury jest zapisane w aktach organizacyjnych).
- niedoformalizowanie organizacji – ilość przepisów organizacyjnych w przedsiębiorstwie jest niewielka, szczegółowość też jest niewielka, sankcje za niewykonanie przepisów też są niewielki.;
- przeformalizowanie organizacji – bardzo dużą ilość szczegółowych przepisów, ostre sankcje za niewykonanie przepisów.
Funkcje motywacji.
Motywacja – słowo pochodzenia łacińskiego „wprowadzać w ruch, poruszać”.






Model Motywacji wg Teorii treści
Potrzeba
(brak) Dążenie
(napięcie lub dążenie do zaspokojenia potrzeb) Działanie
(zachowanie nakierunkowane na cel)




ZASPOKOJENIE
Osłabienie dążenia i zaspokojenie pierwotnej potrzeby


PIRAMIDA MASŁOWA
Potrzeby wyższego rzędu Samorealizacja
Uznanie
Asocjacji (miłość)
Potrzeby niższego rzędu Bezpieczeństwo
Biologiczne / fizjologiczne

Po realizacji ok. 75% potrzeb przechodzi się na wyższy poziom.

Koncepcja motywacji Herzberga
Czynniki motywacyjne
Wydajność, uznanie, sama praca, odpowiedzialność, awansowanie

Czynniki higieny
Polityka przedsiębiorstwa, administracja, nadzór, warunki pracy, płaca, bezpieczeństwo oraz stosunek do kolegów i przełożonych

Model motywacja PORTERA – LAWNERA
Model zachowania B. F. Skinnera
1. prosty model modyfikacji zachowań:
BODZIEĆ – REAKCJA – KONSEKWENCJE – PRZYSZŁE REAKCJE
2. Metody modyfikacji zachowań:
a. Pozytywne wzmocnienie to konsekwencja poprzedniego zachowania, która zachęca do powtarzania danego zachowania;
b. Uczenie unikania nastepuje wtedy, gdy poszczególne osoby unikają lub uciekają od nieprzyjemnych konsekwencji;
c. Wygaszenie, polega na braku wzmocnienia po niepożądanym zachowaniu. Zachowanie, które się ignoruje z czasem zanika lub ulega wygaszeniu;
d. Kary, mają na celu poprawić niewłaściwe zachowania podwładnych za pomocą negatywnych konsekwencji.
Motywacja dzieli się na:
- (bodźce) instrumenty płacowe i pozapłacowe (ekonomiczne i poza ekonomiczne)


Zarządzanie można interpretować jako proces podejmowania decyzji punktem wyjścia w procesie decyzyjnym jest pojawienie się problemu . Żeby można było rozwiązać problem należy :
-zebrać informacje -znaleźć przyczynę ( można zastosować wykres ości ryby -Ishikawy , który szuka przyczyny)
-zastosowanie logicznego myślenia
-twórcze myślenie indywidualne i zbiorowe
DECYZJE możemy podejmować w sytuacji:
-pewnej
-niepewnej
ryzykownej
D=f (u) -decyzja jest funkcją użyteczności
Decyzja w sytuacji pewnej -decydent ma informację pełną. Decydent z góry wie jakie będą wyniki jego decyzji
i znany jest mu również podmiot decyzyjny W sytuacji pewnej decydent dysponuje znajomością
prawdopodobieństwa wystąpienia wyniku -na podstawie doświadczenia z przeszłości, badań statystycznych
Warianty w sytuacji pewnej :
1. Wszystkie moje decyzje prowadzą do użyteczności pozytywnej.
2. Wszystkie moje decyzje prowadzą do użyteczności negatywnej
3. Jedna strona sytuacji jest pozytywna ,a druga negatywna
Podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka polega na tym ,że w wyniku danej decyzji pojawi się kilka
wyników o znanym prawdopodobieństwie
W warunkach niepewności nie jest znane prawdopodobieństwo wystąpienia wyniku
Gdy decydent nie ma informacji lub ma niepewną można zastosować trzy strategie :
1. reguła skrajnego pesymizmu
2. reguła skrajnego optymizmu
3. reguła równej szansy
Jeżeli nie znam ryzyka to należy przyjąć , że wszystkie trzy strategie mają równe szansę,
A -l 8 5 p -l ,o 8 równe szansę (8+5-1) xO,3
B 2 3 -2 p -2 ,o 3
C 4 -3 5 p -3 ,o5


ROZWÓJ I ZMIANY W ORGANIZACJI.
Rozwój organizacji – wynika z potrzeby wzrostu organizacji.
Model rozwoju wg. Livenwooda:
1. etap pionierski (szef – paru pracowników)
a. improwizacja
b. bezpośrednia komunikacja
c. kierowanie patriarchalne
zagrożenia – chaos, walka o władzę, brak kapitału)
2. etap różnicowania:
a. strukturyzacja, hierarchizacja
b. tworzenie mechanizmów biurokratycznych;
c. sformalizowane kierowanie
zagrożenia – sztywne rutyny myślowe, spadek motywacji.
3. etap integracji:
a. tworzenie zespołów;
b. orientacja rynkowa, uelastycznienie;
c. kierowanie partycypacyjne.
Model rozwoju Grainera
5 – 3 = 7 – przy podziale na mniejsze oddziały wzrost wydajności.
Problem zmian w organizacji.
Źródło zmian w przedsiębiorstwie to przede wszystkim otoczenie (wymiar technologiczny, ekonomiczny, ekologiczny i społeczny).





Obszary zmian w organizacji.
Strategia Struktura i projekt organizacji Technika i operacja Ludzie
Cele strategiczne;
Wielkie strategie;
Portfel jednostek strategicznych;
Strategia funkcjonalna
Fuzje lub inne przedsięwzięcia Projekt stanowiska
Pracy
Strukturyzacja
Stosunki podległości
Rozkład władzy formalnej
Mechanizm koordynacji
Struktura w przekroju linia - sztab
Ogólny projekt
Kultura Sprzęt
Procesy robocze
Systemy informacyjne
Systemy kontroli Umiejętność
Wyniki
Odczucia
Postawy
Wartości

Model zmian wg. Lewina


Skuteczny proces zmian:
- rozmrożenie istniejącej równowagi;
- dochodzenie do nowego stanu równowagi;
- zamrożenie nowego stanu równowagi

Model czterech zmiennych Leavitta.
Struktura




Zadania
Technologia



Ludzie

Jeżeli wprowadzamy zmiany np. w technologii to oczywiste jest, że musimy skorygować pozostałe elementy




Kroki w procesie zmian

Uznanie potrzeby zmian


Ustalenie celów zmian


Diagnoza istotnych potrzeb


Wybór odpowiedniej techniki zmian


Planowanie wdrożenia zmian


Faktyczne wdrożenie


Ocena i kontynuacja

Model 7 zmiennych Petersa i Watermana
Twarde czynniki zarządzania Miękkie czynniki zarządzania
Systemy Kultura
Struktury Kadry
Strategia Wiedza
Styl

Prawo przekory (przeciwdziałania) – nowy stan organizacji po wprowadzeniu zmian może wyglądać jak poprzedni.
Opory przeciwko zmianom:
- obawa przed zmniejszeniem zarobków;
- przekonanie o braku korzyści ze zmiany;
- niechęć do ponoszenia dodatkowych obciążen w pracy;
- obawa przed rozbiciem grupy nieformalnej;
- obawa przed utratą własnego stanowiska;
- obawa przed obniżeniem pozycji społecznej;
- obawa przed obniżeniem prestiżu;
- urażenie ambicji zwodowej.
Oporu przeciwko zmianom nie da się wyeliminować, można je próbować osłabić przez, np. tworzenie klimatu zaufania, dbać o intensywną wymianę informacji, należy próbować wciągać pracownika do procesów zmian.











‘SKRZYNKA NARZĘDZIOWA”
Nauka o zarządzaniu zajmuje się sprawnością do kierowania zespołami ludzkimi i ich przedmiotów.
Sprawność – skuteczność , ekonomiczność.
W ramach nauki o organizacji zarządzania można wydzielić dwie subtechniki:
- techniki organizacyjne
- techniki zarządzania.
Wg. Zimniewicza – są to dwie strony tego samego medalu..
W „skrzynce narzędziowej” znajdują się instrumenty do rozwiązywania problemów.
Źródła:
1. praktyka;
2. działalność naukowa, badawcza, analityczna;
3. firmy konsultingowe, doradcze (pogranicze nauki i praktyki).
Zarządzanie przez:
- wyniki ( nacisk na wyniki);
- alternatywy;
- informowanie (nacisk na poprawną komunikację)
- motywację;
- konferencję;
- konflikt;
- punkty przełomowe;
- wyjątki;
Kierownik włącza się do kierowania tylko wtedy, gdy pojawiają się punkty zagrożenia ( sygnalizowane przez pracownika, który tym się zajmuje) – np. wzrost kosztów –wtedy zarządzający włącza się do procesu stosując techniki usuwające zagrożenie. Korzyści – odciążenie Kierownika od spraw bieżących - pozostawienie czasu na pracę koncepcyjną, strategiczną.
- Cele
Podzielenie na mniejsze elementy i przydzielenie celów poszczególnym wykonawcom. Przełożeni dyskutują z pracownikami o celach, starają się żeby pracownicy przyjęli te cele jako własne – spowoduje to wzrost zaangażowania się pracownika do powierzonego zadania.
- delegowanie uprawnień;
oznacza przekazanie części zadań w dół struktury organizacyjnej, ale również zgodnie z zasadą kongruencji : uprawnień i odpowiedzialności. Wynikają z tego trojakie efekty:
a. odciążenie przełożonego;
b. zbliżenie decyzji do miejsca akcji (szybsza, elastyczna odpowiedź na działania na rynku);
c. wzrost motywacji – przy podziale władzy do samodzielnego podejmowania decyzji zaspokaja się potrzeby wyższego rzędu pracownika
- animację;
ożywianie pracowników. Kierownik odgrywa rolę trenera, stoi z boku ale stwarza zachęty, daje dużą swobodę decyzyjną, zaś pracownicy odpłacają innowacyjnością.
- partycypację;
dopuszczenie pracowników do udziału w procesie decyzji – również zaspokajanie potrzeb pracowników – nie przekłada się w sposób bezpośredni na wzrost wyników, wymaga dużej dojrzałości obu ze stron.
- i jeszcze wiele innych.
1. Reengineering;
Wielkie, radykalne zmiany w przedsiębiorstwie – technika amerykańska – od ok. 15 lat – powinno się osiągnąć np. 40% wzrost dochodu, 25% wzrost udziału w rynku, 40% spadek kosztów.
2. outsourcing;
pewne działania przekazywane są zewnętrznym organizacjom, specjalizującym się w nich, np. stołówka, księgowość i inne. Decyduje o przekazaniu kryteria finansowe.
3. benchmarking;
porównywanie do najlepszych firm w branży.
4. lean management;
5. organizacje wirtualne.

CZAS W ZARZĄDZANIU
- jest bardzo ważny – „czas to pieniądz”.
Zarządzanie czasem – czas nie jest dobrem przechowywalnym, tzn. nie można go zostawić do późniejszego wykorzystania
Czas jako osobisty kapitał:
60 Lat – wiek emerytalny
- 40 Mój wiek
20 x 1760 (200 h x 8) = 35 200 Godz.
Zasób czasu efektywnej pracy do emerytury
20 x 660 (220h x 3) = 13 200 Godz.
Dni pracy +
20 X 1740 (145 x 12) = 34 800 Godz.
Dni wolne =
48 000 Godz.

Oszczędzanie czasu:
1. podanie precyzyjne – co pracownicy mają wykonać;
2. skontrolować, czy pracownik dobrze zrozumiał, o co mi chodzi;
3. daj odpowiedni czas na wykonanie danego zadania ( nie można dawać zadań na „wczoraj”);
4. unikanie gadulstwa, korzystania z prywatnych telefonów;
5. unikanie zbędnych narad i konferencji (muszą być tylko konkretne sprawy, nów krótko i konkretnie);
6. dobrze zaplanowanie narad;
7. dobry system informowania i komunikowania w przedsiębiorstwie;
8. unikanie w czasie pracy używek – palenie;
9. nie organizować pracy w godzinach nadliczbowych (prowadzą do zachorowań, frustracji pracowników i innych zaburzeń – czyli do straty czasu);
10. zrozumienie funkcjonowania organizmu ludzkiego (podział na „sowy” i „skowronki”) – teraz mamy do dyspozycji elastyczne formy czasu pracy;
11. formalna dyscyplina czasu pracy;
12. zatrudnienie pracowników na ½ etatu – pracowników jest wydajniejszy – pracuje z reguły na ¾ etatu;
13. rozwój nowoczesnych środków telekomunikacyjnych – rozwój tzw. telepracy.