Biznesplan

Szanowni Państwo!

Publikacja „Zostań przedsiębiorcą – tworzenie biznesplanu” wydana przez Wojewódzki Urząd Pracy w Warszawie może ułatwić rozpoczęcie działalności gospodarczej i późniejsze funkcjonowanie firmy na rynku.
Dobrze przygotowany biznesplan pomoże przemyśleć decyzję o podjęciu działalności gospodarczej, wyznaczyć cele, do których będziemy dążyć i zakreśli sposób ich realizacji. Biznesplan jest także niezbędny w przypadku ubiegania się o dodatkowe źródło finansowania działalności, a dostęp do zewnętrznego kapitału staje się coraz częściej potrzebny do skutecznego wejścia na rynek z nowym produktem lub usługą.
Biznesplan jest więc niezbędny jeśli chcemy założyć własne małe przedsiębiorstwo i skutecznie nim kierować. Dzięki dobremu biznesplanowi można szczegółowo zaplanować każde działanie oraz przewidzieć czy i kiedy osiągniemy zysk. Łatwiej także dostrzeżemy potrzebę zmiany strategii jeszcze przed rozpoczęciem działalności firmy, dzięki czemu unikniemy kosztownych błędów.

Masz pomysł i chcesz założyć własną firmę – musisz opracować biznesplan.









Dyrektor Wojewódzkiego Urzędu Pracy
w Warszawie




Publikacja opracowana na podstawie „Teraz Twoja Szansa – Sukces Plan 2002” podręcznik dla uczestników konkursu.


Spis treści
Szanowni Państwo! 1
2. Struktura biznesplanu 5
2.1. Streszczenie 5
2.2. Opis produktu lub usługi 5
2.3. Zespół zarządzający 6
2.4. Rynek i konkurencja 6
2.4.2. Segmentacja rynku 7
2.4.3. Konkurencja 7
2.5. Marketing i sprzedaż 8
2.5.1. Produkt 8
2.5.2. Cena 8
2.5.3. Miejsce 9
2.5.5. Promocja i reklama 10
2.6. System biznesowy i organizacja 10
2.6.1. System biznesowy 10
2.6.2. Organizacja firmy i przydzielanie zadań 14
2.7. Harmonogram realizacji 15
2.8. Możliwości i zagrożenia 16
2.9. Plan finansowy i źródła finansowania 17
2.9.1. Planowanie finansowe 17
2.9.2. Obliczanie stopy zwrotu zainwestowanego kapitału 18
2.9.3. Podstawowe zasady rachunkowe 19

1.Co to jest biznesplan?

Podjęcie działalności gospodarczej wymaga odpowiedniego przygotowania. Właściwie opracowany biznesplan wyznaczy cele firmy i określi sposób ich realizacji, a także ułatwi jej funkcjonowanie na rynku. Biznesplan jest pomocny przy rozpoczęciu działalności, jej sfinansowaniu a także w zarządzaniu firmą. Nie istnieją reguły co do objętości planu. Dla małej firmy powinno wystarczyć około 10 stron, dla większej, w zależności od rozmiarów przedsięwzięcia, od 30 do 50.

Biznesplan
to plan gospodarczy firmy, przedstawiający koncepcję jej rozwoju oraz wynik końcowy; to realistyczna ocena firmy i jej potencjału
ujawnia słabe i mocne strony pomysłu, sprawdza jego realność, ułatwia przedsiębiorcy osiągnąć wyznaczony cel
jest niezbędny w przypadku wystąpienia o kredyt lub pożyczkę na uruchomienie lub rozwój działalności gospodarczej. Żaden bank ani inna poważna instytucja finansowa nie udzieli pożyczki ani kredytu bez konkretnego planu działania i jego kosztów. Podstawą udzielenia kredytu czy pożyczki jest pewność pożyczkodawców czy inwestorów, że dane przedsięwzięcie przyniesie zysk

Podstawowe elementy biznesplanu:
streszczenie,
opis produktu lub usługi, cel firmy,
zespół zarządzający,
rynek i konkurencja,
plan marketingowy,
system biznesowy i organizacja,
harmonogram realizacji,
możliwości i zagrożenia,
plany finansowe i finansowanie.

.



2. Struktura biznesplanu
2.1. Streszczenie
Streszczenie to samodzielny element biznesplanu będący przejrzystym, przekonującym i zwięzłym opisem pomysłu. Ma zainteresować osoby podejmujące decyzje naszym pomysłem na biznes. Od niego może zależeć, czy pozostała część biznesplanu w ogóle zostanie przeczytana.
Streszczenie powinno zawierać:
nazwę przedsiębiorstwa oraz nazwiska właścicieli,
określenie wysokości niezbędnych środków inwestycyjnych i plan ich wykorzystania,
koncepcję rozwoju firmy,
przewidywane zyski z zaangażowanych środków.
2.2. Opis produktu lub usługi
Punktem wyjścia dla podjęcia działalności gospodarczej jest innowacyjny produkt lub usługa. W biznesplanie musi znaleźć się ich opis ze szczególnym uwzględnieniem cech, które odróżniają produkt od tych, które już istnieją na rynku. Konieczne jest omówienie funkcji, jaką spełnia produkt lub usługa oraz korzyści, jaką dzięki niemu uzyska klient. Dostępność na rynku porównywalnych produktów lub usług oferowanych przez konkurencję wymusza przekonywujący sposób opisania wartości dodanej, jaką zaoferuje klientom nowy produkt lub usługa. Charakteryzując nasz produkt/usługę musimy odpowiedzieć sobie na wiele pytań:
- kto będzie odbiorcą naszej oferty?
- jaką wartość oferuje klientowi produkt-usługa?
- jakich kooperantów potrzebujemy aby wytworzyć produkt?
- jakie konkurencyjne produkty istnieją na rynku lub są opracowywane?
- na czym polega innowacyjność oferty?
2.3. Zespół zarządzający
Ta część biznesplanu poświęcona jest organizacji firmy. Powinny się w niej znaleźć charakterystyki osób zarządzających firmą: ich wykształcenie, doświadczenie i osiągnięcia zawodowe. Omawiając kwalifikacje kadry zarządzającej należy uwzględnić zwłaszcza te umiejętności, które są szczególnie istotne dla realizacji poszczególnych części planu. Warto również wspomnieć o doradcach takich jak: doświadczeni przedsiębiorcy, księgowi, firmy PR czy inni specjaliści. Są to kontakty, które w przyszłości można będzie wykorzystać.

2.4. Rynek i konkurencja
Aby planowane przedsięwzięcie odniosło sukces konieczna jest dogłębna znajomość rynku i konkurencji, które należy analizować według takich kryteriów jak: wielkość rynku i możliwości jego rozwoju, segmentacja rynku i konkurencja.

2.4.1. Wielkość rynku i możliwości jego rozwoju
Występowanie potencjalnie dużego rynku zbytu na dany produkt lub usługę, ułatwi dynamiczny rozwój firmy. Wielkość rynku powinna być podana w liczbach, z uwzględnieniem liczby klientów, liczby sprzedawanych jednostek oraz spodziewanej wielkości obrotów w PLN. Decydujące znaczenie mają nasze przewidywania co do rozwoju rynku. W biznesplanie należy wskazać główne czynniki, które mogą mieć wpływ na rozwój danej branży (np. technologia, rozwój infrastruktury) oraz omówić ich znaczenie dla firmy.
W tym celu należy przeprowadzić poszukiwanie danych zewnętrznych. Wymaga to kreatywności i umiejętnej analizy zaobserwowanych zjawisk. Pomocne będą wszystkie dostępne źródła, w tym literatura fachowa (np. czasopisma, badania rynkowe, opracowania naukowe), bazy teleadresowe dla danej branży, stowarzyszenia, fundacje i agencje rządowe (np. biura statystyczne, izby handlowe, zrzeszenia pracodawców, biura patentowe itp.), banki badań branżowych, ogólnie dostępne bazy danych, Internet, wywiady. Pomocne jest zasięganie opinii szerokiego kręgu osób. Przed przystąpieniem do poszukiwania danych dobrze jest sporządzić plan, który umożliwi sprawniejsze weryfikowanie i analizowanie zdobytych informacji.
Zebranie informacji jest wstępem do dokonania analizy oraz szacunkowego wyliczenia i wyciągnięcia wniosków co do możliwości powodzenia przedsięwzięcia. W jaki sposób interpretować zebrane dane? Po pierwsze - należy opierać się na sprawdzonych faktach i liczbach tak, aby szacunkowe wyliczenie można było łatwo zweryfikować, a trudno zakwestionować. Po drugie - szacunkowe wyliczenie musi być logiczne. Niedopuszczalne jest opierania się na przypuszczeniach. Po trzecie - należy porównywać dane z różnych źródeł. Po czwarte - trzeba być kreatywnym i szukać alternatywnych źródeł informacji.

2.4.2. Segmentacja rynku
Do autora biznesplanu należy wybór kryteriów segmentacji. Należy pamiętać, że liczbę klientów w każdym segmencie rynku i ich zachowanie trzeba konkretnie zdefiniować i udokumentować na podstawie dostępnych danych. Celem segmentacji jest określenie konkretnej grupy klientów, do których adresowany będzie dany produkt. Po określeniu i opisaniu poszczególnych segmentów należy określić przewidywaną wysokość przychodów ze sprzedaży w danym okresie. Trzeba tu wziąć pod uwagę swoją strategię sprzedaży i zachowanie konkurencji.

Przykładowe kryteria segmentacji klientów dla rynków towarów konsumpcyjnych:
miejsce zamieszkania: kraj, miasto/wieś,
dane demograficzne: gęstość zaludnienia, wiek, płeć, zawód, wykształcenie, stan cywilny;
zachowanie: częstotliwość używania produktu, sposób zakupu, wykorzystanie;
zamożność: miesięczne dochody i wydatki.

Przykładowe kryteria segmentacji klientów dla rynków towarów przemysłowych:
dane demograficzne: wielkość firmy, branża, lokalizacja;
działalność: stosowana technologia (np. cyfrowa, analogowa);
sposób dokonywania zakupów: zakupy scentralizowane/zdecentralizowane, kryteria wyboru dostawców, zakupy na podstawie umów ramowych, bezpośrednio od dostawców;
czynniki sytuacyjne: pilna potrzeba, wielkość zamówienia, częstotliwość zamówień.

2.4.3. Konkurencja
Istotną kwestią jest określenie głównych konkurentów i zbadanie ich pozycji na rynku. Wobec wszystkich konkurencyjnych firm należy stosować te same kryteria, np. wysokość obrotów, wielkość przychodów ze sprzedaży, wysokość cen, udział w rynku, pozycję kosztową, ofertę produktów/usług, obsługę klienta, docelowe segmenty klientów, kanały dystrybucji.
2.5. Marketing i sprzedaż
Dobrze zaplanowane działania marketingowe i sprzedaż produktu są jednym z najistotniejszych elementów przesądzających o powodzeniu przedsięwzięcia. Dla tych działań najistotniejsze są: produkt, cena, miejsce i sposób dystrybucji, promocja i reklama..

2.5.1. Produkt
Wstępna analiza pomysłu na produkt pozwoliła nam na określenie jego najważniejszych cech. Po przeanalizowaniu różnych segmentów klientów, należy zdecydować, czy produkt wymaga modyfikacji, aby trafiać w potrzeby klientów. W związku z tym rodzi się pytanie, czy wystarczy jeden produkt dla wszystkich segmentów, czy też kilka wariantów dostosowanych do potrzeb poszczególnych segmentów.

2.5.2. Cena
Cena towaru wynosi tyle, ile klienci gotowi są za niego zapłacić. Zaprzecza to tezie, że cenę ustala się na podstawie poniesionych kosztów. Koszty stanowią wprawdzie jeden z czynników wpływających na cenę, ale stosunek kosztów do ceny ma decydujące znaczenie tylko wtedy, gdy cena nie przyniesie w najbliższej przyszłości zwrotu kosztów.
Cena zależy całkowicie od wartości produktu w oczach klientów. Sporządzając biznesplan określiliśmy już wartość produktu dla klienta. Teraz należy wyznaczyć przedział cenowy opierając się na szacowanej wartości naszego produktu dla klienta.
Proponowaną cenę możemy ewentualnie skorygować po rozmowach z potencjalnymi klientami. Nasza strategia cenowa zależy od tego czy chcemy szybko wejść na rynek przyciągając klientów niską ceną, czy raczej od początku uzyskać jak najwyższą stopę zwrotu?
Nowe firmy z reguły wolą pozyskać niewielką grupę rentownych klientów, z następujących powodów:
nowy produkt pozycjonowany jest jako „lepszy” od dotychczasowych, co uzasadnia wyższą cenę,
wyższe ceny pozwalają na ustalenie wyższej marży i umożliwiają nowej firmie sfinansowanie własnego rozwoju (z zysków finansowane są nowe inwestycje i firma nie będzie potrzebować zewnętrznych inwestorów),
strategia szybkiego wejścia na rynek wymaga zwykle dużych inwestycji na wstępie, co zwiększa ryzyko inwestycyjne, którego na początku lepiej unikać.

2.5.3. Miejsce
Produkt lub usługa, którą zaoferujemy muszą być dostarczone klientowi. Wybór kanału dystrybucji uzależniony jest od różnych czynników, np.: jaka jest planowana liczba klientów? Czy będą to firmy czy osoby fizyczne? Jaki sposób dokonywania zakupów preferują klienci? Czy sposób użycia produktu trzeba będzie klientom wyjaśniać? Czy mieści się on w górnym czy w dolnym przedziale cenowym? Ważne jest również ustalenie, czy firma sama zajmie się dystrybucją, czy zleci to innej firmie. Wybór kanału dystrybucji związany jest między innymi z decyzjami marketingowymi.

2.5.4. Sposoby dystrybucji
Sposoby dystrybucji można podzielić na dwie kategorie: bezpośredni i pośredni.
Przykładowe kanały dystrybucji:
detaliści zewnętrzni – produkty sprzedawane są przez sprzedawców detalicznych, którzy mają łatwy dostęp do potencjalnego klienta,
przedstawiciele zewnętrzni – wyspecjalizowane firmy występują jako agenci prowadzący dystrybucję towarów różnych producentów,
licencja franchisingowa – firmę (filię większego przedsiębiorstwa) uruchamia i prowadzi franszyzobiorca, który uiszcza opłatę licencyjną, podczas gdy franszyzodawca kontroluje politykę firmy (przykład McDonald’s),
hurtownicy – mała firma może mieć kłopoty z utrzymywaniem kontaktów z dużą liczbą sprzedawców detalicznych. Może ją w tym wyręczyć hurtownik posiadający bieżące kontakty handlowe z detalistami,
sklepy firmowe – sprzedaż w sklepie firmowym może być optymalnym rozwiązaniem, gdy kluczowe znaczenie dla sukcesu produktu ma starannie zaaranżowany proces sprzedaży produktu, a potrzeby rynku może zaspokoić niewielka liczba sklepów,
własna sieć sprzedaży bezpośredniej – przedstawiciele handlowi zatrudniani są przede wszystkim wówczas, gdy produkt jest bardzo skomplikowany (np. produkty kapitałowe) i wymaga dużej wiedzy o produkcie,
mailing – wybrani klienci otrzymują ulotki reklamowe/informacyjne pocztą. Bazy danych adresów posortowane według pożądanych kryteriów, można zakupić od firm gromadzących bazy danych,
centrum telefoniczne –można zachęcać klientów do zamówienia produktu przez telefon, w ten sposób można dostarczać proste produkty wielu klientom bez konieczności zakładania sklepów w całym regionie,
Internet – Internet to stosunkowo nowy kanał dystrybucyjny, za pośrednictwem którego można dotrzeć do bardzo dużej liczby klientów ponosząc minimalne koszty. Niestety w Polsce mała dostępność do Internetu wciąż poważnie ogranicza jego zastosowanie.

2.5.5. Promocja i reklama
Aby potencjalni klienci mogli dokonać zakupu naszego produktu, muszą o nim usłyszeć. Akcje reklamowe i promocyjne mają za zadanie przyciągnąć uwagę, informować, przekonywać i wzbudzać zaufanie. Strategia komunikacyjna ma na celu wyjaśnienie klientom, czy jest nasz produkt lub usługa oraz przekonać, że spełnia ich potrzeby lepiej niż rozwiązania konkurencyjne oferowane na rynku. Istnieją różne sposoby promocji i reklamy:
klasyczna reklama – ogłoszenia w prasie, radiu, telewizji, kinie, nternecie;
marketing bezpośredni – bezpośrednie przesyłanie (mailing) ulotek wybranym klientom, telemarketing, Internet (e-mail), rozdawanie ulotek na ulicy;
public relations – artykuły prasowe na temat produktu/usługi, firmy lub właścicieli firmy, napisane przez pracowników firmy lub wynajętego dziennikarza;
wystawy, targi;
wizyty u klientów.
Reklama i promocja są drogie, trzeba więc wykorzystywać je umiejętnie i jak najbardziej efektywnie. Należy starannie skalkulować, na jakie wydatki na reklamę i promocję firma może sobie pozwolić i odpowiednio dobrać sposób przekazu. Najlepsze efekty przynosi przekaz skierowany bezpośrednio do docelowego klienta.

2.6. System biznesowy i organizacja

2.6.1. System biznesowy
Każde zadanie w ramach przedsięwzięcia składa się z szeregu powiązanych ze sobą działań, które tworzą tzw. system biznesowy firmy. Model systemu biznesowego pokazuje, jakie czynności należy wykonać, aby przygotować produkt końcowy i dostarczyć go klientowi. Dla ułatwienia czynności grupuje się w bloki funkcyjne. Zdefiniowanie systemu biznesowego pomaga przemyśleć sposób, w jaki firma ma funkcjonować. Typowy system biznesowy, jednakowy dla prawie wszystkich branż i przedsięwzięć, przedstawia poniższy schemat.

OGÓLNY SYSTEM BIZNESOWY PRZEDSIĘBIORSTWA


Badania i rozwój


Produkcja


Marketing


Sprzedaż


Obsługa/serwis


Model ten można wykorzystać jako punkt wyjścia przy tworzeniu własnego systemu. Zaadoptowany do sytuacji i uszczegółowiony, na pewno przyda się w praktyce. Na przykład w systemie biznesowym producenta proces produkcyjny można podzielić na poszczególne etapy takie jak: zakup surowców, przetwarzanie, produkcja podzespołów i montaż.
Konkretny model będzie odpowiadał potrzebom danego przedsięwzięcia, a jego kształt zależeć będzie miedzy innymi od branży, w jakiej działa firma. System działania producenta komputerów będzie zupełnie inny niż system działania sieci restauracji typu fast-food. A system funkcjonowania domu towarowego może się znacznie różnić od systemu funkcjonowania firmy zajmującej się bezpośrednią sprzedażą towarów, nawet jeśli handlują takim samym towarem. Nasz system powinien być logiczny, konsekwentny i kompletny. Ważne jest także, aby nie był zbyt skomplikowany.
Planując system biznesowy należy skupić się na głównych działaniach. Zespół zarządzający firmą składający się z trzech do pięciu członków nie będzie w stanie wykonać wszystkich zadań z braku wszystkich koniecznych umiejętności, albo po prostu z nadmiaru obowiązków. Dlatego trzeba starannie przemyśleć, w jaki sposób dokonać podziału prac, aby firma i jej pracownicy byli jak najbardziej wydajni.
Gdy zostanie już ustalone, jakie działania składają się na system funkcjonowania naszej firmy, wybierz spośród nich te, które lepiej będzie można zrealizować we współpracy z innymi przedsiębiorstwami. Obecnie w wielu branżach obserwuje się tendencję do specjalizacji.
Specjalizacja jest szczególnie istotna w przypadku nowopowstałych firm. Powinny one koncentrować się na kilku wybranych działaniach w ramach opisanego systemu. Na początku swojej działalności nawet gigant w branży oprogramowań – Microsoft – skupił się wyłącznie na opracowaniu systemu DOS, pozostawiając wszystkie inne działania w ramach systemu biznesowego w gestii IBM.

Zlecenie poszczególnych zadań podwykonawcom
Po określeniu głównego obszaru działalności firmy i zaprojektowaniu jej systemu biznesowego, należy zastanowić się, kto najlepiej zrealizuje poszczególne zadania. Wykonanie zadań wykraczających poza główną domenę działalności firmy powinno być zlecone podmiotom zewnętrznym. Również funkcje związane np.: z księgowością i zarządzaniem kadrami mogą być wykonywane przez firmę zewnętrzną. W przypadku każdego zadania należy się zastanowić czy firma wykona je sama, czy też zleci na zewnątrz. Decyzje tego typu musza być podejmowane świadomie, po starannym rozważeniu wszystkich argumentów za i przeciw. Współpracę z dostawcą czy kooperantem trudno jest potem zerwać z dnia na dzien. Podejmując decyzje warto odwołać się do następujących kryteriów:

Znaczenie strategiczne
Aspekty działalności, które najbardziej przyczyniają się do uzyskania przez firmę przewagi nad konkurencja, mające dla niej znaczenie strategiczne powinny pozostawać pod bezpośrednią kontrola zespołu zarządzającego. Firma technologiczna nie może przecież zaniechać prowadzenia badań, a producent towarów konsumpcyjnych nie zleci na zewnątrz działań marketingowo-promocyjnych.
Umiejętności
Każde działanie firmy wymaga określonych umiejętności, których może brakować zespołowi zarządzającemu. W związku z tym zespól musi się zastanowić, czy w danej sytuacji lepiej będzie wykonać zadanie samemu, zdobywając w tym celu potrzebne umiejętności, czy raczej zlecić jego realizację wyspecjalizowanej firmie. Specjaliści mogą wypełnić zadanie lepiej i taniej.
Dostępność
Zanim zdecydujemy się na wynajęcie firmy zewnętrznej, powinniśmy upewnić się, czy na pewno spełni ona nasze wymagania. O ile to możliwe, negocjuj z kilkoma podwykonawcami. W ten sposób wynegocjujesz lepsze warunki i dowiesz się więcej o kupowanej usłudze. Jeżeli na rynku nie ma firmy, która oferuje potrzebne nam usługi, być może znajdzie się kooperant gotowy zdobyć nowe umiejętności, aby zaspokoić potrzeby naszej firmy.

Formy współpracy
Nowopowstające firmy powinny zastanowić się, jakiego rodzaju współpracy oczekują. Każdy rodzaj stałej współpracy ma swoje wady i zalety.
Współpraca luźna
Jest to współpraca niewiążąca, bez prawnych zobowiązań. Obie strony mogą się z niej łatwo wycofać. Współpraca doraźna jest typowa dla produktów masowych, codziennych usług i standardowych części, w przypadku których łatwo jest znaleźć nowych kupców i sprzedawców.
Współpraca bliska
Wiąże się z dużym stopniem wzajemnej zależności kontrahentów. Ten rodzaj współpracy typowy jest dla wyspecjalizowanych produktów/usług, w przypadku których obu stronom trudno byłoby zmienić kooperantów aby sprzedać bądź kupić duże ilości produktu (np. specjalistycznych części) w krótkim czasie. Zaletą bliskiej współpracy jest bezpieczeństwo wynikające z łączącej obie strony wzajemnej zależności oraz możliwość skoncentrowania się na zadaniach, które dana firma wykonuje najlepiej.
Aby współpraca rozwinęła się w trwałą i korzystną dla obu stron relację spełnione muszą być następujące czynniki:
Obopólna korzyść.
Współpraca musi być korzystna dla obu stron, w przeciwnym razie trudno będzie ją utrzymać.
Wspólne ryzyko i inwestycje.
Współpraca obejmuje wspólne podejmowanie ryzyka. Na przykład dostawca posiadający umowę na wyłączność może znaleźć się w trudnej sytuacji, kiedy odbiorca zacznie kupować mniej oferowanego przez dostawcę towaru (np. części). Takie zagrożenie istnieje zwłaszcza wtedy, gdy dostawca zakupił wyspecjalizowany sprzęt do produkcji tych akurat części i nie może łatwo przestawić się na produkcje elementów dla innych odbiorców i zleceniodawców. Z drugiej strony, również nabywca może mieć problemy, kiedy główny dostawca przestanie dostarczać potrzebne mu części (z powodu bankructwa, pożaru, strajku itp.) Należy wiec od samego początku mieć na uwadze tego rodzaju ryzyko i finansowe konsekwencje oraz być może uwzględnić je w umowie.
Rozwiązanie współpracy
Stosunki miedzy firmami, podobnie jak miedzy ludźmi, mogą stawać się coraz bardziej napięte i w konsekwencji doprowadzić do konfliktu uniemożliwiającego kontynuowanie współpracy. Umowa o nawiązaniu współpracy powinna więc zawierać szczegółowe warunki wycofania się z niej.
Opracowując biznesplan należy uwzględnić potencjalnych stałych kooperantów i określić formę ewentualnej współpracy. Współpraca pozwoli nowej firmie czerpać korzyści z doświadczeń firm już istniejących i skupić się na własnych zadaniach. Dzięki współpracy firma będzie rozwinąć się szybciej niż działając w pojedynkę.

Lokalizacja firmy
Określ planowaną lokalizację siedziby firmy. Na początku nie powinno się zawierać długoterminowych umów najmu. Może bowiem zaistnieć potrzeba szybkiej zmiany siedziby w związku z rozwojem firmy. Podstawowe kryteria wyboru lokalizacji firmy to miedzy innymi:
uwarunkowania prawne: podatki/ulgi podatkowe, zezwolenia na produkcje,
uwarunkowania ekonomiczne: wysokość bezrobocia, ceny gruntu, ceny wynajmu powierzchni biurowych, wysokość wynagrodzeń,
bliskość rynków zbytu, dostawców, kontrahentów (w zależności od produktu),
dostęp do wyspecjalizowanego personelu i usług (szczególnie ważne w niektórych branżach).

2.6.2. Organizacja firmy i przydzielanie zadań
Niezwykle ważne jest jasne rozdzielenie zadań i obowiązków oraz stworzenie prostej struktury organizacyjnej firmy. Sposób zarządzania przedsiębiorstwem musi być elastyczny i dawać się łatwo przystosować do nowych okoliczności. Należy się przygotować na możliwość wielokrotnej reorganizacji firmy w ciągu pierwszych kilku lat.
Zdecyduj, kto będzie odpowiedzialny za poszczególne obszary biznesowe (przydzielanie zadań). Gdy funkcje związane z zarządzaniem, zasobami ludzkimi, finansami i administracją zostaną przydzielone, firma zacznie sprawnie funkcjonować. Jeżeli struktura organizacyjna nie będzie zbyt skomplikowana, każdy pracownik będzie wiedział, jakie są jego zadania i samodzielnie je wykonywał. Z drugiej strony, każdy powinien być w stanie w razie potrzeby zastąpić innego członka zespołu.

Plan zatrudnienia
W miarę rozwoju firmy niezbędne staje się systematyczne planowanie kwestii związanych z zatrudnianiem nowych osób. Rozwój firmy pociągnie za sobą konieczność zatrudnienia nowych pracowników, których trzeba będzie przeszkolić i wdrożyć do pracy. Prosta struktura organizacyjna ułatwi sporządzenie opisów stanowisk i poszukiwanie odpowiednich pracowników. Znalezienie osób z odpowiednimi kwalifikacjami może być niełatwe mimo dużego bezrobocia.
Często trzeba będzie się uciec do „podkradania” pracowników konkurencji. Biorąc pod uwagę, że okres wypowiedzenia w Polsce wynosi z reguły trzy miesiące, będzie to wymagać planowania z dużym wyprzedzeniem.
W planie zatrudnienia należy uwzględnić całkowity koszt zatrudnienia (wynagrodzenia i pośrednich kosztów pracy), który umieszcza się w rachunku wyników, załączonym do biznesplanu. Koszty zatrudnienia pracowników zależą od szeregu czynników, takich jak: branża, kwalifikacje, stanowisko. Pośrednie koszty pracy mogą wynieść nawet ponad 50% kwoty wynagrodzenia.
2.7. Harmonogram realizacji
Szczegółowy harmonogram wdrożenia pomoże nam zaplanować i dokładnie przemyśleć koncepcję rozwoju firmy. Potencjalnym inwestorom natomiast ułatwi zrozumieć nasz plan.
Poszczególne zadania, które mamy zrealizować dobrze jest pogrupować w pakiety robocze. Każdy pakiet należy z kolei podzielić na kolejne etapy, z których każdy powinien być zakończony osiągnięciem konkretnego celu.
Nasz plan składa się z serii zdarzeń (następujących jedno po drugim lub równocześnie), które są w mniejszym lub większym stopniu ze sobą powiązane. Ciąg czynności, w którym opóźnienie jednej powoduje opóźnienie dla całego projektu, jest nazywany „ścieżką krytyczną”. Jeśli bardzo zależy nam na czasie, konieczne będzie zapewnienie sprawnej i szybkiej realizacji zadań znajdującej się na naszej ścieżce krytycznej.
Ryzyko jest czynnikiem, który należy ograniczać jak najwcześniej, np. badania rynku możemy przeprowadzić we wstępnej fazie, nie czekając na moment wejścia naszego przedsiębiorstwa na rynek. W sytuacji kiedy odpowiednio wcześnie przeprowadzone badania rynku wykażą, że nasze przedsiębiorstwo ma szansę odnieść sukces, możemy wykorzystać tę informację w dalszym procesie planowania. Planowanie realistyczne zwiększa szanse powodzenia naszego przedsięwzięcia dzięki analizie koniecznych czynności oraz ich współzależności.

Skutki planowania zbyt optymistycznego
Planowanie zbyt optymistyczne stwarza podwójne zagrożenie. Przede wszystkim istnieje duże prawdopodobieństwo niepowodzenia całego przedsięwzięcia, bardzo szybko możemy też utracić zaufanie naszych wspólników. Zgodnie założeniami biznesplanu zasoby materialne są akumulowane bardzo szybko, rośnie także zatrudnienie, lecz proporcjonalnie wzrastają też koszty. Środki finansowe są wykorzystywane w bardzo szybkim tempie.
Możliwe jest także wystąpienie opóźnień np. w pracy nad nowym produktem, w wejściu na rynek, lub osiągnięciu założonej sprzedaży. Opóźnia się uzyskanie przychodów a jednocześnie rosną koszty utrzymania zasobów niewykorzystywanych. Przedsiębiorstwo już nie tylko księguje straty, ale realnie traci pieniądze.
Nieuniknionym skutkiem jest wyczerpanie się środków finansowych przed osiągnięciem spodziewanego sukcesu. Aby wyciągnąć firmę z kryzysu potrzeba nowych funduszy. W tej sytuacji, jeśli nie uda się znaleźć inwestorów - przedsiębiorstwo upada. Jeżeli jednak znajdą się inwestorzy, zwykle oznacza to dla właścicieli zmniejszenie ich udziałów w firmie lub nawet całkowitą utratę kontroli nad przedsiębiorstwem.

Skutki planowania pesymistycznego.
Planowanie pesymistyczne lub zbyt ostrożne wydaje się mniejszym złem. W takiej sytuacji wspólnicy mogą być miło zaskoczeni rozwojem firmy, który jest szybszy niż zakładano. Niestety planowanie zbyt pesymistyczne może mieć również bardzo poważne skutki negatywne.
2.8. Możliwości i zagrożenia
Każde przedsięwzięcie obciążone jest pewnym ryzykiem. Źródłem zagrożeń może być sama firma (np. sposób jej zarządzania) jak również czynniki zewnętrzne (np. warunki rynkowe). Należy mieć na uwadze, że poziom ryzyka i jego źródła mogą się zmieniać.
Ocena ryzyka polega w dużym stopniu na umiejętności przewidywania. Można jej dokonać w oparciu o pewne założenia, zwykle przedstawiane w formie scenariuszy, które ułatwiają przeprowadzenie symulacji rozwoju firmy w zależności od warunków. Biznesplan powinien zawierać nie więcej niż trzy takie scenariusze. Zazwyczaj są to:
scenariusz bazowy – najbardziej prawdopodobny
scenariusz optymistyczny – pokazuje rozwój sytuacji w przypadku spełnienia się najbardziej optymistycznych przewidywań i założeń.
scenariusz pesymistyczny – pokazuje rozwój sytuacji przy pojawieniu się wszystkich przewidywanych zagrożeń i realizacji najbardziej pesymistycznych założeń.
Ćwiczenie to ma na celu określenie marginesu błędu, gdyby okazało się, że rzeczywistość odbiega nieco od założeń. Zaleca się sporządzenie najbardziej optymistycznego i najbardziej pesymistycznego scenariusza wydarzeń z uwzględnieniem najważniejszych parametrów. W ten sposób można realistycznie określić możliwości rozwoju firmy i poziom ryzyka. Kalkulacje takie pozwolą inwestorom ocenić, na ile realistyczne są nasze plany oraz lepiej oszacować ryzyko związane z ich inwestycją.
W scenariuszach należy zmieniać wartości różnych parametrów (np. ceny i obrotów), aby przekonać się, jak zmienione warunki mogą wpływać na najważniejsze dane liczbowe (analiza wrażliwości).

2.9. Plan finansowy i źródła finansowania
Przede wszystkim należy zastanowić się ile pieniędzy potrzeba na założenie i prowadzenie przedsiębiorstwa. Dla ustalenia tego możemy posłużyć się planem finansowym opartym na założeniach, które przyjęliśmy przy pracy nad koncepcją rozwoju firmy. Kolejne ważne pytanie dotyczy ilości środków płynnych (gotówki), do których powinniśmy mieć stały dostęp, aby firma była w stanie regulować swoje bieżące płatności. Jest to najważniejsze zadanie w zakresie planowania finansowego. Trzecie pytanie to w jaki sposób i skąd możemy uzyskać niezbędne fundusze. W większości przypadków założyciele są w stanie dostarczyć jedynie drobną część potrzebnych funduszy. Znalezienie inwestorów jest zatem sprawą kluczową.

2.9.1. Planowanie finansowe
Przedsiębiorstwo powinno dysponować danymi na temat najważniejszych wskaźników określających finansową sytuację firmy. Chodzi tu przede wszystkim o wysokość generowanego zysku/straty, przepływ gotówki i wysokość kapitału, jaki będzie nam potrzebny w procesie realizacji biznesplanu.
Biznesplan powinien zawierać plan finansowy firmy. Bardzo szczegółowe wyliczenia finansowe nie są konieczne, gdyż wszelkie prognozy nie są dokładne, a w szczególności te dotyczące nowo powstającego przedsiębiorstwa. Zwykle dobre wrażenie robi na inwestorach przedstawienie kilku starannie przemyślanych wyliczeń i wskaźników. Nasz biznesplan powinien dawać odpowiedź na następujące pytania:
ile pieniędzy firma potrzebuje i w jakim okresie czasu?
jakich zysków można spodziewać po wprowadzeniu firmy na rynek?
na jakich założeniach oparte są prognozowane wyniki?
Informacje te pozwolą inwestorom zorientować się, na ile przedstawione przez nas dane są realistyczne i czy traktować nasz projekt jako dobrą inwestycję na przyszłość.

Co powinien zawierać plan finansowy załączony do biznesplanu?
rachunek przepływów pieniężnych (planowanie płynności)
rachunek wyników,
bilans,
prognoza na okres 3-5 lat, wykraczająca przynajmniej o jeden rok poza moment
przekroczenia progu rentowności, czyli poza moment uzyskania dodatnich przepływów pieniężnych,
szczegółowy plan finansowy na pierwsze 2 lata (w ujęciu miesięcznym lub kwartalnym),
plany roczne.
Wszystkie podane liczby muszą opierać się na racjonalnych założeniach (w planie należy podać tylko główne założenia).

2.9.2. Obliczanie stopy zwrotu zainwestowanego kapitału
Z punktu widzenia inwestora, wszystkie środki zaangażowane w nową firmę przynoszą początkowo ujemne przepływy gotówkowe. W momencie, kiedy firma przekroczy próg rentowności, dodatnie przepływy gotówkowe nie zostaną natychmiast wypłacone w postaci dywidendy, ale zostaną wykorzystane do wzmocnienia bilansu. Gotówka wróci do inwestorów w momencie ich wyjścia z inwestycji. Ponieważ przepływy pieniężne będą miały miejsce na przestrzeni kilku lat, muszą zostać zdyskontowane, to znaczy obliczone w odniesieniu do teraźniejszości (obliczenie odsetek i odsetek skumulowanych). Czynnik dyskonta można obliczyć stosując następujący wzór:
Czynnik dyskonta =
1
(1+r)T
gdzie:
r = stopa dyskonta w procentach,
T = rok, w którym odbywa się przepływ pieniędzy.
Do obliczenia zwrotu z inwestycji stosuje się metodę wewnętrznej stopy zwrotu (IRR, z ang. internal rate of return). Wewnętrzna stopa zwrotu to stopa procentowa, przy której zdyskontowana suma wszystkich dodatnich i ujemnych przepływów pieniężnych wynosi zero. Większość kalkulatorów i arkuszy kalkulacyjnych posiada funkcję obliczania IRR, np. w programie Excel jest to funkcja IRR(). Wewnętrzną stopę zwrotu można też obliczyć „ręcznie”.

2.9.3. Podstawowe zasady rachunkowe
Zestawienia rachunkowe składają się z trzech części – rachunku zysków i strat (rachunku wyników), bilansu i rachunku przepływów pieniężnych.
Rachunek zysków i strat pokazuje wyniki finansowe na przestrzeni pewnego okresu czasu, zwykle jednego roku. Jest to lista wszystkich wydatków i przychodów firmy, która spełnia dwa zadania. Po pierwsze pokazuje wynik (zysk lub stratę) działalności firmy w danym okresie czasu. Pokazuje również, jakie elementy składają się na wyniki firmy i w jaki sposób są one ze sobą powiązane. Możemy na przykład zobaczyć, jaki procent całości kosztów stanowią wydatki na wynagrodzenia pracowników lub jaką część całych przychodów stanowią koszty materiałowe.
Bilans obrazuje sytuację finansową firmy w danym momencie, zwykle jest to koniec roku. Bilans zawiera stan aktywów i pasywów firmy danego dnia. Przez aktywa rozumie się wszystkie składniki majątku firmy, a przez pasywa źródła ich finansowania. Tym samym oznacza to, że suma aktywów i suma pasywów muszą być sobie równe, a bilans prezentuje źródła kapitału, jakim firma dysponuje oraz sposób, w jaki kapitał ten jest inwestowany.
Jednak najważniejszym wyliczeniem przy planowaniu i wprowadzaniu firmy na rynek jest rachunek przepływów pieniężnych. Jest to informacja dla założycieli i inwestorów na temat ilości środków płynnych, jakie zostały wydane lub wytworzone przez firmę w danym okresie. Przepływy pieniężne są rzeczywistym wskaźnikiem dochodowości firmy. Wskaźnik ten może być obliczony bezpośrednio na podstawie przychodów i wydatków firmy lub też można go uzyskać pośrednio z bilansu i rachunku wyników. Przepływy pieniężne pokazują czy działalność firmy pochłania czy też wytwarza gotówkę. W trakcie działalności przedsiębiorstwa są okresy, gdy przepływ gotówki jest ujemny, zwłaszcza we wstępnej fazie rozwoju firmy. Suma tych ujemnych przepływów to wymagane finansowanie przedsiębiorstwa.
Jeżeli osoba zakładająca firmę nie ma doświadczenia w planowaniu finansowym, zdecydowanie zalecamy zasięgnięcie rady ekspertów ( np. doradców podatkowych czy księgowych). Warto pamiętać, że większość firm upada ze względu na brak planowania finansowego.