Controlling jako jako metoda zarządzania

Pojęcie controllingu jest często utożsamiane ze słowem kontrola, ale rozumienie takie staje się zbyt wąskie.
CONTROLLING oznacza w istocie system sterowania organizacją, zorientowany na wynik i realizowany poprzez planowanie, kontrolę i kierowanie (przeprowadzanie działań korygujących). Jest więc ponadfunkcyjnym instrumentem zarządzania, który powinien wspierać kadrę kierowniczą przy podejmowaniu decyzji i tworzeniu mechanizmów skutecznego sterowania, pozwalających na osiąganie wysokiej efektywności zarządzania.
Celem controllingu jest przeprowadzanie korekt i sprawowanie nadzoru nad różnymi dziedzinami działalności firmy. Jest to proces kompleksowy, w którym chodzi do scalania czynności koordynacyjnych, kontrolnych, informacyjnych mistycznych.
Ten strategiczny cel controllingu realizowany jest przez tworzenie odpowiednich struktur i procedur wewnętrznych i poprzez integrowanie celów. Controlling we współczesnych organizacjach można równać do busoli wyznaczającej kierunek rozwoju i wskazującej prawidłowość (lub nieprawidłowość) realizacji tego kierunku.
System controllingu obejmuje wyszukiwanie i rozpoznawanie celów, właściwej drogi ich realizacji oraz „wąskich gardeł", i ostatni składnik jest szczególnie często podkreślany w definicji controllingu. Odrębność, a następnie likwidacja lub redukcja najsłabszych ogniw organizacji , tj. tych miejsc w jej strukturze, które w konkretnej krytycznej sytuacji pierwsze stwarzają trudności, jest naczelnym zadaniem controllingu, dzięki temu możliwy jest późniejszy sprawny rozwój organizacji.
System controllingu nie służy jedynie kontrolowaniu, lecz w większym stopniu zapobieganiu. Możliwe odchylenia powinny być wykrywane niej, jeszcze przed ich wystąpieniem. W controllingu rozwija się zatem sposób myślenia uwzględniający zarządzanie antycypacyjne i sprzężenie wyprzedzające.
Myślenie nastawione na sprzężenie wyprzedzające oznacza, że poprzez analizę odchyleń można osiągnąć istotne efekty w ustalaniu właściwego kierunku działań w przyszłości. W controllingu, zatem przeszłość jest istotna o tyle, o ile ma wpływ na przyszłość. Podstawową przesłanką jest tutaj fakt, iż nauka płynie z popełnionych w przeszłości błędów.
Skonstruowanie sprawnego systemu controllingu wymaga precyzyjnego określenia relacji między kadrą kierowniczą a zespołem kontrolnym. Wdrażanie controllingu ma pełne uzasadnienie i jest racjonalne jedynie wówczas, gdy zarządzanie przedsiębiorstwem ma charakter zdecentralizowany. Daje to możliwość elastycznego sterowania działalnością organizacji oraz zwiększa poczucie odpowiedzialności za podejmowane decyzje na każdym szczeblu kierowniczym.
Funkcja kontroli w tradycyjnych rozwiązaniach jest umiejscowiona w różnych komórkach organizacyjnych, przeważnie nie powiązanych ze sobą ani pod względem hierarchicznym, ani pod względem funkcjonalnym. Zatem działania kontrolne mogą nie być związane w jakąś spójną całość, zarówno decyzyjną, jak i operacyjną. Natomiast controlling jest zorganizowany w zespołach zadaniowych „wmontowanych" w ramową strukturę organizacyjną.
Do najczęściej tworzonych obszarów zadań controllingu, realizowanych w ramach zespołów zadaniowych, zaliczamy: produkcję, marketing oraz finanse.
Obszary te nie funkcjonują autonomicznie. Zachodzi między nimi ścisła współzależność. Oddziałują one na siebie, analiza odchyleń w finansach wywołuje ocenę procesu produkcyjnego, monitoring otoczenia, systemu dystrybucji wyrobów, czasu inkasowania należności od klientów itp.

CONTROLLING W ZARZĄDZANIU PRODUKCJĄ

Controlling w obszarze produkcji obejmuje ekonomiczne sterowanie produkcją, rozumiane jako oddziaływanie w sposób pośredni i bezpośredni na kształt struktury asortymentowo-ilościowej produkcji oraz na jej przebieg w czasie i przestrzeni dla zapewnienia najkorzystniejszej w danych warunkach realizacji zadań ekonomicznych organizacji.
Controlling w zarządzaniu produkcją jest więc zorientowany na sterowanie zyskiem (wynikiem operacyjnym). Przedmiotem controllingu w sferze produkcji są przede wszystkim komponenty wyniku operacyjnego działalności produkcyjnej, tj. elementy (składowe) przychodów i kosztów, zależne od decyzji zarządzania produkcją. W bieżącej kontroli procesów produkcyjnych wykorzystuje się dodatkowo system wskaźników techniczno-ekonomicznych (produktywność, jakość, stan zapasów materiałów i wyrobów gotowych, czas cyklu produkcyjnego, terminy i koszty dostaw itp.). Ze względu na to, że decyzje podejmuje właściwy względem problemu decyzyjnego kierownik produkcji (szef produkcji, kierownik wydziału, mistrz), jemu też kontroler musi przedstawić skutki różnych możliwości rozwiązania danego problemu czy przekroczenia wyznaczonych granic tolerancji. O ile jednak kierownictwo produkcji może w krótkich okresach kierować się w różnych sytuacjach niekoniecznie kryteriami ekonomicznymi, o tyle nadrzędnym zadaniem kontrolera jest zawsze dbałość o realizację długookresowego celu ekonomicznego przedsiębiorstwa.
Rozpatrując sterowanie produkcją w ujęciu zintegrowanym uwzględnia się głównie logistykę. Ma ona zapewnić, aby potrzebne w produkcji surowce i materiały oraz wyroby gotowe były do dyspozycji we właściwym czasie, we właściwym miejscu, w potrzebnej ilości i odpowiedniej jakości. Logistyka śledzi, zatem cały strumień towarów od dostawców przez przedsiębiorstwo do klientów. W odniesieniu do podstawowych czynności logistyki trzeba stwierdzić ich merytoryczną zbieżność z zadaniami sterowania produkcją, przede wszystkim w zakresie: planowania zapotrzebowania na materiały, bilansowania zapotrzebowania na zdolność produkcyjną z jej podażą oraz sterowania poziomem zapasów wyrobów gotowych.
Jednym z kluczowych zadań controllingu w logistycznym zarządzaniu produkcją jest analiza wielkości zamówień na produkty przedsiębiorstwa. W trakcie tej analizy najpierw dzieli się zamówienia według określonych rzędów wielkości. Następnie ustala się liczbę zamówień i potencjalne przychody ze sprzedaży dla poszczególnych rzędów wielkości. Sukces przedsiębiorstwa zależy, bowiem w znacznym stopniu od struktury wielkości zamówień. Jeśli nie ma odpowiedniej polityki w tym zakresie, będą narastać trudności w sprzedaży wyrobów gotowych. Ponadto zbyt duża liczba drobnych zamówień powoduje minimalizowanie obrotów, wzrost kosztów, zmniejszenie marży pokrycia i niższy wynik finansowy. Zlecenia drobne stanowią także obciążenie dla procesu produkcyjnego. Spada produktywność wskutek częstego przestawiania maszyn, mogą być także kłopoty z terminowością realizacji dostaw. Zadaniem controllingu staje się więc ocena skali i wielkości zamówień, a następnie opracowanie systemu redukcji drobnych zamówień oraz ustalenie planu działań poprawiających w przyszłości strukturę zleceń. Dzięki ograniczeniu małych zleceń dział sprzedaży może zatroszczyć się o nowe, bardziej opłacalne zamówienia.
Z analizą wielkości zamówień silnie związany jest controlling zapasów, zarówno materiałów do produkcji, jak i wyrobów gotowych. Ustalanie ilości zamawianych surowców i materiałów zależy od: zapotrzebowania materiałowego produkcji, wymogów magazynowania oraz sytuacji na rynku zaopatrzeniowym. Sterowanie poziomem zapasów koncentruje się na określeniu ekonomicznej, optymalnej wielkości zamówienia danego środka produkcji, którego składowanie będzie kosztowało tyle samo, ile kosztują w sumie zakupy wszystkich partii tego środka, wystarczające na zaspokojenie produkcji w ciągu roku. Trzeba przy tym wziąć pod uwagę, że koszty zakupu maleją wraz ze wzrostem wielkości zakupów, a koszty składowania są wprost proporcjonalne do wielkości zakupów. Optymalna wielkość zamówień określana jest przez wzrost kosztów składowania i spadek kosztów zakupu
Do wyliczenia ekonomicznej wielkości zamówień (EWZ) stosuje się następującą formułę:
EWZ =

gdzie:
R — zapotrzebowanie roczne na dany materiał,
S — koszty zakupu na jedno zamówienie,
C — koszt składowania jednostki materiału w rozpatrywanym okresie.

Ekonomiczna wielkość zamówień pozwala ponadto ustalić wybór odpowiedniego momentu złożenia zamówienia. Przedsiębiorstwo powinno utrzymywać zawsze określony poziom zapasu minimalnego, który redukuje ryzyko ograniczeń i nieterminowości w dostawach materiałów.
Te same narzędzia controllingu produkcji stosuje się wobec zapasów wyrobów gotowych. Punktem wyjścia w tym przypadku jest ustalenie optymalnej wielkości partii produktów, przy których ograniczane są koszty produkcji i magazynowania. Skuteczny system controllingu powinien tutaj uwzględniać następujące założenia:
— zapełnianie magazynów odbywa się sukcesywnie, zgodnie z planem produkcji;
— program produkcji wymaga powiązania z oceną popytu na produkty i Jego zmiennością;
— sterowanie produkcją wymaga kontroli jakości w celu ograniczenia ackiamacji oraz ewentualnych strat w czasie magazynowania;
moce produkcyjne są dostosowane do potencjalnej liczby zamówień od klientów

Ostatnie z powyższych założeń wskazuje, że elementy controllingu w zakresie produkcji nie mogą koncentrować się wyłącznie na sterowaniu procesem produkcji w czasie trwania cyklu operacyjnego. (Przez długość cyklu operacyjnego rozumie się czas od momentu zakupu materiałów do produkcji do pławienia wyrobu gotowego do dyspozycji odbiorcy.) Konieczna staje się także ocena kierunków i sposobów sprzedaży wyrobów, obejmująca swoim zakresem kontrolę dynamiki wzrostu sprzedaży dotychczasowych i nowo wprowadzonych asortymentów, analizę gustów klientów oraz ocenę segmentów łykowych, w których działa przedsiębiorstwo. Zajmuje się tym controlling w sferze marketingu.
Powszechnie wyróżnianymi elementami controllingu sprzedaży są:
— analiza obszarów handlu,
— penetracja rynku,
— kontrola sprzedaży poszczególnych asortymentów produkcji,
— kontrola efektów działania komórki sprzedaży i akwizycji,
— analiza klientów,
— kontrola kosztów marketingu.

Analiza obszarów handlu. Controlling działalności marketingowej musi obejmować okresowe oceny wyników sprzedaży w poszczególnych segmentach rynkowych, ilość i wartość sprzedanych produktów w ujęciu asortymentowym. (Segment rynku to grupa klientów celowo wyodrębniona na bazie ustalonego kryterium: geograficznego, demograficznego, korzyści, jakie mają z nabycia produktu System taki musi również umożliwiać szybką reakcję na nieprzewidziane zmiany w ogólnych warunkach handlu (np. zmiana kursów walutowych, ceł i podatków). Ustalone standardy w tym obszarze powinny zapewniać poprawę wyników sprzedaży dzięki:
— zwiększeniu wydatków na promocję poszczególnych wyrobów,
— zmianie polityki cenowej i stosowaniu systemu upustów oraz rabatów,
— zatrudnianiu większej liczby akwizytorów, dealerów, agentów handlowych itp.,
— zwiększeniu zaangażowania zatrudnionych handlowców, np. poprzez zmianę systemu wynagrodzeń.
Penetracja rynku. Celem controllingu w sferze penetracji rynku jest wypracowanie procedur oceny udziału przedsiębiorstwa w danym segmencie rynkowym, ustalaniu znaczenia i siły konkurencji oraz zależności zmian na rynku od działań marketingowych przedsiębiorstwa.
Kontrola sprzedaży poszczególnych asortymentów produkcji. Ponieważ obecnie właściwie co dzień pojawiają się nowe produkty, posiadanie danych obrazujących poziom (i dynamikę) sprzedaży poszczególnych wyrobów daje możliwości śledzenia zmian wymagań i gustów klientów. Nie zawsze uzyskanie takich informacji jest możliwe, natomiast zawsze jest kosztowne. Dlatego też w controllingu sprzedaży bierze się pod uwagę te dane, które dotyczą tych produktów, z których sprzedaży przedsiębiorstwo osiąga najwyższy zysk i (lub), których procentowy udział w sprzedaży jest największy. Jednym ze sposobów kontroli jest regularne zestawianie wyników sprzedaży poszczególnych asortymentów, obliczanie ich procentowego udziału w sprzedaży ogółem i odniesienie wyników do okresów wcześniejszych. Uzyskane wyniki przedstawiają planowanie produkcji i ustalanie wymiany jednego asortymentu na bardziej odpowiadający potrzebom klientów.
Kontrola efektów działania komórki sprzedaży i akwizycji. Dobry system controllingu sprzedaży musi obejmować sprawdzanie efektywności działania poszczególnych pracowników działu sprzedaży. W wielu przedsiębiorstwach stosuje się okresowe raporty z przebiegu pracy. Najczęściej przybierają one famę formularzy, w których porównuje się wartość sprzedaży na prowadzonym przez daną osobę obszarze działania, z jej kosztami. Na te ostatnie składają się głównie: koszt przeprowadzonych rozmów telefonicznych i połączeń telefaksowych, koszty promocji i kontaktów z potencjalnymi klientami, koszty podróży służbowych i wydatków reprezentacyjnych. W raporcie powinny znaleźć się także oceny przyszłych warunków handlowych wraz z preliminarzem kosztów akwizycji, skorelowanym z analizą potencjału rynkowego na danym obszarze.
Kontrola kosztów marketingu. Jest to jeden z ważniejszych testów sprawności działania na rynku. W sporządzonym w tym celu zestawieniu łatwo wyłowić te produkty lub klientów, na które przypada znaczny procent wielkości sprzedaży, jak i nakładów marketingowych. Bieżące porównywanie tych wielkości może ujawnić nieopłacalność zainteresowania niektórymi wyrobami lub odbiorcami. W krótkim okresie sytuacja taka może być konsekwencją celowych działań zarządu, np. w czasie promocji nowego wyrobu lub wejścia na nowy rynek zbytu. Jednak w dłuższym okresie wszystkie koszty marketingowe muszą zostać pokryte. Dlatego też, sterowanie działaniami marketingowymi skierowane jest na te produkty i klientów, którzy wynagrodzą poniesiony wysiłek organizacyjny jak najwyższymi dochodami.
Podział kosztów marketingowych można przeprowadzić według kryterium obszaru (terenu) działania, produktu, klientów, kanałów dystrybucji. Ustalenie, a następnie kontrola tych kosztów jest szczególnie trudna w przypadku różnorodnej, wielobranżowej produkcji.

CONTROLLING W ZARZĄDZANIU FINANSOWYM

Programy działań, planowane i podejmowane na rzecz realizacji celów w zakresie wzrostu, rozwoju i zysku, nie mogą koncentrować się wyłącznie na procesach operacyjnych (sfera realna). Ich sprawny, niezakłócony przebieg wymaga rozwiązania szeregu dodatkowych problemów z zakresu gospodarki finansowej, związanych m.in. z ustaleniem:
— zapotrzebowania na środki pieniężne niezbędne do osiągnięcia wyznaczonych celów,
— momentu postawienia tych środków do dyspozycji,
— koszów związanych z różnorodnymi sposobami finansowania działalności organizacji,
— sposobów redukcji kosztów bieżącego funkcjonowania organizacji,
— kierunków i opłacalności inwestowania zgromadzonego kapitału,
— sposobów pogodzenia wymagań w dziedzinie rentowności i płynności finansowej.
Wynika z tego, że controlling finansowy koncentruje się na akumulacji kapitałów potrzebnych do finansowania funkcjonowania organizacji oraz na odpowiednim ich rozdziale, aby zapewnić jej przetrwanie i rozwój. Controlling finansowy wychodzi daleko poza sferę bezpośrednich działań pracowników działu finansowego i rachunkowości. Rolę podstawowego instrumentu zarządzania finansowego pełni koncepcja budżetowania.
Budżetowanie stanowi finansową normę dla poszczególnych przedsięwzięć, rodzajów działalności i wydziałów (oddziałów) organizacji. Jest to wyrażony w liczbach plan na określony czas w przyszłości. Mówi się nawet, że budżety są „upieniężnieniem" planów. Przez liczbowe określenie przyszłych działań oraz rozbicie ich na części zgodnie ze strukturą organizacyjną, budżety łączą funkcję planowania i kontroli. Innymi słowy, liczbowe przedstawienie planów narzuca pewnego rodzaju porządek, który umożliwia menedżerom zorientowanie się, jakie kapitały i przez kogo będą wydatkowane oraz gdzie i jakie koszty, przychody ze sprzedaży lub naturalne jednostki nakładów i wydatków wiążą się z jego planami. Wyróżnia się kilka podstawowych rodzajów budżetów: sprzedaży i kosztów, wydatków kapitałowych, gotówkowe oraz bilansów.

W ramach budżetowania agreguje się koszty tworząc:
— budżet kosztów zmiennych, w którym wydatki zmieniają się wraz z planowanymi zmianami w rozmiarach produkcji i sprzedaży,
— budżet kosztów stałych, pokrywający wydatki pozostające na stosunkowo stałym poziomie, niezależnie od rozmiarów sprzedaży czy produkcji.
Efektem połączenia danych z budżetu przychodów oraz kosztów jest rachunek strat i zysków pro forma. Jest to raport ukazujący planowaną na dany okres różnicę między przychodami a kosztami uzyskania tych przychodów, czyli wartość zysku (dochodu) lub straty.
Istotnym instrumentem controllingu finansowego który łączy ze sobą budżet przychodów i kosztów, jest analiza progu rentowności, stanowiąca newralgiczny element sterowania zyskiem. Analiza ta pozwala określić, kiedy wygospodarowana zostanie taka wielkość dochodu, która pozwoli na pełne pokrycie kosztów stałych przedsiębiorstwa. Moment ten określany jest jako próg rentowności, ponieważ po jego osiągnięciu wszystkie dodatkowe wartości sprzedaży tworzą zysk. W najprostszej standardowej postaci analiza progu rentowności wymaga przyjęcia pewnych założeń. Podstawowym warunkiem jest możliwość dokonania podziału kosztów całkowitych na dwie części: koszty stałe i koszty zmienne.


Każde inwestujące przedsiębiorstwo, rozważając celowość zaangażowania kapitału, kieruje się możliwością powiększenia swojego majątku. Informacji o efektywności przedsięwzięcia inwestycyjnego dostarcza wartość obecna netto (Net Present Value — NPV) strumienia przyszłych dochodów, przy czym dochód utożsamiany jest z nadwyżką pieniężną. Nadwyżki gotówkowe ustalane są w wyniku zestawienia przepływów pieniężnych (cash flows) w budżetach gotówkowych. Najprostsza struktura przepływu środków pieniężnych na potrzeby prognozowania nadwyżki gotówkowej przedstawia się następująco:

nadwyżka pieniężna = zysk netto + amortyzacja - nakłady inwestycyjne

Bieżąca wartość nadwyżki pieniężnej zdeterminowana jest strumieniem wpływów i wydatków, okresem generowania dochodów oraz stopą kapitalizacji (kosztem zaangażowana kapitału). Ten ostatni czynnik wymaga określenia stawki procentowej od inwestowanego kapitału, a ta jest uwarunkowana:
—źródłem kapitału
— czy są to kapitały obce (kredyty bankowe, pożyczki udzielone przez inne przedsiębiorstwa, emisja własnych obligacji), czy też są to kapitały pochodzące z emisji własnych akcji lub zwiększania wartości udziałów (tzw. kapitał własny),
—stopą inflacji
—jeśli analiza prowadzona jest w cenach stałych, problem ten zostaje pominięty, bowiem proponowana stopa procentowa odpowiada oprocentowaniu realnemu.

Szczegółowy budżet obsługi zaangażowanego kapitału jest zróżnicowany w zależności od terminów płatności odsetek, rat kapitałowych i dywidend oraz sposobu naliczania oprocentowania.
Informacja o możliwości generowania nadwyżek pieniężnych z jednego przedsięwzięcia nie jest wystarczająca do podjęcia decyzji inwestycyjnej. O wyborze powinna zatem decydować efektywność każdego z rozpatrywanych wariantów. Miernikiem efektywności przedsięwzięcia mogą być: wartość obecna netto nadwyżki pieniężnej, wewnętrzna stopa zwrotu nakładów inwestycyjnych, stopa rentowności inwestycji oraz okres zwrotu nakładów inwestycyjnych.
Wewnętrzna stopa zwrotu (IRR), nazywana inaczej wydajnością inwestycji, wykorzystywana jest do prognozowania stopy procentowej równoważącej wpływy i wydatki.


NPV r 1
r 2 IRR stopa procentowa

Rysunek 2. Graficzna metoda wyznaczania IRR
Wewnętrzna stopa zwrotu określa rzeczywistą rentowność poniesionych nakładów inwestycyjnych. Stanowi ona jednocześnie maksymalną stopę oprocentowania kapitału obcego, jeśli analizowane przedsięwzięcie jest finansowane obcymi funduszami. Projekt inwestycyjny może zostać wtedy zaakceptowany, kiedy wydajność inwestycji jest wyższa od stopy granicznej. (Stopą graniczną może być np. oprocentowanie depozytów bankowych o zbliżonym okresie zaangażowania kapitału.)
Stopa rentowności inwestycji oparta jest na rachunkach operacyjnych i może przyjmować różne wielkości ze względu na: miernik dochodu (zysk operacyjny, zysk netto) i zakres nakładów inwestycyjnych (tylko na majątek trwały, czy też na majątek ogółem — trwały i obrotowy razem).

Budżet gotówkowy jest prognozą wpływów i wydatków pieniężnych, z którą porównuje się aktualne zdarzenia. Dysponowanie gotówką jest bardzo istotne dla sprawnego sterowania przedsiębiorstwem. Zapewnia utrzymywanie płynności finansowej.
Możliwość pokrycia zobowiązań w momencie ich płatności jest potrzebą pierwszorzędnej wagi i nawet najlepsze zyski nie zdadzą się na wiele, jeśli zatrzymane są w trudno zbywalnych lub nadmiernych zapasach, środkach trwałych i innych aktywach nie dających się szybko upłynnić. Budżety gotówkowe wykazują również nadmiar środków pieniężnych w stosunku do potrzeb, umożliwiając tym samym planowanie rentownych inwestycji przez zaangażowanie tych środków.

Budżet bilansów przewiduje stan aktywów (majątku) i kapitałów (pasywów) w określonym momencie czasu w przyszłości. Często zatem nazywany jest bilansem pro forma. Ze względu na to, że zmiany w pozycjach bilansowych wynikają z wszelkiego rodzaju innych budżetów, budżet bilansów kontroluje dokładność wszystkich innych prognoz i planów.
Poza budżetem bilansowym, który przewiduje stan przedsiębiorstwa jako całości, wiele pozycji można budżetować bardziej szczegółowo. Poza inwestycjami gotówkowymi i kapitałowymi, powszechnie stosowane są również budżety inkasowania należności i regulowania rachunków (zobowiązań).

Podsumowując istotę i kierunki wykorzystania koncepcji budżetowania w controllingu finansowym należy pamiętać, że wszelkie budżety prezentowane są menedżerom kierującym daną działalnością, zanim rozpocznie się etap kontroli. Na zakończenie okresu obowiązywania danego budżetu wydawany jest raport o rozbieżności. Dostarcza on danych na temat planowanych i osiągniętych w rzeczywistości rezultatów. Ukazuje także zakres każdego występującego odchylenia. Zadaniem osoby odpowiedzialnej za controlling w organizacji jest wniesienie odpowiednich korekt przed lub po zakończeniu danego etapu działalności.

L.p. Wyszczególnienie pozycji Znak
I Przepływ środków pieniężnych z działalności operacyjnej:
1.1 Zysklub strata netto + lub -
1.2 Amortyzacja +
1.3 Wzrost wartości należności -
1.4 Spadek wartości należności +
1.5 Wzrost stanu zapasów -
1.6 Spadek stanu zapasów +
1.7 Wzrost wartości zobowiązań +
1.8 Spadek wartości zobowiązań -
II Przepływ środków pieniężnych z działalności inwestycyjnej:
2.1 Przyrost wartości składników majątku trwałego -
2.2 Spadek wartości składników majątku trwałego +
III Przepływ środków pieniężnych z działalności finansowej:
3.1 Zaciągnięcie kredytów i pożyczek +
3.2 Spłata kredytów i pożyczek -
3.3 Wzrost wartości kapitału akcyjnego (udziałowego) +
3.4 Wypłata dywidend dla właścicieli -
I+II+III Nadwyżka (niedobór) gotówki

Tabela 3 Pozycje analityczne przepływów pieniężnych

Budżety powinny być stosowane tylko wtedy, gdy wspomagają planowanie i kontrolę. Niektóre budżety są tak szczegółowe i wszechstronne, że stają się mało elastyczne. Aby temu zapobiegać, wiele organizacji stosuje elastyczne budżety wielowariantowe, określone na dany czas (np. kwartalne). Nazywane są one budżetami zmiennymi. Przedstawiane są w postaci serii prognoz, z których każdy uzależniony jest od innego poziomu rozmiarów sprzedaży czy produkcji. Przy wykorzystaniu kontroli bieżącej dla różnych okresów wybiera się inne budżety.
W ramach controllingu finansowego istnieje wiele pozabudżetowych narzędzi kontroli, chociaż niektóre z nich mogą się wiązać i być stosowane łącznie z kontrolą budżetową. Do najważniejszych należy wskaźnikowa analiza finansowa, za pomocą której kontroluje się, a następnie ustala przyszły poziom płynności finansowej, rentowności, efektywności działania oraz zadłużenia przedsiębiorstwa.
Analiza finansowa jest bardzo użytecznym narzędziem uzyskiwania informacji o kondycji finansowej przedsiębiorstwa. Jest ona rozwinięciem analizy wstępnej sprawozdań finansowych (bilansu i rachunku wyników) i ma charakter kontroli następnej. Wskaźniki finansowe kontrolują różne aspekty działalności firmy. Dzięki relatywnemu ujęciu pozwalają one dokonać porównań nie tylko w stosunku do planów czy też rezultatów działalności uzyskanych w poprzednich okresach, ale również w stosunku do innych przedsiębiorstw działających w danym sektorze.
Poprzez użycie wskaźników finansowych można zidentyfikować mocne i słabe strony działalności organizacji. Ukazują one, czy przedsiębiorstwo jest zdolne do zaspokojenia istniejących zobowiązań finansowych, czy nie ma kłopotu z inkasowaniem należności, czy właściwie gospodaruje się zapasami, czy majątek firmy jest odpowiednio zagospodarowany, czy struktura kapitału jest właściwa, czy efektywność finansowa firmy jest wystarczająco wysoka. Zbyt wysoka lub zbyt niska wielkość wskaźnika jest sygnałem o występowaniu negatywnych lub pozytywnych zjawisk. Jest źródłem informacji o zagrożeniach i szansach poprawy wyników finansowych przedsiębiorstwa. Należy dodać, że wskaźniki finansowe nie dają wystarczających informacji o przyczynach zaistniałych zjawisk lub zdarzeń. Dlatego też stwierdzone nieprawidłowości i zagrożenia powinny być przedmiotem dalszej analizy przyczynowo-skutkowej.
Wskaźniki finansowe służące w controllingu do oceny kondycji przedsiębiorstwa ujmuje się najczęściej w czterech grupach: płynności, zadłużenia, sprawności działania i rentowności.

Wskaźniki płynności kontrolują zdolność firmy do wywiązywania się z krótkoterminowych zobowiązań. Podstawowym źródłem pokrycia są aktywa bieżące, czyli suma wartości zapasów, należności, krótkoterminowych papierów wartościowych oraz środków pieniężnych. W analizie płynności wyróżniamy wskaźnik bieżącej płynności i stopę wysokiej płynności.
Przez aktywa bieżące rozumie się sumę wartości zapasów (np. materiały, wyroby gotowe w magazynie), należności (pieniądze, które jest firmie winien odbiorca) i gotówki. Zobowiązania bieżące są to natomiast długi firmy wobec jej dostawców, z tytułu podatków, wobec pracowników (np. zaległe wynagrodzenia) itp. Długi te powinny być w ciągu najbliższych dni spłacone.
W kontroli finansowej sprawności działania organizacji istotna jest również ocena umiejętnego gospodarowania zasobami przedsiębiorstwa.
Najbardziej ogólny wskaźnik z tej grupy — globalnego obrotu aktywami — określa, ile razy wartość sprzedaży jest większa od majątku posiadanego przez przedsiębiorstwo. Jego wielkość w dużym stopniu zależy od specyfiki branży. Będzie on więc niski w przemysłach o wysokiej kapitałochłonności, wysoki zaś w przemysłach o dużym udziale pracy ludzkiej w procesach produkcyjnych i niskiej kapitałochłonności. Stąd wskaźnik ten jest szczególnie pożyteczny przy porównaniach aktywności gospodarczej dwóch różnych przedsiębiorstw tej samej branży.
Innym miernikiem jest wskaźnik wykorzystania środków trwałych w tworzeniu wartości sprzedaży. Określa on zatem, ile razy sprzedaż jest większa od wartości środków trwałych zaangażowanych w działalności przedsiębiorstwa.
Wykorzystanie wskaźnika rotacji środków trwałych w systemie kontroli jest szczególnie istotne dla firm, w których środki trwałe stanowią ważny element majątku. Ma on natomiast małe znaczenie w przedsiębiorstwach, w których sprzedaż w mniejszym stopniu zależy od wielkości środków trwałych zaangażowanych w ich działalność (np. firmy usługowe, doradcze, handlowe).
Narzędzia analizy finansowej wykorzystywane w obszarze controllingu muszą nie tylko koncentrować się na ocenie kondycji przedsiębiorstwa. Powinny także być sygnałem ostrzegawczym w sterowaniu organizacją. Ma to szczególne znaczenie przy pogarszaniu się sytuacji przedsiębiorstw. Jest to zazwyczaj proces powolny, którego ujemne skutki, jeśli nie są neutralizowane, będą stopniowo narastać.
System controllingu finansowego jest bardzo rozbudowany. Wynika to z zasady, że wszelkie decyzje podejmowane przez zarządzających organizacjami mają swoje odzwierciedlenie w kategoriach pieniężnych. Takie „zderzenie" finansów i decyzji firmy legło u podstaw określenia roli controllingu finansowego w procesach planowania oraz kontroli. Z jednej strony, w kategoriach finansowych można praktycznie ocenić każde działanie czy przesłanki decyzji, z drugiej zaś nie tylko koncentrować się na ocenie kondycji przedsiębiorstwa. Powinny także być sygnałem ostrzegawczym w sterowaniu organizacją. Ma to szczególne znaczenie przy pogarszaniu się sytuacji przedsiębiorstw. Jest to zazwyczaj proces powolny, którego ujemne skutki, jeśli nie są neutralizowane, będą stopniowo narastać.

System controllingu finansowego jest bardzo rozbudowany. Wynika to z zasady, że wszelkie decyzje podejmowane przez zarządzających organizacjami mają swoje odzwierciedlenie w kategoriach pieniężnych. Takie „zderzenie" finansów i decyzji firmy legło u podstaw określenia roli controllingu finansowego w procesach planowania oraz kontroli. Z jednej strony, w kategoriach finansowych można praktycznie ocenić każde działanie czy przesłanki decyzji, z drugiej zaś nie tylko koncentrować się na ocenie kondycji przedsiębiorstwa. Powinny także być sygnałem ostrzegawczym w sterowaniu organizacją. Ma to szczególne znaczenie przy pogarszaniu się sytuacji przedsiębiorstw. Jest to zazwyczaj proces powolny, którego ujemne skutki, jeśli nie są neutralizowane, będą stopniowo narastać.

System controllingu finansowego jest bardzo rozbudowany. Wynika to z zasady, że wszelkie decyzje podejmowane przez zarządzających organizacjami mają swoje odzwierciedlenie w kategoriach pieniężnych. Takie „zderzenie" finansów i decyzji firmy legło u podstaw określenia roli controllingu finansowego w procesach planowania oraz kontroli. Z jednej strony, w kategoriach finansowych można praktycznie ocenić każde działanie czy przesłanki decyzji, z drugiej zaś — żadna decyzja nie powinna być w organizacji podejmowana bez rozważenia aspektów finansowych, jakie się z nią wiążą.

Jak powinien wyglądać dobrze zorganizowany system kontroli. Przede wszystkim musi być zorientowany na zapewnienie realizacji celów firmy, jest bowiem jedynie środkiem, a nie wartością „samą w sobie". Dlatego powinien zapewnić kierownictwu i pozostałym uczestnikom organizacji odpowiednią ilość rzetelnych informacji o zasobach i procesach w niej przebiegających. Musi szybko ujawniać wszelkie zagrożenia i odstępstwa od założonych standardów. Trudno wyobrazić sobie spełnienie tych postulatów bez akceptacji systemu kontroli przez członków organizacji. W przypadku jej braku utrzymanie go w porównywalnej sprawności wymagać będzie nieproporcjonalnie większych nakładów, a niski koszt kontroli to przecież jedna z podstawowych zalet, które powinien posiadać system kontroli.



BIBLIOGRAFIA

1. L.R. Bittel: „Krótki kurs zarządzania”, PWN, Warszawa-Londyn 1998.
2. B. Gliński, ,B.R. Kuc:„Podstawy zarządzania organizacjami”, PWE, Warszawa 1990.
3. J. Goliszewski: „Controlling: geneza, istota i granice skuteczności w warunkach polskich”, Warszawa 1995
4. R.W. Griffin: „Podstawy zarządzania organizacjami”, WN PWN 1996.
5. M. Klimas: „Kontrola wewnętrzna w przedsiębiorstwie”, PWE, Warszawa 1985.
6. P. Kotler: “Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie, kontrola” Gebethner & Ska, Warszawa 1994.
7. B.R. Kuc: „Kontrola w systemie zarządzania”, PWE, Warszawa 1987.
8. Stabryła: „Podstawy zarządzania firmą”, PWN, Warszawa-Kraków 1995.
9. R.A. Webber: „Zasady zarządzania organizacjami”, PWE, Warszawa 1984.