Miejsce controllingu w procesie zarządzania ryzykiem bankowym

Miejsce controllingu w procesie zarządzania ryzykiem bankowym

2. 1. Miejsce controllingu w procesie zarządzania
Wzrost zainteresowania naukowców i przedsiębiorców controllingiem
w latach siedemdziesiątych zapoczątkował zarówno w literaturze, jak i w praktyce dyskusję nad tym co to jest controlling i jakie są jego zadania . Efektem jest powstanie wielu definicji controllingu, które podkreślają jego funkcje i zadania w przedsiębiorstwie – również w banku. Termin controlling pochodzi z języka angielskiego od czasownika to controll co oznacza: kierować, sterować, regulować, dozować czy pilnować.
Controlling jest jedną z nowych koncepcji działań wspierających proces zarządzania przedsiębiorstwem urzeczywistniającą wszystkie funkcje zarządzania .
Wspiera on menadżerów przy podejmowaniu szybkich i racjonalnych decyzji poprzez kształtowanie wiarygodnego systemu informacji analitycznej. W literaturze jest określany również jako metoda zarządzania ściśle powiązana z systemem przepływu informacji, która dostarcza niezbędnych danych dla podejmowania decyzji. System ten funkcjonuje nie tylko wewnątrz lecz również współdziała z otoczeniem podmiotu. Stąd mówimy, że wspomaga wyznaczenie kierunków działań – celów głównych – strategicznych jednostki, które pozwalają zaś na określenie celów na każdym szczeblu struktury organizacyjnej.
Często controlling określa się również jako zarządzanie przez cele -
zatem ukierunkowanie na przyszłość, co odróżnia go od systemu rachunkowości, której istotą jest ewidencja i analiza zdarzeń przeszłych. Ponadto wskazuje on na nowe możliwości
i jednocześnie jest tzw. „systemem wczesnego ostrzegania”.
Brak jednej, obowiązującej definicji controllingu wymaga uporządkowania wszystkich istniejących określeń tego podejścia. Można wyróżnić dwa podstawowe podejścia
do controllingu: funkcjonalne i instytucjonalne .
Zazwyczaj przyjmuje się, iż do zadań controlingu należy gromadzenie, przetwarzanie
i analiza informacji istotnych dla funkcjonowania przedsiębiorstwa (zarówno przychodzących z otoczenia jak i informacji wewnętrznych).
Ważnym zadanie controllingu jest planowanie i formułowanie celów.
Te dwie grupy działań (analiza informacji oraz planowanie) można zaliczyć do obszaru regulacji. Drugim obszarem funkcjonowania controllingu jest obszar koordynacji .
W tym obszarze do zadań stawianych temu systemowi należy analiza i kontrola podejmowanych zadań oraz sterowanie.
Jeden z prekursorów i twórców idei controllingu H. Vollmuth traktuje go jako instrument zarządzania, zgodnie z jego definicją: controlling to ponadfunkcyjny instrument zarządzania, który wspiera zarząd przedsiębiorstwa w procesie podejmowania decyzji .
Na uwagę zasługuje również definicja controllingu sformułowana
przez J.Webera. Obejmuje ona trzy składowe:
• funkcje controllingu,
• realizacje funkcji,
• obszar objęty controllingiem .

Controlling jako podsystem zarządzania przedsiębiorstwem, częściowo przyjmuje
a częściowo tylko wspiera procesy planowania, sterowania i kontroli, umożliwiając
w ten sposób koordynację całego systemu. Funkcje controllingu mogą być wykonane przez oddzielną komórkę całego systemu, oddzielną komórkę organizacyjną bądź tylko stanowisko pracy. Obszar objęty systemem controllingu zależy od tego czy dotyczy on tylko części operatywnej czy także części strategicznej.
W polskiej literaturze controlling jest różnorodnie definiowany. Według H. Błoch pojęcie to można zdefiniować jako „doradzanie, koordynowanie, a także ujmowanie, urealnianie i urzeczywistnianie systemu wiedzy o przedsiębiorstwie” . W praktyce wiąże się to z zastosowaniem technik, metod, modeli, instrumentów i schematów interpretacyjnych oraz informacji wspomagających planowanie i nadzorowanie wykonania planów, a także służących wspieraniu i koordynowaniu procesów zachodzących w przedsiębiorstwie. Wszystkie tego typu działania wspomagają kierownictwo różnego szczebla w bardziej efektywnym zarządzaniu przedsiębiorstwem.
Czasem controlling sprowadzany jest tylko do rozbudowanego procesu sterowania. Według J. Goliszewskiego – przez controlling można rozumieć proces sterowania, zorientowany na wynik przedsiębiorstwa, realizowany poprzez planowanie, kontrolę
i sprawozdawczość .
Banki świadczą specyficzny rodzaj usług. Ich działalność musi opierać się
na zaufaniu klientów. Zatem ze względu na specyfikę przedsiębiorstwa bankowego system controllingu w takiej instytucji powinien być wspomagany przez podsystem,
który zapewniłby bezpieczeństwo funkcjonowania poprzez ograniczenie ryzyka.
Inną funkcją controlingu jest kontrola. Należy przy tym rozróżnić znaczenie
w procesie zarządzania bankiem, są one zorientowane na zdarzenia w przyszłości.
Jak wspomniałam specyficzną cechą banku jest szybkie tempo podejmowania decyzji
i silne uzależnienie od otoczenia. Zatem system controllingu w banku komercyjnym
ma szerszy zakres, ponieważ inspiruje, proponuje środki zaradcze, koordynuje
i nadzoruje wykorzystując przy tym m.in. techniki rachunkowości zarządczej.
Natomiast kontrola stwierdza błędny i wnioskuje ich naprawienie, szuka osób odpowiedzialnych za powstałe odchylenia, wnioskuje zmiany organizacyjne.
Charakterystycznym elementem controllingu w banku jest proces monitorowania ryzyka bankowego oraz ściśle z nim powiązana alokacja kapitału. Te dwa elementy wchodzą w skład systemu zarządzania ryzykiem, który to system winien pełnić rolę wspomagającą względem controllingu w banku.
Reasumując, w banku komercyjnym zakres funkcjonowania controllingu obejmuje najczęściej :
• gromadzenie oraz analizę informacji, zarówno wewnętrznych jak i płynących
z otoczenia banku,
• ocenę sytuacji finansowej banku,
• planowanie finansowe,
• monitorowanie ryzyka bankowego, obejmujące identyfikację potencjalnych źródeł ryzyka, jego pomiar oraz ewentualne działania zmierzające do jego ograniczenia,
• rachunek efektywności funkcjonowania banku jako całości, jak i ocena efektywności poszczególnych pionów, jednostek organizacyjnych, produktów i transakcji
z klientami,
• kontrolę, mającą na celu ocenę stopnia realizacji zadań wyznaczonych poprzez wykonywanie funkcji wymienionych wcześniej.

2.2. Istota i składniki systemu controllingu bankowego
Controlling jest systemem wspierającym kadrę kierowniczą w zarządzaniu. Początkowo był wykorzystywany w zarządzaniu przedsiębiorstwami przemysłowymi,
a dopiero w latach siedemdziesiątych znalazł zastosowanie w bankach komercyjnych. Narzędzia wypracowane przez controlling pozwalają na kompleksową ocenę funkcjonowania banku. Na podstawie analiz controllingowych kadra zarządzająca może podejmować istotne decyzje, mające na celu osiągnięcia zysku, wysoką rentowność i poprawę efektywności działania.
Controlling w banku spełnia sześć podstawowych funkcji .
Podstawą jego działalności jest zbieranie, porządkowanie oraz analiza zgromadzonych danych ze źródeł wewnętrznych i zewnętrznych. Właściwa realizacja tego zadania umożliwia wykonanie kolejnych funkcji controllingu.
Równie ważną funkcją jest analiza sytuacji finansowej banku, która pozwala ocenić sytuację banku i zmiany w nim zachodzące, a tym samym- sygnalizuje szanse
i zagrożenia. Do oceny finansowej banku controlling wykorzystuje najczęściej wskaźniki finansowe.
Kolejna funkcja to planowanie, tzn. określenie podstawowych celów i strategii banku oraz ustalenie długoterminowej polityki rozwoju. Do zadań controllingu należy również kontrola wykonania przyjętych planów.
Odrębnym zadaniem jest zarządzanie ryzykiem bankowym poprzez monitorowanie
i limitowanie tych działań, których realizacja związana jest z podejmowaniem przez bank ryzyka. Zadaniem controllingu może być także ocena możliwości świadomego podejmowania ryzyka w celu osiągnięcia dodatkowych zysków.
Piąta funkcja to ocena efektywności banku. Celem jej jest określenie efektywności produktów, klientów oraz jednostek organizacyjnych banku, lub inaczej-analiza produktów, klientów oraz jednostek organizacyjnych banku, lub inaczej- analiza ta daje odpowiedź
na pytanie, co przynosi bankowi zysk, a co – straty. Dzięki takim informacjom kadra kierownicza może podjąć decyzje co do kontynuowania lub ograniczania działalności banku na danym rynku bądź obsługi danej grupy klientów.
Ostatnia funkcja to kontrola. Polega ona na porównywaniu, w periodycznych odstępach, osiągniętych wyników z przyjętymi do realizacji celami, strategią rozwoju
i planami. Przy stwierdzeniu odchyleń komórka controllingu w pierwszej kolejności
ma obowiązek poinformować o tym kierownictwo, a następnie-opracować propozycję rozwiązania problemu. Punktem wyjścia jest analiza przyczyn ich powstania,
a następnie poszukiwanie optymalnych sposobów rozwiązania.. Wnioski sformułowane przez controlling powinny ułatwić kierownictwu banku podjęcie decyzji o wyborze jednej
z wypracowanych alternatyw programu naprawczego .
Obecnie rynek usług bankowych jest rynkiem klienta, banki muszą więc dostosowywać się do jego wymagań. Jednocześnie, w miarę możliwości, poznając jego preferencje – oddziaływać na niego i oferować mu odpowiednie usługi oraz produkty. Aktywne oddziaływanie na klienta należy do zadań marketingu.
Marketing bankowy jest procesem mającym na celu poznanie przyszłej wielkości
i struktury popytu oraz zaspokojenie go poprzez kreowanie podaży . Aby zadania te były prawidłowo zrealizowane coraz częściej wykorzystuje się w marketingu narzędzia controllingowe.
W działalności marketingowej konieczne jest myślenie kategoriami klienta,
a controlling ma na celu analizę możliwości zaspokojenia potrzeb klienta,
z uwzględnieniem ograniczeń wewnętrznych (np. wielkość funduszy, poziomu kwalifikacji personelu, liczby jednostek terenowych itp.) oraz zewnętrznych (np. stopnia zagrożenia
ze strony konkurencji, sytuację banku na tle branży itp.). Controlling w marketingu pozwala na systematyczne nadzorowanie i regulowanie wszystkich czynności związanych
z zaopatrzeniem i sprzedażą usług.
Zintegrowanie narzędzi stosowanych przez controlling i marketing prowadzi
do połączenia dwóch mechanizmów ekonomicznego sterowania:
• koncepcji rynkowej (na przecięciu krzywych popytu i podaży dochodzi
do ustalenia ceny produktu bankowego),
• koncepcji planowania (analizy controllingowe i marketingowe wspomagają decyzje kadry kierowniczej w zakresie prawidłowej obsługi klienta).

Analizy controllingowe wprowadzone do marketingu pozwalają na systematyzowanie procedury badań rynkowych na poziomie: klient – usługa. Polega to na podzieleniu owych procedur na poszczególne etapy . Na początku następuje zdefiniowanie problemu
do rozwiązania (tzn. określenie usługi bankowej, grupy nowo pozyskanych klientów, stopnia efektywności reklamy itp.). Następnie controlling określa zapotrzebowanie na informacje,
tzn. określa źródła i koszty oraz czas ich pozyskania. Potem są one zbierane, grupowane
i analizowane, a po ich przetworzeniu – controlling przekazuje analizy wraz z ich interpretacją kadrze kierowniczej.
Włączenie narzędzi controlingowych do analiz marketingowych prowadzi
do ograniczenia negatywnych skutków rynkowych, a przede wszystkim :
• presji ekspansji związanej z dynamicznym rozwojem gospodarczym,
• presji konkurencji przejawiającej się m.in. we wzroście konkurencji międzybankowej oraz wzroście znaczenia banków zagranicznych i instytucji parabankowych,
• presji oczekiwań ze strony nabywców usług,
• spadku wyników finansowych spowodowanych przede wszystkim obniżeniem
się poziomu stóp procentowych, marży odsetkowej.

2.3. Specyfika banku i jego wpływ na controlling
Banki to przedsiębiorstwa, które oferują klientom usługi w zakresie bezpiecznego deponowania oszczędności, udostępniania pieniędzy, wymiany pieniężnej, usług w zakresie obrotu płatniczego oraz doradztwa finansowego. Sprzedając produkty, otrzymują bądź przekazują środki pieniężne, ich towarem jest więc pieniądz. Produkty bankowe mają abstrakcyjny charakter i nie mogą być „produkowane na magazyn”. Wiąże się z tym fakt,
że banki w każdej chwili muszą być gotowe do finalizowania umów z klientem.
Dlatego też są przedsiębiorstwami, które charakteryzuje wysoki poziom zatrudnienia, a tym samym wysoki poziom kosztów stałych i osobowych.
Funkcje banków komercyjnych wywierają wpływ na charakter controllingu
w bankach i stosowane przezeń narzędzi . Z jednej strony specyfika banku określa charakter controllingu z drugiej strony controlling wpływa na sposób funkcjonowania banku, ponieważ jego zdania mogą być prawidłowo realizowane tylko w odpowiedniej strukturze organizacyjnej banku w warunkach dostępu do informacji. Struktura organizacyjna banku powinna być nastawiona na obsługę klienta i zbudowane z uwzględnieniem centrów zysku, usług i kosztów. Dostęp do danych powinien być zapewniony przez prawidłowo funkcjonujący system informacyjny banku, którego przekaźnikiem obecnie jest system informatyczny .
Obecnie w bankach komercyjnych obserwuje się zmiany w strukturze zarządzania.
Są one spowodowane rozwojem rynków finansowych, wzrostem konkurencji
oraz rozszerzeniem się liczby klientów, a także asortymentu usług bankowych. Konkurencja wymusza na bankach stosowanie możliwych instrumentów zarządzania w celu osiągnięcia wzrostu, wysokiej rentowności i efektywności działania. Dlatego też w wielu z nich wprowadzony jest controlling, który zapewnia obniżenie kosztów i ukazuje drogi do optymalizacji zysku, przy stałej kontroli poziomu ryzyka .
Metody i narzędzia controllingowe powinny być wykorzystywane w analizach bankowych, pozwalają bowiem na uporządkowanie istotnych dla banku zagadnień.
Jeżeli nawet controlling nie będzie miał charakteru kompleksowego to uporządkowanie prostych spraw pozwala na lepszą orientację na temat tego, co się dzieje w banku
i w jakim kierunku bank powinien kształtować swoją politykę rozwoju,
wymaga to jednak zarówno od kierownictwa banku, jak i od jego pracowników zaangażowania i chęci wprowadzenia zmian.
Należy zauważyć, że w początkowej fazie wprowadzenia controllingu
w banku pociąga za sobą koszty związane z reorganizacją wewnętrznej struktury banku , pozyskaniem odpowiednio wykwalifikowanych kadr, opracowaniem odpowiednich instrumentów analitycznych itp. Jednak po wdrożeniu controllingu w strukturę organizacyjną banku, jego funkcjonowanie nie podwyższa kosztów wewnętrznych gdyż controlling skupia te rodzaje analiz, które w mniejszym bądź większym stopniu muszą być przeprowadzane
w banku. Jednocześnie umiejscowienie tych badań w jednym departamencie usprawnia system analityczny i nie dopuszcza do dublowania się tych samych badań w różnych pionach struktury banku.
Controlling systematyzuje także przepływ informacji, pozwala na rozpoznanie wszystkich korzystnych i niekorzystnych czynników wewnętrznych oraz wewnętrznych oraz na ich podstawie opracowuje najbardziej ekonomiczny model zarządzania. W rzeczywistości jest komórką wspomagającą decyzje kadry kierowniczej. Zyski z utworzenia zespołu controllingu są zatem niewspółmierne do poniesionych kosztów.
Należy podkreślić, że wymienione zalety występują wtedy, gdy spełnione zostaną wszystkie wymagania merytoryczno-organizacyjne , które powyżej zasygnalizowałam,
a więc m.in. właściwa organizacja zakresu kompetencyjnego, obiegu informacji, bez stworzenia solidnych podstaw działania controllingu, jego funkcjonowanie może okazać się nieefektywne, a tym samym nie będzie on spełniał swoich zadań.
Trzeba też zaznaczyć, że w momencie wdrażania controllingu do polskich banków mogą wystąpić przeszkody natury czysto technicznej. Nie zawsze sposoby wypracowane
na Zachodzie, w rozwiniętym systemie gospodarki rynkowej mogą być bezkrytycznie wprowadzane do polskiej rzeczywistości. Dlatego też powinno się u nas tworzyć odrębny system controllingu, jedynie wzorowany na doświadczeniach zagranicznych. To zadanie stoi obecnie przed polskimi specjalistami z dziedziny zarządzania. Każdy bank powinien opracować odrębne metody controllingowe, tak aby odpowiadały one jego wymaganiom organizacyjnym.

2.4. Czynniki wpływające na ryzyko bankowe
Efektywne zarządzanie ryzykiem jest niewątpliwie wykonalne w przypadku dokładnego zapoznania się z czynnikami wpływającymi na jego występowanie
w działalności bankowej, a mających charakter zewnętrzny tkwiący w otoczeniu banku bądź też wewnętrzny tj. związany z samym bankiem. Poniżej szczegółowo zaprezentuję obydwa typy czynników wywołujących ryzyko bankowe.
Czynniki o charakterze zewnętrznym uporządkować możemy poprzez wyróżnienie wśród nich następujących grup:
a. Czynniki makroekonomiczne, na które w znacznym stopniu wywiera wpływ polityka gospodarcza państwa, czy też polityka monetarna banku centralnego.
Zaliczamy tu następujące pozycje:
• Zmiana siły nabywczej pieniądza krajowego, definiowana bezpośrednio przez stopę inflacji. Powoduje ona spadek realnej wartości aktywów banku, spadek wartości może być rekompensowany w całości lub częściowo poprzez odpowiedni wzrost stóp procentowych .
• Zmiana wartości parametrów rynkowych, wśród których wiodąca rolę pełnią kursy walutowe oraz rynkowe stopy procentowe, które przynoszą efekt
w postaci zmiany wartości rynkowych papierów wartościowych (które mogą być istotnymi składnikami majątku banku) oraz zmiany wysokości wpływów
i wydatków z tytułu oprocentowania rozmaitych pozycji kredytowych oraz depozytowych.
• Rosnące deficyty budżetowe i zadłużenie krajów rozwijających się, które sprawiają, iż banki finansujące te kraje stoją w obliczu niebezpieczeństwa niespłacenia udzielonych kredytów, czy tez pożyczek.
b. Czynniki regulacyjne na które składają się:
• Zmiana przepisów regulujących działalność banków odnoszących się
do poziomu rezerwy obowiązującej i regulacji ostrożnościowych.
• Deregulacja, polegająca na celowym znoszeniu przez władze legislacyjne ograniczeń administracyjnych w funkcjonowaniu rynków finansowych,
co pozwala na rozszerzenie działalności banków i innych instytucji finansowych. Jeżeli nie jest ona poparta wprowadzeniem odpowiednich regulacji ostrożnościowych i wzmocnieniem nadzoru bankowego, wtedy może stanowić czynnik zwiększający ryzyko działalności bankowej. Przykładem negatywnego wpływu deregulacji może być kryzys kas oszczędnościowo-pożyczkowych
w Stanach Zjednoczonych w latach 80.
• Zmiana przepisów podatkowych przy czym głównie dotyczy to zasad uznawania kosztów tworzonych rezerw za podatkowy koszt uzyskania przychodu.
c. Globalizacja powiązana w dużym stopniu z kształtowaniem się coraz bardziej liberalnych międzynarodowych rynków finansowych, umożliwiających szybki transfer kapitału z jednego kraju do drugiego .
Efektem tych procesów jest nie tylko wzrost konkurencji, niosący przecież
ze sobą ryzyko dla podmiotów funkcjonujących na rynku poprzez ograniczenie możliwości wyboru klienta. Skutkiem globalizacji może być ponadto zagrożenie zbytnią zależnością poszczególnych rynków finansowych, w wyniku czego niekorzystne zjawiska w jednym kraju, bądź branży poprzez swoistą reakcje łańcuchową doprowadzić mogą do kryzysu o znacznie większym zasięgu, a tym samym większej szkodliwości.
d. Czynniki popytowe, polegające na wzroście znaczenia klientów instytucjonalnych,
a także wzroście świadomości finansowej klientów indywidualnych, poszukujących coraz bardziej dochodowych form lokowania swoich oszczędności.
Wymaga to od banku większej troski o klienta i oferowania mu warunków adekwatnych do jego oczekiwań.
e. Czynniki produktowe, przez które rozumieć należy przede wszystkim rozszerzającą się gamę dostępnych na rynkach produktów finansowych, szczególnie instrumentów pochodnych, które z jednej strony pozwalają bankom zabezpieczyć się przed pewnymi rodzajami ryzyka, ale z drugiej strony są często źródłem powstania ryzyka innego rodzaju, niekiedy niedostrzegalnych lub lekceważonych.
Wykorzystanie tych instrumentów do celów spekulacyjnych zachęca
w dodatku wysoka dźwignia finansowa, wynikająca bezpośrednio
z ich konstrukcji. W kontekście nowych instrumentów finansowych na uwagę zasługuje fakt, iż niejednokrotnie mają one tak specyficzny charakter, że zarządzanie ryzykiem generowanym przez nie wymaga zastosowania unikalnych metod, niezweryfikowanych dostatecznie w praktyce.
Mówiąc inaczej, banki coraz częściej stają przed koniecznością równoczesnego rozważania różnych typów ryzyka jednocześnie w ramach wykorzystania tego samego produktu, co jest dla nich nowością.
f. Zmniejszająca się rola banku jako pośrednika finansowego, zjawisko to możliwe jest m.in. dzięki rozwojowi sekurytyzacji.
Ponieważ przedsiębiorstwa o dobrym standingu mają pozyskiwać środki
na pokrycie kapitału obrotowego, czy też na inwestycje, bezpośrednio na rynku finansowym, to zmniejszają się możliwości banku do dywersyfikacji portfela kredytowego, który tym samym zdaje się być opartym w większym stopniu na firmach o gorszej kondycji. Ponadto rosnąca oferta lokacyjna ze strony niebankowych instytucji finansowych np. firm ubezpieczeniowych, towarzystw funduszy inwestycyjnych, zmniejszają możliwości banków w wchłanianiu nadwyżek finansowych gospodarstw domowych. Spotkać się można nawet z poglądami,
iż wypieranie banków z roli pośredników dostarczających środki finansowe
może wpływać negatywnie na zdolność całego systemu bankowego do zaspokajania potrzeb gospodarki .
g. Inne czynniki zewnętrzne o bardzo zróżnicowanej specyfice, wyróżnić
tu możemy między innymi zjawiska o charakterze demograficznym
np. starzenie się społeczeństw prowadzi do zwiększonego popytu na depozyty kosztem produktów kredytowych, klęski żywiołowe, kradzieże, zamachy terrorystyczne.
Podkreślić należy przy tym, iż ryzyko polityczne bywa również rozumiane
w nieco szerszym sensie, gdyż niekiedy włącza się do niego czynnik o charakterze regulacyjnym , o których już wspomniałam w ramach odrębnej kategorii (trudno nie oprzeć się jednak wrażeniu, iż w rzeczywistości jakiekolwiek próby precyzyjnej rozłącznej klasyfikacji tychże czynników ryzyka są dość utrudnione, jako że zjawiska przynoszące zagrożenie dla realizacji celów banku bywają generowane przez kilka impulsów jednocześnie).

Oprócz wszystkich wymienionych wyżej czynników, mających charakter zewnętrzny, na ryzyko bankowe wpływają również czynniki wewnętrzne, które pogrupować możemy
w ramach dwóch następujących kategorii:
• Czynnik ludzki, przez który rozumieć należy, decyzje i zachowania pracowników banku wpływające na funkcjonowanie firmy, wynikające nie tylko z ich kwalifikacji, ale także z charakteru, uczciwości i podejścia do obowiązków zawodowych.
• Czynnik techniczny, którego wpływ na powstawanie ryzyka bankowego staje się coraz bardziej zauważany w raz z niespotykanym jak dotąd postępem technicznym, uzależniającym banki od elektronicznych systemów przetwarzania danych .

Podkreślić należy, iż do tej pory nowe rozwiązania były zazwyczaj implementowane po dogłębnych i stosunkowo długotrwałych analizach ich efektywności, podczas gdy obecnie banki staja przed koniecznością drastycznego skracania okresu testowania pomysłów – przykładowo czas od powstania koncepcji produktu do jego wprowadzenia na rynek trwa zwykle kilka miesięcy. Wprawdzie w tych nowych warunkach banki są w stanie obniżyć koszty jednostkowych transakcji, ale z drugiej strony są wystawione na takie zagrożenia,
jak awarie techniczne lub tez działalność hakerów i tworzonych przez nich wirusów komputerowych, potrafiących zrujnować chociażby system ewidencji księgowej,
który przecież w całości jest zinformatyzowany.
Rola czynnika technicznego w generowaniu ryzyka bankowego dostrzegalna
jest również w kontekście rozwijających się dynamicznie systemów bankowości internetowej, które powinny być odpowiednio zabezpieczane, aby klienci nie musieli obawiać się,
iż dojdzie do nieautoryzowanych transakcji dokonanych przez obce osoby z wykorzystaniem ich rachunku .
Zaprezentowana wyżej szeroka gama czynników ryzyka bankowego niewątpliwie obrazuje, jak skomplikowane wielostronne może okazać się zarządzanie nim, zwłaszcza
gdy bank staje w obliczu zagrożeń które podszyte są, działaniem kilku impulsów jednocześnie, mających w dodatku zupełnie odmienną specyfikę. Nie sposób przy tym
nie docenić roli efektywnego zarządzania ryzykiem przy maksymalizacji zysków banku, kształtowaniu jego pozycji konkurencyjnej i realizacji większości innych pomniejszych celów.

2.5. Zadania controllingu w zarządzaniu ryzykiem bankowym
Jednym z istotniejszych zadań spełnianych przez controlling jest ocena ryzyka towarzyszącego działalności bankowej. Analiza ta jest dokonywana przez odpowiedni system, którego podstawę stanowi monitorowanie ryzyka, o którym szerzej będę mówiła
w kolejnym rozdziale mojej pracy, związanego z poszczególnymi obszarami aktywności banku. System ten na podstawie oceny przeszłości powinien odpowiednio wcześnie rozpoznać szanse i zagrożenia oraz proponować ewentualne zmiany w tych obszarach tak, aby prowadzić do zminimalizowania ryzyka.
Pierwszym etapem analizy jest identyfikacja ryzyka generowanego przez wszystkie obszary aktywności banku . Poszczególne rodzaje ryzyka są identyfikowane zgodnie
z przyjętą przez controlling klasyfikacją. Identyfikacja pozwala na określenie poziomu ryzyka, na które bank jest narażony. Po rozpoznaniu i oszacowaniu poziomu ryzyka controlling powinien dążyć do sterowania nim. możliwe są tutaj dwa podejścia: pasywne
lub aktywne.
Zarządzanie ryzykiem pasywne sprowadza się do ustalenie zdolności banku
do jego generowania i określenia dopuszczalnego jego poziomu w przyszłości. Aktywne zarządzanie ryzykiem polega zaś, na wykorzystywaniu przez bank faktu istnienia ryzyka bankowego i świadomym przeprowadzaniu operacji generujących ryzyko w celu osiągnięcia dodatkowych zysków.
Drugie podejście chociaż trudniejsze w realizacji jest dla banku korzystniejsze.
Aby takie aktywne zarządzanie ryzykiem nie doprowadziło do podejmowania przez ban zadań zbyt ryzykownych, controlling powinien ustalić limity wewnętrzne,
zgodne z limitami określonymi przez prawo bankowe.
Ostatnim zadaniem controllingu w analizie ryzyka jest kontrola przestrzegania limitów. Kontrola ta powinna być przeprowadzona regularnie, a dodatkowo
w momentach poprzedzających wzrost poziomu danego ryzyka.
Jeżeli chodzi o planowanie finansowe, pozwala ono opracować długookresową strategię działania banku. Służy realizowaniu podstawowych celów polityki jego rozwoju, które zostały określone przez kadrę kierowniczą. Podstawowym celem sporządzania planów przez controlling jest prognozowanie wyniku finansowego banku przy założeniu wpływu różnych, pozytywnych i negatywnych, czynników na jego politykę.
Biorąc pod uwagę analizy controllingowe, planowanie może być podzielone
na strategiczne - długoterminowe, obejmujące okres 2-5 lat i operacyjne krótkoterminowe, obejmujące okres 1 roku.
Najważniejsze jest planowanie strategiczne, którego ramy są wyznaczane przez kierowniczą kadrę najwyższego szczebla . Skupia się ona na trzech podstawowych aspektach. Pierwszym jest problem zwiększenia rentowności banku, drugim określenie jego mocnych i słabych stron, a trzecim ocena funkcjonowania banku w przeszłości oraz wytyczne dotyczące jego rozwoju w przyszłości.
Controlling strategiczny w banku powinien być ukierunkowany w szczególności na zarządzanie:
 strukturą portfela - celem zarządzania jest analiza kierunków działalności
i potencjałów rozwoju,
 strukturą bilansu - zarządzanie polega na podejmowaniu przedsięwzięć związanych
z rozwojem banku i pomnażaniem kapitału przy jednoczesnym uwzględnieniu działań ograniczających ryzyko,
 budżetem, który jest planem dochodów i wydatków.

Planowanie operacyjne jest podporządkowane w stosunku do planowania strategicznego. Zadania określone w planach operacyjnych umożliwiają realizację przyjętych w planach strategicznych. Kluczowym elementem planu finansowego jest cel. Określa on bowiem miejsce banku na rynku i wyznacza mu pewną rolę. Celem w zależności od sytuacji ekonomiczno - finansowej banku i jego pozycji na rynku, może być np. osiągnięcie zysku
na określonym poziomie, wzrost sumy bilansowej, wzrost akcji kredytowej, wzrost udziału
w rynku i bądź też utrzymanie tych wielkości na dotychczasowym poziomie.
Wszystkie wyznaczone cele muszą być przede wszystkim nastawione na klientów banku
i muszą mieć za zadanie realizację ich potrzeb.
Proces planowania w ramach controllingu odbywa się w czterech etapach.
W pierwszym, kierownictwo banku określa, jakie cele (zgodne z przyjętą misją banku) powinny być zrealizowane w danym okresie planistycznym. Jednocześnie controlling przeprowadza konsultacje z departamentami kredytowym. inwestycyjnym
i finansowym w celu ustalenia przyszłych wielkości ekonomicznych
(prognoz elementów zewnętrznych). wytyczne określające cele wraz z prognozami
są przekazywane do jednostek organizacyjnych odpowiedzialnych za zarządzanie aktywami
i pasywami. Te na ich podstawie i z uwzględnieniem wewnętrznych możliwości w etapie drugim konstruują plan cząstkowy wszystkich wielkości planistycznych - zgodnie z układem podstawowych sprawozdań finansowych: aktywów, pasywów, przychodów i kosztów, dotyczących ich działalności. Następnie plany cząstkowe są przekazywane do controllingu.
W trzecim etapie controlling agreguje plany cząstkowe i opracowuje propozycję planu finansowego dla całego banku. Na tym etapie pojawiają się też pierwsze prognozy dotyczące wydatków związanych z realizacją planu, czyli jest to pierwszy krok w procesie budżetowania. propozycja jest następnie przedstawiana kierownictwu banku do zatwierdzenia - etap czwarty.
Zdarza się, że w opracowanym planie nie wszystkie cele, założone do realizacji
w danym okresie i jednocześnie możliwe do osiągnięcia, są uwzględnione i wówczas plan musi być skorygowany. Zadanie to również może być nadzorowane przez controlling.
Po ostatecznej weryfikacji następuje przyjęcie planu .
Należy jednak podkreślić, że zatwierdzenie planu nie kończy procesu planowania.
W trakcie upływu planowanego okresu controlling systematycznie ocenia stopień wykonania planu. Głównym jego zdaniem jest badanie odchyleń i wyjaśnianie ich przyczyn, a także poszukiwanie możliwości dokonywania korekt, w zależności od zmieniających się warunków zewnętrznych i wewnętrznych. Analiza ta pozwala również ocenić, w jakim stopniu przyjęte przez bank założenia planistyczne sprawdziły się, czy zawiódł cały plan, czy tylko niektóre jego fragmenty. Może się również zdarzać, że zaistniałe problemy uniemożliwiają zrealizowanie przyjętych planów. Dlatego controlling powinien ponownie zbadać,
na ile założenia dotychczasowych scenariuszy rozwoju banku są jeszcze realistyczne.
Jeżeli tak, to jakie działania należy podjąć, aby cele zostały osiągnięte. Jeżeli nie, to zadaniem controllingu
jest opracowanie propozycji nowych strategii banku, które zostaną ponownie rozpatrzone
i przyjęte przez kierownictwo banku.
Przedsiębiorstwa działające na rynku w tym również banki od kilku lat mają
do czynienia z dynamicznie zmieniającym się otoczeniem. Rosnąca konkurencja,
coraz większe oczekiwania klientów, a także stosowanie coraz to nowszych technologii zmuszają banki do poszukiwania sposobów obniżania kosztów, podnoszenia jakości usług oraz stosowania efektywniejszych rozwiązań organizacyjnych. Utrzymanie pozycji na rynku wymaga szybkości i elastyczności działania, a ta z kolei – zatarcia sztywnych służbowych hierarchii oraz decentralizacji zarządzania. Przekazywanie uprawnień decyzyjnych
na najniższe szczeble organizacji banku stwarza nie tylko szanse efektywnego działania, lecz także zagrożenia. Oczywista staje się potrzeba posiadania przez bank skutecznego systemu informacji, koordynacji oraz kontroli.
W tej sytuacji pomocny staje się dobrze zorganizowany controlling, prowadzi on bowiem do ukierunkowania wszystkich działań kierownictwa na realizację wytyczonych celów, uwzględniając nie tylko korzyści finansowe akcjonariuszy, lecz także długoterminowe funkcjonowanie banku.
Reasumując, koncepcja controllingu bankowego opiera się na:
• systemie informacyjnym, zapewniającym dostarczenie w odpowiednim czasie
i odpowiednim miejscu wiarygodnych, pełnych i aktualnych danych,
• odpowiednim, zorientowanym na przyszłość systemie rachunkowości,
• systemie planowania oraz zintegrowanym z nim systemie kontroli, umożliwiającym określenie stopnia realizacji zadań oraz korektę planów.

Coraz większą rolę w banku odgrywa profesjonalnie wyszkolony controller – doradca kierownictwa, proponuje on instrumenty regulujące proces określenia celów, planowania, sterowania i kontroli, a także przeprowadza systematyczną analizę i ocenę procesów zachodzących w organizacji. Uwzględnia przy tym działania poszczególnych jednostek organizacyjnych na realizację głównych celów banku. Jego zadaniem
jest również efektywne ukształtowanie poszczególnych elementów systemu zarządzania oraz bieżące ich dopasowywanie do zmian zachodzących w banku i jego otoczeniu. Celem przeprowadzania przez kontrolerów rachunku efektywności jest wyznaczanie wielkości kosztów generowanych przez bank i porównanie ich do osiągniętych przychodów.
Ocena efektywności banku obejmuje analizę efektywności produktów, klientów oraz jednostek organizacyjnych . Ze względu na fakt, że ocena klientów banku opiera się na badaniu efektywności oferowanych im usług, produkt bankowy dzieli się
na odsetkowy i nieodsetkowy. Dla obu tych grup controlling stosuje inne metody oceny. Ocena usług związanych z odsetkami polega na kalkulacji marży odsetkowej, a usług nie związanych z odsetkami na kalkulacji kosztu jednostkowego.
Do najważniejszych funkcji controllingu bankowego zalicza się najczęściej :
• funkcje sterownia; controlling spełni ja przez przygotowanie wszystkich informacji, metod i instrumentów koniecznych do osiągnięcia celów banku, bieżącą obserwację ich realizacji, wykrywanie ewentualnych niezgodności;
• funkcję regulowania,; controlling opracowuje sprawozdania dotyczące poziomu realizacji celów, opracowuje propozycje działań mających na celu –
mimo wystąpienia odchyleń – realizację planów banku;
• funkcję integracyjną, controlling łączy ze sobą pod względem czasowym
i materialnym wszystkie czynności zarządzania bankiem;
• funkcję motywacyjną; controlling zakłada decentralizację zarządzania
i duży stopień samodzielności pracowników, co zwiększa ich wiarę we własne zdolności organizatorskie;
• funkcje koordynacyjną; controlling kształtuje i dostosowuje do siebie wszystkie elementy systemu zarządzania;
• funkcje informacyjną; controlling zapewnia informacje potrzebne do prawidłowego przebiegu zarządzania.

2.6. Podsumowanie
Samo zarządzanie ryzykiem może zostać zdefiniowane jako system metod
i działań zmierzających do optymalizacji ryzyka w funkcjonowaniu banku
i do podejmowania w tym celu racjonalnych decyzji. Szczegółowe rozpoznanie charakteru, zakresu i wielkości potencjalnego ryzyka pozwala na podjęcie w odpowiednim czasie czynności zapobiegawczych pozwalających ograniczyć ryzyko do poziomu pożądanego
tj. neutralizacji niektórych rodzajów ryzyka, bądź minimalizacji jego skutków. Pozwala też na podejmowanie ryzyka w dopuszczalnych granicach, co w przypadku działalności bankowej jest warunkiem osiągnięcia korzyści.
Zarządzanie ryzykiem finansowym w banku nie powinno zatem ograniczać się tylko
i wyłącznie do działalności polegającej na identyfikacji ryzyka na jakie narażony jest bank
i jego ewentualnej neutralizacji. Gdyby ograniczyć proces kontroli ryzyka tylko i wyłącznie do jego neutralizacji już po zaistnieniu ryzyka w wielu przypadkach na skuteczne działania byłoby już zbyt późno.
Pewnego typu ryzyka, związane z transakcjami, nie mogą zostać w łatwy sposób ograniczone po dniu zawarcia transakcji, ponieważ zabezpieczenie i likwidacja takiego ryzyka jest bardzo kosztowna. Przykładem tego typu ryzyka jest ryzyko kredytowe,
które pomimo powstania rynku pochodnych instrumentów kredytowych nie daje się łatwo transferować na inne podmioty.
W związku z tym zarządzanie ryzykiem powinno dotyczyć wszelkich działań poprzedzających każdą transakcję związaną ze zmianą istniejącego w banku poziomu ryzyka oraz analizę warunków i opłacalności samej transakcji.
Do bardzo ważnych zadań w zakresie zarządzania ryzykiem powinno należeć opracowanie założeń zasad kalkulacji cen produktów bankowych, tak aby w przypadku każdego produktu zachowana została pożądana relacja zysk – ryzyko.
Aby zbudować efektywny system zarządzania ryzykiem bankowym, trzeba ściśle określić najważniejsze cele, które powinny być realizowane, czyli:
• identyfikacja źródeł ryzyka,
• wyznaczenie maksymalnych tolerowanych przez bank limitów ryzyka,
• stałe monitorowanie poziomu podejmowanego ryzyka,
• ewentualna redukcja ryzyka do poziomu, który można zaakceptować,
• pomiar rentowności zaangażowanego kapitału uwzględnieniem ryzyka,
• dynamiczna alokacja kapitału,
• kontrola wewnętrzna.

Najważniejszym celem systemu powinno być dążenie do tego aby bank bezpiecznie funkcjonując dokonywał optymalnej alokacji kapitału (z punktu widzenia ryzyka
i efektywności). Optymalna alokacja kapitału przyczyniła by się niewątpliwie
do zwiększenia stopy zwrotu z kapitału własnego i doprowadziłaby jednocześnie do wzrostu wartości banku. Wszystkie inne cele funkcjonowania systemu zarządzania ryzykiem finansowym są jedynie celami pomocniczymi, pozwalającymi na realizację celu nadrzędnego – głównego.

Pojawienie się nowych rodzajów ryzyka i wzrost zagrożenia na międzynarodowych rynkach finansowych spowodowały uświadomienie sobie przez kierownictwo banków konieczności zarządzania ryzykiem, a także przyczyniły się do ciągłego doskonalenia metod jego pomiaru i sterowania. Równocześnie można zaobserwować ciągłą modyfikację norm prawnych ograniczających podejmowanie ryzyk, do których przestrzegania zobowiązane
są banki przez swoje urzędy nadzoru lub banki centralne.