Podejmowanie decyzji w systemach logistycznych

Proces podejmowania decyzji to inaczej proces planowania. Słowo “planować” pochodzi od łacińskiego “planta” - szkic budynku. “Planować” znaczy, zatem: zaprojektować szkic, schemat, jak należy coś zrobić czy wykonać. Przekładając to na rozumowanie, jeżeli można tak powiedzieć, z zakresu zarządzania, w najprostszej formie „planowanie” oznacza wytyczanie celów organizacji i określanie sposobu ich najlepszej realizacji. Planowanie to proces obejmujący przewidywanie przyszłego układu warunków i środków działania oraz formułowanie celów działania przy uwzględnieniu cech tego układu. Planowanie jako proces ciągły składa się z usystematyzowanych działań i obejmuje następujące części składowe:
1) cele ogólne,
2) środki,
3) zasoby,
4) realizacja,
5) kontrola.

W procesie planowania można wyróżnić następujące etapy:
· określenie celów
· ocena obecnej sytuacji
· ustalanie procedury postępowania (procedura w planowaniu to opis przemiany posiadanych zasobów w rezultaty. Innymi słowy- jest to określenie tego, co, kto i kiedy ma wykonać i kto jest za to odpowiedzialny)
· ustalenie harmonogramu pracy
· wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za realizację planów, zakresu jej władzy, sposobów sprawowania kontroli nad planem i zasobami oraz odpowiedzialności za wynik, za który ta osoba odpowiada
· sprawdzenie wykonania planów oraz kosztów jego wprowadzenia w życie.

Planowanie można definiować jako określanie pożądanego przyszłego stanu i czasu jego osiągnięcia oraz ustalenie działań niezbędnych do osiągnięcia zamierzeń mających formę planu, które nie mogłyby się urzeczywistnić naturalną koleją rzeczy. Definicje planowania w przedsiębiorstwie na ogół koncentrują się wokół ustanawiania celów i decydowania o właściwym toku działań poprzez ustalanie zadań.
Cele w działalności organizacji spełniają cztery ważne funkcje:
1. stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi pracujących w organizacji a co za tym idzie pozwalają wszystkim zrozumieć, dokąd organizacja zmierza i dlaczego osiągnięcie pewnego docelowego stanu jest tak ważne,
2. praktyka ustalania celów wpływa na planowanie. Czyli mówiąc krótko skuteczne wytyczanie celów sprzyja dobremu planowaniu, a ono z kolei ułatwia ustalanie celów w przyszłości,
3. cele mogą być źródłem motywacji dla pracowników. Jeżeli konkretnie sformułujemy cele o umiarkowanym stopniu trudności to możemy motywować ludzi do cięższej pracy, zwłaszcza jeśli osiągnięcie celu może zostać wynagrodzone,
4. ostatnia ważna funkcja jaka dają cele to skuteczny mechanizm oceny i kontroli. Oznacza to, że przyszłe wyniki będzie można ocenić na podstawie stopnia realizacji wytyczonych dziś celów.

Cechy dobrego planu to:
· celowość (realność), czyli oparcie się na dobrym rozpoznaniu obiektywnych uwarunkowań funkcjonowania organizacji i uzyskanie pewności, że przy dostępnych środkach i określonych warunkach osiągnięcie celu jest prawdopodobne,
· zgodność wewnętrzna (spójność), oznaczająca, że cele nie są ani sprzeczne, ani nie przeszkadzają sobie wzajemnie,
· operatywność, czyli odpowiednia czytelność, zrozumiałość i ścisłość, nadająca się do realizacji zgodnej z przewidywanym wykorzystaniem zasobów i tokiem działania,
· elastyczność, pozwalająca na realizację zadań planowych -także w zmienionych warunkach przez uwzględnienie w nim możliwości różnych wariantów rozwiązań,
· terminowość, czyli określenie terminów wykonania celów pośrednich i celu głównego,
· kompletność, czyli uwzględnienie wszystkich działań niezbędnych do realizacji określonego celu,
· perspektywiczność, czyli wybieganie w przyszłość w granicach możliwości przewidywania, a jednocześnie zapewnienie zgodności planów krótkookresowych z perspektywicznymi,
· konkretność, charakteryzująca się określeniem, w sposób ścisły i możliwie wymierny, celów zawartych w planie.

Organizacje ustalają również wiele różnych rodzajów celów, pomiędzy którymi jak to czasami w życiu bywa dochodzi do sprzeczności lub konfliktów. Ogólnie rzecz biorąc, cele te różnią się szczeblem, dziedziną i ramami czasowymi. Teraz po kolei wyjaśnię każde z pojęć:
Szczebel – jak sama nazwa wskazuje cele są ustalane na różnych szczeblach i dla różnych szczebli w ramach organizacji. Możemy tu wyróżnić trzy rodzaje celów:
1. Cele strategiczne – wyznaczone na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa organizacji. Koncentrują się one na szerokich, ogólnych problemach organizacji i ustalane są przez kierownictwo najwyższego szczebla.
2. Cele taktyczne – ustalane na średnim poziomie i dla menedżerów średniego szczebla. Koncentrują się one na sposobie przygotowywania działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych.
3. Cele operacyjne – wyznaczane dla menedżerów niższego szczebla. Dotyczą one krótkookresowych problemów związanych z celami taktycznymi.

Jeżeli chodzi o ramy czasowe to powiem w skrócie, przedsiębiorstwa ustalają cele w różnych ramach czasowych. Pierwszy jest celem długofalowym, drugi średnioterminowym, wreszcie trzeci – krótkookresowym. Niektóre cele mają wyraźnie określone ramy czasowe
( np. otwarcie 50 nowych magazynów w ciągu 10 lat), inne natomiast nie mają określonego horyzontu czasowego ( np. utrzymanie 10%-wego rocznego tempa wzrostu). Istotną rzeczą jest to, że ramy czasowe maja zróżnicowane znaczenie w zależności od szczebla. Na przykład na szczeblu strategicznym mówiąc o długim okresie mamy na myśli często 10 lat lub nawet więcej, średni okres oznacza mniej więcej 5 lat, wreszcie okres krótki – około roku. Na szczeblu operacyjnym jednak 2-3 lata mogą już być długim okresem, a mówiąc o krótkim okresie będziemy mieli na myśli raczej tygodnie, a może dni.
Pamiętając o oczywistym powiązaniu celów i planów, trzeba zwrócić uwagę na różne pojęcia i problemy związane z planowaniem.
Organizacje przyjmują plany różnego typu. Na szczeblu ogólnym obejmują one plany strategiczne, taktyczne i operacyjne.
1. Plan strategiczny – definiuje się jako ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych; napisane, co osiągnąć; Jest to plan długookresowy – wieloletni od 5 lat i wzwyż. Nawet do kilku dziesięcioleci.
2. Plan taktyczny - plan na podstawie, którego realizowane są elementy planu strategicznego; uszczegółowiony w sposoby realizacji. Jest to plan średniookresowy, czyli obejmujący okres od 1 – 5 lat (2-3 lata)

Aby opracować plan taktyczny należy:
· rozpoznać i zrozumieć nadrzędne cele planu strategicznego oraz taktycznego
· określić ilość potrzebnych zasobów oraz terminy
· rozpoznać i określić liczbę dostępnych zasobów ludzkich

Aby zrealizować plan taktyczny należy:
· ocenić kierunek podjętego działania z punktu widzenia celu, który chcemy osiągnąć
· pozyskać odpowiednie informacje i zasoby oraz umiejętnie je rozlokować
· obserwować zarówno poziomą jak i pionową łączność oraz zintegrować działania
· obserwować bieżące kroki, podjęte w celu osiągnięcia zamierzonego punktu
Mimo, że skuteczne planowanie taktyczne zależy od wielu różnych czynników, które zmieniają się w zależności od okoliczności, można uwzględnić kilka podstawowych reguł:
zarządzający powinien zapamiętać to, że planowanie taktyczne dotyczy szeregu różnych celów taktycznych, które wynikają z celu strategicznego. W pewnych przypadkach potrzebny jest samodzielny, wyodrębniony z całości plan taktyczny, jednak zazwyczaj wywodzi się on z szerszego planu strategicznego, w związku z czym plan taktyczny.

Jednak ostateczny sukces zależy nie tylko od jakości ułożonego planu taktycznego, ale również od sposobu jego realizacji. Ta z kolei zależy od właściwego wykorzystania środków, jakie się posiada, dobrego podejmowania decyzji i przemyślanych ruchów, dzięki którym odpowiednie rzeczy wykonane zostaną w odpowiednim czasie.

3. Plan operacyjny- ukierunkowany jest na zrealizowanie planu taktycznego, aby osiągnąć cele operacyjne

Cele te są bardzo szczegółowe, tak opracowane, aby można było realizować poszczególne zadania. Plan operacyjny jest zazwyczaj krótkookresowy i obejmuje okres jednego roku lub
nawet mniej. Istnieją dwie podstawowe formy planu operacyjnego:
· plan działania – używany do uruchomienia jakiegoś innego planu
· plan reakcji – opracowywany w celu zareagowania na nieprzewidziane okoliczności, inaczej planowanie awaryjne na „wszelki wypadek”.
Plan awaryjny to określenie alternatywnego sposobu działania na wypadek, gdy przyjęty plan został nieoczekiwanie zakłócony lub przestał odpowiadać zmienionym warunkom.

Sposób działania przy planie awaryjnym:
1. najpierw opracowuje się taki plan, uwzględniając w nim wydarzenia, które mogą nieoczekiwanie wystąpić
2. potem następuje wdrażanie planu oraz określa się formalnymi nazwami niespodziewane wydarzenia
3. określa się wskaźnik nieoczekiwanych sytuacji oraz przygotowuje się plan na każdą możliwą ewentualność
4. realizuje się plan pierwotny, jednocześnie obserwując wskaźnik nieoczekiwanych
Planowanie sytuacji nieprzewidzianych czyli „budowanie planów na wszelki wypadek” nabiera coraz większego znaczenia dla większości organizacji, zwłaszcza dla tych, które działają w szczególnie złożonym lub dynamicznym otoczeniu.

Jeśli chodzi o podejmowanie decyzji (planowanie) w systemach logistycznych dobrym przykładem tutaj będzie planowanie produkcji.

„Produkcja jest pierwszą i najważniejszą fazą procesu gospodarowania. Jest świadomą, celową i zorganizowaną działalnością ludzi, polegającą na wytwarzaniu dóbr materialnych i świadczeniu usług dla zaspokojenia ich potrzeb. Warunkiem prowadzenia produkcji jest połączenie w jednym miejscu i czasie trzech tradycyjnych czynników produkcji: pracy (zatrudnienia), ziemi i kapitału oraz dwóch nowoczesnych - techniki i technologii oraz przedsiębiorczości. Rozmiary produkcji uzależnione są od: nakładów czynników produkcji, możliwości ich powiększania w czasie oraz od możliwości substytucji jednych czynników przez inne (głównie pracy przez kapitał).
W przedsiębiorstwie w krótkim okresie (kilkunastu tygodni) istnieje możliwość powiększania nakładów tylko niektórych czynników produkcji (zatrudnienia i obrotowej części kapitału), w tych warunkach wielkość produkcji rośnie najpierw szybciej, a później wolniej od nakładów tych czynników, po czym osiąga maksimum.
W długim okresie, gdy wszystkie czynniki mogą zostać powiększone, wielkość produkcji rośnie proporcjonalnie (bez zmiany techniki i technologii) lub bardziej niż proporcjonalnie (wraz z postępem technicznym) w stosunku do nakładów czynników produkcji.”
Aby produkcja była świadoma i zorganizowana tak aby spełniała kryteria swojej definicji, konieczne jest jej szeroko-pojęte zaplanowanie. Jest ono działaniem polegającym na wcześniejszym „ustaleniu rodzaju i wielkości zadań dla komórek produkcyjnych oraz określeniu niezbędnych zasobów potrzebnych do realizacji tych zadań.” Zadaniem do wykonania jest wytworzenie jednego lub całej grupy produktów finalnych lub też ich części składowych.

Poziomy planowania
Planowanie produkcji można zilustrować jako dwa powiązane ze sobą układy. Pierwszy związany jest z zakresem planowania:
1. ogólnozakładowy,
2. międzywydziałowy,
3. wewnątrz-wydziałowy,
drugi zaś „czasowy” rozróżnia planowanie długookresowe, gdzie podejmuje się strategiczne decyzje o rozmiarach i strukturze produkcji przedsiębiorstwa jako całości, średniookresowe, tu decyzje dotyczą asortymentu, terminu realizacji i zakupu surowców oraz krótkookresowe - bezpośrednie ustalenie zadań dla wykonawców.

Cele planowania operatywnego.
Podstawowym celem powinno być spełnienie wymagań klienta w związku z zamówionym asortymentem, wielkością i terminem dostawy. Od strony producenta jest to również racjonalne wykorzystanie zdolności produkcyjnych i minimalizacji zapasów. W efekcie chodzi o to, żeby sprecyzować moment rozpoczęcia i zakończenia zadania oraz ustaleniu kiedy i gdzie ma ono być realizowane. Pojawiają się tutaj dwa podstawowe pojęcia takie jak: planowanie zadań w czasie - harmonogramowanie oraz bilansowanie obciążeń, polegające na koordynacji możliwości produkcyjnych maszyn i pracowników realizujących produkcję.
Większość pojęć związanych z planowaniem produkcji jest ze sobą ściśle powiązana. Jedne elementy dobrze zaplanowanej produkcji zależą od innych. Np. termin dostawy może bezpośrednio zależeć od wielkości produkowanej partii danego towaru, tak samo szerokość asortymentu może wpłynąć na termin realizacji zadania. Zdolności produkcyjne mają bezpośredni wpływ tak na termin jak i na wielkość produkcji w czasie. Duże przedsiębiorstwa produkcyjne zmuszone są do bardzo skrupulatnego i dokładnego planowania zadań produkcyjnych, posługiwania się specjalnymi formularzami i kontrolowania efektów realizacji planu produkcji. Jest to konieczne dla utrzymania stabilności i minimalizowania przerw pomiędzy kolejnymi zadaniami co w efekcie powoduje zmniejszenie kosztów.

Pojęcie planu produkcji i ogólna procedura opracowania planu produkcji.
Plan produkcji wyznacza zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na produkty finalne przy uwzględnieniu okresów planistycznych i ilości. Pojawia się tu pojęcie horyzontu planu czyli okresu, którego plan ten obejmuje. Horyzont dzieli się na dwie podstawowe sfery: pewną (łączny cykl realizacji zlecenia) oraz przypuszczalną. Niedopuszczalne są w praktyce zmiany w sferze pewnej, natomiast w strefie przypuszczalnej nie powodują żadnych konsekwencji
Ogólna procedura opracowywania planu produkcji obejmuje po pierwsze aktualizację danych, które zawarte zostały w rocznym planie produkcji przedsiębiorstwa, po drugie rozłożenie produkcji w czasie i przestrzeni i po trzecie zgrubne bilansowanie obciążeń. Każde z podanych działań jest wykonywane w zależności od charakteru i typu produkcji oraz w zależności od tego w jaki sposób zmieniają się wewnętrzne (poziom zatrudnienia, stopień zaawansowania robót z okresów poprzednich, stopień dyspozycyjności posiadanych zdolności produkcyjnych ) i zewnętrzne czynniki oddziałujące na przedsiębiorstwo.

Ustalenie zadań produkcyjnych
Zadania produkcyjne ujęte są w planie rocznym i dotyczą poszczególnych wyrobów finalnych. Po aktualizacji tychże zadań przedsiębiorstwo przystępuje do ich realizacji w dwojaki sposób, w zależności od tego czy mamy do czynienia z produkcją tzw. „do magazynu” czy „na zamówienie”. Produkcja „do magazynu polega na tym, że prognozowanie jest głównym źródłem informacji na temat zapotrzebowania na dany produkt finalny. Występują tutaj dwie oddzielne fazy wytwarzania i zbytu towaru oddzielone od siebie magazynowaniem (zapasem) gotowych wyrobów. Produkcja „na zamówienie” zmniejsza ryzyko finansowe decyzji planistycznych ponieważ zależy nie od prognoz ale od konkretnych zamówień odbiorców (zbyt połączony jest z wytwarzaniem i tworzy sferę jedną jako całość). Taka produkcja może jednak sprawiać problemy, gdy producenci konkurencyjni wymuszają maksymalnie szybkie terminy realizacji zamówień wtedy konieczne jest wcześniejsze przygotowanie surowców i półfabrykatów aby zrealizować zlecenie w jak najkrótszym czasie.

Rozkład produkcji w czasie i bilansowanie obciążeń.
Rozkład produkcji w czasie jest szczególnie ważnym elementem planu produkcji w przedsiębiorstwach o wielo-asortymentowej produkcji. Można zastosować tutaj wytwarzanie równoległe różnych asortymentów lub kolejno poszczególnych. Aby jak najlepiej zaplanować produkcję w czasie należy przede wszystkim wziąć pod uwagę satysfakcję klientów, w następnej kolejności należy pomyśleć o równomiernym obciążeniu zdolności produkcyjnych i racjonalnym zmniejszeniu wytwarzanych równolegle asortymentów . Ostatni warunek pozwala na wzrost wielkości serii co z jednej strony jest korzystne z drugiej jednak może spowodować ograniczenie oferty na rynku i wydłuża czas obrotu zapasów. Nowoczesne podejście do planowania mówi raczej o korzyściach wytwarzania równoległego i skrupulatnego bilansowania obciążeń. Ma ono na celu ustalenie, czy zakładane wielkości produkcji mogą być wykonane przy danej zdolności produkcyjnej. Jednostką wyrażającą zdolność produkcyjną jest pracochłonność. W momencie gdy rozkład obciążenia nie jest taki jak być powinien bezwzględnie konieczna jest korekta planu.

Klasyfikacja systemów zlecania.
Zlecanie jest podstawowym działaniem wykonywanym w trakcie międzywydziałowego planowania produkcji. Wyróżnić można dwa systemy zleceń: zlecenie według zapasów normatywnych oraz według wzorcowych wyprzedzeń . Pierwszy z tych systemów polega na podejmowaniu decyzji o zleceniu produkcji na podstawie poziomu zapasów. Z tego systemu wywodzi się koncepcja produkcji „dokładnie na czas” - just in time.
W systemie zlecania według wzorcowych wyprzedzeń terminy realizacji zleceń ustala się na podstawie normatywnych cykli poszczególnych składników wyrobu finalnego. Rozróżnia się tutaj np. planowanie wg taktu, planowanie wg rytmu, planowanie wg jednostek terminów, planowanie wg cyklogramów itp. Niezależnie od wyboru systemu zlecenia należy w tym etapie planowania określić wielkość partii produkcyjnej, długość cyklu realizacji zlecenia i poziom zapasów przedmiotów pracy.

Podstawowe wskaźniki planowania produkcji.

Wskaźniki i wzory obliczeniowe potrzebne do zaplanowania produkcji to:
a) zdolność produkcyjna:
Td = L x Tn x f

Td - dysponowany fundusz czasu pracy komórki produkcyjnej,
L - liczba stanowisk roboczych,
Tn - nominalny czas pracy stanowiska w ciągu jednego dnia,
f - wskaźnik wykorzystania nominalnego czasu pracy.

b) roczne koszty przygotowania produkcji:
Kp = Q/n x kp

Q - wielkość rocznego zapotrzebowania na wyrób,
n - wielkość serii produkcyjnej,
kp - koszt przygotowania produkcji jednej serii.

c) roczne koszty zamrożenia zapasów:
Kz = n/2 x kj x p.

kj - koszt jednostkowy wyrobu,
p - stopa procentowa

d) zapas zabezpieczający (Zmz)
Zmz = Zo x Od + Br

Zo - średnie prognozowane zapotrzebowanie okresowe,
Od - odchylenia od planowanego terminu spływu partii,
Br - przeciętny poziom braków wyrażony w procentach wielkości partii.


Bibliografia:
1. Śliwczyński B., „Planowanie logistyczne”, ILIM, Poznań 2008
2. Burbidge J.L., Zasady produkcji, Warszawa 1996
3. Krawczyk S., „Metody ilościowe w planowaniu działalności przedsiębiorstwa”,
C.H. Beck, Warszawa 2001
4. Krawczyk S., „Metody ilościowe w logistyce przedsiębiorstwa”, C.H. Beck, Warszawa 2001
5. Samecki W., „Gospodasrowanie za pomocą planowania”, WUWROCŁAW,
Wrocław 2000
6. Kłeczek R. , Kowal W., Woźniaczka J., „Strategiczne planowanie marketingowe”, PWE, Warszawa 1999