Kształtowanie liderów przyszłości

Według Billa Gates’a zmiany jakie zajdą w zarządzaniu przedsiębiorstwem, w ciągu najbliższych dziesięciu lat, swą głębokością będą dorównywały zmianom jakie zaszły w tym obszarze w ostatnim półwieczu. Peter Drucker z kolei twierdzi, że z obecnego okresu wielkich transformacji zwycięsko wyjdą tylko te jednostki które, nie tylko wykażą się odpowiednią elastycznością ale będą wręcz liderami zmian.

Polskie przedsiębiorstwa przełomu tysiącleci stoją przed potrójnym wyzwaniem. Pierwsze, oczywiste tak dla zarządów jak i kadry kierowniczej, wynika z rozpoczętego w początku lat 90-tych procesu budowy gospodarki rynkowej. Wyzwaniu temu, jak dotąd, potrafiła sprostać część starych firm wywodzących się z socjalistycznej gospodarki oraz większość jednostek nowopowstałych. Firmy te zdołały wypracować przyzwoitą pozycję konkurencyjną na rynku krajowym i obecnie z dużym mozołem próbują poradzić sobie na rynkach zagranicznych.

Drugie wyzwanie wiąże się ze zbliżającym się wejściem Polski do Zjednoczonej Europy. Przyjęcie przez nasz kraj europejskich standardów legislacyjnych doprowadzi w krótkim czasie do pojawienia się na krajowym rynku szeregu średnich firm pochodzących z krajów członkowskich EC. Te nowe jednostki będą przewyższały krajowych konkurentów elastycznością operacyjną, poziomem kosztów oraz jakością obsługi klientów.

Trzecie wyzwanie, wiąże się z rozpoczętą właśnie tak zwaną „rewolucją trzeciej fali”. Ten termin, wprowadzony do światowego obiegu przez Alvina Tofflera już dwadzieścia lat temu, stał się obecnie skrótowym określeniem doznawanej przez pokolenia przełomu tysiącleci gwałtownej zmiany cywilizacyjnej.

O ile pierwsze i drugie wyzwanie zmusza polskie firmy do wdrażania rozwiązań sprawdzonych już w innych gospodarkach rynkowych, to wyzwanie trzecie oznacza konieczność poszukiwania razem z całą gospodarką światową nowych rozwiązań zmieniających zasadniczo dotychczasowe obszary i reguły biznesu.

Według Billa Gates’a (1) zmiany jakie zajdą w zarządzaniu przedsiębiorstwem, w ciągu najbliższych dziesięciu lat, swą głębokością będą dorównywały zmianom jakie zaszły w tym obszarze w ostatnim półwieczu. Peter Drucker (2) z kolei twierdzi, że z obecnego okresu wielkich transformacji zwycięsko wyjdą tylko te jednostki które, nie tylko wykażą się odpowiednią elastycznością ale będą wręcz liderami zmian.

Z obu wypowiedzi wynika, iż w najbliższych latach krytycznym czynnikiem sukcesu dla wielu przedsiębiorstw będzie zdolność do ciągłego redefiniowania obszarów i sposobów prowadzenia biznesu.

Znany powszechnie model zmiany Kurta Levina, wyróżniający trzy zasadnicze etapy : rozmrożenie, wprowadzenie, zamrożenie, wyraźnie się dezaktualizuje. Dotychczasowe pojedyncze, okresowe zmiany, dla których model ten został stworzony, zastępowane są ciągłym procesem w którym brakuje miejsca na ich utrwalanie. Zmiana staje się bowiem stałym elementem zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem.

Zajmując się procesem zmiany, warto sobie zadać pytanie do jakiego modelu docelowego powinny zdążać firmy nawet jeśli miałby by to być model przejściowy odpowiadający najbliższemu okresowi transformacji społeczno gospodarczych.

Z obecnego gąszczu procesów transformacyjnych wydaje się wyłaniać model przyszłej organizacji gospodarczej jako jednostki:

· efektywnej,
· demokratycznej,
· wrażliwej,
· uczącej się,
· mobilnej.

Żądanie by firma była efektywna nie jest niczym nowym. Nowym jest natomiast punkt odniesienia tego żądania. Przestaje być nim region czy kraj tak jak to było dotychczas a staje się nim Zjednoczona Europa lub gospodarka globalna. Tak więc zwycięska polska firma przyszłości będzie musiała być dostosowana się do światowych standardów efektywności tak w zakresie jakości jak i kosztów.

Postulat demokratyzacji organizacji gospodarczych wynika z obecnych przemian społeczno-politycznymi w ramach których państwa nie funkcjonujące według reguł demokratycznych są wyraźnie spychane na margines światowej społeczności. W tym stanie rzeczy, trudno jest więc przypuszczać, by w krajach w których obywatele mają coraz więcej możliwości wpływania na bieg spraw państwowych mogły efektywnie funkcjonować firmy zarządzane autokratycznie.

Takie podejście do zarządzania organizacjami kłóciłoby się jednocześnie z wymogiem ich efektywności. W konfrontacji rynkowej obejmującej powoli cały świat trudno jest osiągnąć zadawalające rezultaty bez pełnego wykorzystania potencjału tkwiącego we własnym zespole. By wykorzystać ten potencjał wiele firm już dzisiaj likwiduje drażniące symbole statusu takie jak: super luksusowe samochody służbowe, zarezerwowane miejsca parkingowe czy niekontrolowane ryczałty kosztów reprezentacyjnych.

Postępująca demokratyzacja kultury organizacyjnej firm obejmuje również zmiany w wewnętrznej polityce informacyjnej. Dobrze funkcjonująca wymiana informacji na linii góra – dół pozwala nie tylko na ograniczanie napięć wewnętrznych ale przede wszystkim wybitnie usprawnia realizację procesów zmian. Dostęp do informacji przestaje być symbolem pozycji kierowniczej.

Ważnym elementem kultury wewnętrznej demokratyzującej się firmy jest szeroko akceptowane prawo pracownika do wykazywania własnych inicjatyw i popełniania w związku z tym tak zwanych „szlachetnych błędów”. Na tych właśnie zasadach opiera się bowiem przedsiębiorczość wewnątrz organizacyjna tak potrzebna przy poprawianiu efektywności organizacji.

Wrażliwość organizacji opiera się przede wszystkim na wysokim poziomie zrozumienia interesów wszystkich sił oddziaływujących na firmę czyli tak zwanych steakholderów. Większość konfliktów wewnętrznych czy zewnętrznych firmy w zasadzie wiąże się z naruszeniem interesów którejś grupy steakholderów. Konflikty te, obniżające efektywność firmy i jej rozwój, można minimalizować wykazując należytą staranność w rozpoznawaniu i w miarę możliwości realizowaniu interesów poszczególnych sił oddziaływujących.

Ważne jest by zrozumienie dla interesów najważniejszych firmowych sił oddziaływujących wykazywał nie tylko zarząd ale także kadra kierownicza i szeregowi pracownicy. Z tego powodu duże, nowocześnie zarządzane, organizacje już dzisiaj zachęcają swych pracowników do aktywnej pracy społecznej na rzecz lokalnych społeczności czy określonych grup społecznych .

Wymóg wrażliwości rozciąga się także na bardzo bolesny proces jakim są redukcje zatrudnienia. Nawet firmy w dobrej kondycji finansowej często muszą realizować zmiany wyprzedzające a wśród nich także redukcje. To w jakich warunkach odchodzą ludzie z firmy w poważnym stopniu rzutuje na zaangażowanie i postawę pozostającej części załogi.

Wymóg ciągłego uczenia się stawiany firmom pretendującym do miana organizacji przyszłości wynika z potęgującej się niestabilności otoczenia. Jeśli organizacja nie jest w stanie z przyczyn zewnętrznych opracować długofalowej strategii rozwojowej to należy ją zastąpić sekwencją strategii przejściowych opracowywanych na podstawie syntezy nabywanych stopniowo doświadczeń.

W organizacji uczącej się zachodzą jednocześnie różne procesy związane z nabywaniem, utrwalaniem i przekazywaniem nowej wiedzy:

· poszczególni pracownicy uczą się i nabywają nowych umiejętności, tak w trakcie pracy, jak również w czasie szkoleń w których uczestniczą,

· poprzez różne formy pracy zespołowej nowa wiedza i umiejętności są upowszechniane wśród innych członków zespołów,

· organizacja poprzez swe systemy zarządzania i komunikacji wewnętrznej przejmuje i utrwala w postaci dokumentacji wewnętrznej wiedzę posiadaną przez poszczególnych pracowników i ich zespoły,

· wiedza zawarta w systemach zarządzania firmy jest upowszechniana stosownie do zapotrzebowania,

· na podstawie analizy osiąganych efektów przy zastosowaniu nowej wiedzy następuje proces samouczenia się całej organizacji,

W praktyce, w dzisiejszych firmach, bardzo trudno jest doprowadzić do swobodnego upowszechniania wiedzy w firmie przez różne formy pracy zespołowej oraz do jej utrwalenia w systemach informacyjnych firmy. Na przeszkodzie stoi tu kulturowy nawyk traktowania zdobytej wiedzy jako podstawy osobistej kariery.

Intensywność procesu samouczenia się firmy jako organizacji zależy w dużej mierze od jej dotychczasowej kultury organizacyjnej. Jeśli występują takie zjawiska jak: zmowy milczenia wokół pewnych tematów, unikanie krytykowania określonych osób czy unikanie analizowania pewnych obszarów firmy to organizacyjne samouczenie jest praktycznie niemożliwe.

Budowanie mobilności organizacji wymaga nabycia przez jej kierownictwo i zespół pracowniczy szeregu umiejętności niezbędnych w sprawnym opanowywaniu nowych obszarów działania i zmienianiu jego reguł. Peter Drucker (2) wymienia cztery podstawowe umiejętności leżące u podstaw elastyczności organizacji:

· świadome, zorganizowane odrzucanie przeszłości,
· systematyczne doskonalenie wyrobów i procedur wytwórczych,
· pogłębione wykorzystanie sukcesu,
· systematyczne kreowanie innowacji.

Każda organizacja, która osiągnęła jakieś sukcesy, ma naturalną skłonność do nadmiernego ekstrapolowania przeszłości. Rynki, wyroby, czy sposoby produkcji bądź dystrybucji które legły u postaw dotychczasowych sukcesów próbuje się eksploatować ponad rozsądną miarę.

Tezę o potrzebie ciągłego zorganizowanego i świadomego odrzucania przeszłości dobrze ilustruje poniższy cytat pochodzący z fundamentalnej pozycji Dona Tapscotta (3) poświeconej rodzącej się gospodarce cyfrowej: W dzisiejszych czasach nawet odwieczne prawdy świata biznesu tracą swoją wszechmocną wymowę. Wspomnijmy stare porzekadło menedżerów, często stosowane w przeszłości w celu powstrzymania twórczego myślenia: „Kiedy działa, lepiej nic nie ruszać”. W firmie telekomunikacyjnej Bell Atlantic z Filadelfi hasło to zostało odwrócone o 180 stopni i obecnie brzmi: „Kiedy działa, szukaj dalej”. Z kolei Home Depot, największa amerykańska sieć ponad 300 magazynów handlowych z materiałami budowlano-remontowymi, parafrazuje to samo powiedzenie jeszcze inaczej: „Jeśli nie będziesz tego stale poprawiał, pewnego dnia się zepsuje”. Z kolei dla wielu firm których produkty mają krótki cykl życia, hasło to wydaje się brzmieć: „Jeśli jeszcze działa, zepsuj to zanim zrobią to twoi konkurenci”.

Wbrew pozorom odrzucanie przeszłości wcale nie stoi w sprzeczności z następną umiejętnością organizacyjną wymienioną przez Druckera t.j. systematycznym doskonaleniem wyrobów i procedur wytwórczych. Doskonaleniu powinny podlegać bowiem tylko te wyroby i technologie które wykazują ciągle odpowiedni potencjał wzrostowy. Świadome rozgraniczenie, co należy rozwijać i usprawniać a co kasować, jest możliwe jedynie w sytuacji gdy firma ma wyraźnie zdefiniowaną wizję swego rozwoju.

Doskonalenie posiadanych wyrobów i technologii pozwala na pełne wyeksploatowanie dotychczasowych osiągnięć. Pogłębione wykorzystanie sukcesów polega natomiast na wykreowaniu nowych interesów w oparciu dotychczasowe osiągnięcia. Te osiągnięcia to może być na przykład silnie wykreowana marka lub unikalne kwalifikacje. Niektóre firmy kreują nowe obszary swego biznesu udanie poszerzając markę (Adidas, Gillette). Inne natomiast poszerzając zakres działania opierają się na dotychczasowych kompetencjach (BIC, Honda).


Udane wykorzystanie dotychczasowego sukcesu wzmacnia firmę. Pozostaje ona jednak dalej w obszarze dotychczas funkcjonujących w gospodarce światowej form i zakresów biznesu.
Przełomowe innowacje wpisujące się w obecne trendy cywilizacyjne mogą, ale nie muszą, dostarczyć poszczególnym firmom szans na niewyobrażalny dotychczas rozwój.

Realizacja przełomowych innowacji w zakresie wyrobów i sposobów świadczenia usług wymaga podejmowania wizjonerskich decyzji. Decyzje te obarczone są jednak zawsze bardzo wysokim poziomem ryzyka. Minimalizacji tego ryzyka służyć powinien tak zwany marketing ekspedycyjny. Derek Abell (4) określa marketing ekspedycyjny jako działania służące penetrowaniu nowatorskich obszarów biznesu, określaniu poziomu zaawansowania potencjalnych konkurentów oraz poszukiwaniu kandydatów do przejęć i aliansów. Jednym słowem zadaniem marketingu ekspedycyjnego jest gromadzenie informacji służącej zwiększaniu szansy na przyszły sukces.

W procesie przekształcania istniejących lub budowania od zera organizacji zdolnych do rozwoju w czasach przełomu cywilizacyjnego niezbędni są wizjonerscy przywódcy o predyspozycjach Alfreda Sloana (GM), Jacka Welsha (GE) czy Billa Gates’a (MS). Przywódców tej miary nie potrafi, jak dotąd, wykreować żadna szkoła biznesu, żadne centrum treningu i rozwoju. Oni kreują się sami, odpowiadając na pojawiające się wyzwania a niespokojne, zmienne warunki współczesnej gospodarki wydają się zapowiadać ich urodzaj.

W odróżnieniu jednak od swych poprzedników współcześni super liderzy skazani są na bliską współpracę z liczną grupą swych podwładnych zwanych dalej liderami zmiany. Starzy super liderzy formułowali wizję firmy i opracowywali strategię działania zazwyczaj z kilkoma współpracownikami. Reszta kadry kierowniczej pilnowała realizacji przyjętych programów, zaś pracownikom pozostawało staranne wykonywanie ściśle określonych obowiązków.

Postępowanie takie nie jest już w zasadzie możliwe. Globalizacja rynków wyniosła poziom konkurencji na nie spotykany dotąd poziom. Tempo i głębokość zmian w otoczeniu rynkowym uniemożliwiają firmom opracowywanie wieloletnich strategii bazujących na prostej ekstrapolacji dotychczasowych trendów. Cele firmy i strategie ich realizacji muszą być ciągle kontrolowane i adaptowane stosownie do zachodzących zmian. Od pracowników a szczególnie od kadry kierowniczej, żąda się kreatywności i zaangażowania w sprawy firmy. Postawy takiej nie da się jednak wyegzekwować metodami nakazowymi. Pojawia się potrzeba szerszego uspołecznienia procesu kreowania i realizacji zmiany.

Powyższe uwarunkowania zaczynają zmuszać firmy do budowy, relatywnie szerokich, zespołów liderów zmian. Ich zadaniem jest analizowanie stanu obecnego, projektowanie zmian oraz kierowanie ich realizacją. Na zespole tym spoczywa także obowiązek uczestniczenia w procesach informacyjnych towarzyszących zmianie. Zadaniem tych procesów jest moderowanie wewnętrznych oporów jakie nieodłącznie towarzyszą przekształceniom wewnętrznym firm. Pojawia się jednak pytanie jak budować taki zespół liderów, jakie warunki winne być spełnione by był w stanie zrealizować swe zadania.

Przede wszystkim w firmie musi istnieć super lider łączący w sobie charyzmę, wizjonerstwo z umiejętnością pracy zespołowej. Najlepiej jeśli takim zbiorowym super liderem jest cały zarząd, w ostateczności sam prezes. Bez takiej siły sprawczej cały proces będzie zmian będzie niemrawy, z góry skazany na niepowodzenie.

Pierwszym obowiązkiem super lidera w procesie transformacji jest osobiste i stałe propagowanie cech charakteryzujących nowoczesną firmę: efektywności, demokratyzmu, wrażliwości, zdolności do uczenia się oraz mobilności. Ważne jest by to propagowanie nie kończyło się jedynie na aktywności werbalnej. Wszelkie działania super lidera muszą jasno dokumentować, że poważnie i niekoniunkturalnie traktuję głoszoną przez siebie wizję firmy.

Głębokie procesy transformacyjne zawsze obarczone są dużym ryzykiem. Niezbywalnym zadaniem super lidera jest obowiązek firmowania swą osobą projektowanych zmian. Pracownicy firmy winni być absolutnie przekonani, że czynnik sprawczy zmian jest w nie zaangażowany bez reszty i stawia na szalę losu całą swą dotychczasową karierę. Jakiekolwiek próby ubezpieczenia się na wypadek niepowodzenia zostaną natychmiast odczytane jako nieetyczna próba manipulacji.

Kolejnym zadaniem super lidera jest wyłonienie kandydatów do zespołu liderów. W jego skład powinni wejść przede wszystkim pracownicy reprezentujący te obszary firmy które będą objęte najgłębszymi zmianami. Głównym kryterium selekcyjnym powinien być potencjał rozwojowy poszczególnych osób i ich stosunek do projektowanych zmian.

Następne zadanie super lidera polega na wstępnym przygotowaniu wytypowanego zespołu liderów do kreowania procesu zmiany i kierowania jego realizacją. W tym celu wskazane jest przeprowadzenie przez trenerów zewnętrznych treningów opartych o aktywizujące techniki pracy. Treningi te powinny dotyczyć takich obszarów jak:
· analiza strategiczna i budowa programu strategicznego,
· budowanie zespołów, komunikacja interpersonalna, przywództwo, negocjacje,
· kontroling strategiczny i operacyjny,
· zarządzanie projektami rozwojowymi.

W trakcie treningów przygotowawczych członkowie zespołu liderów powinni zostać poinformowani o projektowanych zmianach, ich roli w tym procesie, zakresie prac i formach zaangażowania. Tego typu informacje przekazane przez superlidera i przedyskutowane na początku cyklu szkoleń przygotowawczych istotnie zwiększają zaangażowanie członków zespołu.

Kluczowe znaczenie dla procesu kształtowania zespołu liderów ma uspołeczniony proces kreowania programu strategicznego firmy. W procesie tym, spełniającym wszystkie wymogi pracy zespołowej, zarząd firmy oraz zespół liderów powinni w toku kolejnych spotkań wypracować kolejne elementy strategii, od wizji zaczynając a na projektach realizacyjnych kończąc. W pracy zespołu winni wziąć udział trenerzy specjalizujący się w prowadzeniu warsztatów strategicznych. Ich rola polegać powinna na stymulowaniu pracy zespołu i bieżącym recenzowaniu proponowanych rozwiązań.

Zadaniem zespołu strategicznego jest nie tylko sformułowanie strategii firmy ale również praktyczne ćwiczenie takich umiejętności jak: praca zespołowa, negocjacje, komunikacja interpersonalna itp. Sam tekst strategii powinien kończyć się aneksami zawierającymi dokumentację planowanych projektów rozwojowych. Wskazane jest by dokumentacje te zostały przygotowane przez oddzielne zespoły kierowane przez uczestników grupy strategicznej. Praca nad projektami pozwala na upowszechnianie nowych zasad pracy zespołowej i przenoszenie wiedzy posiadanej przez zespół strategiczny na nowe zespoły zadaniowe. Poszerza się w ten sposób grono liderów.

Zaproponowany sposób budowania grupy liderów w transformującej się firmie istotnie zwiększa szansę realizowanych procesów zmiany. Próby kreowania głębokich programów transformacyjnych przez zewnętrznych konsultantów, z mniejszym bądź większym udziałem samego zarządu, z reguły kończą się tylko na opracowaniu eleganckiej dokumentacji bo brakuje odpowiednio zmotywowanych realizatorów. Takie podejście zastosowane na początku lat 90-tych do projektów reengineeringu doprowadziło do upadku większość z nich. Niezbędnym okazało się bowiem wykorzystanie w przeprowadzanych procesach zmiany odpowiednio przygotowanych liderów kreujących nie tylko projekty zmian ale i zarządzających ich realizacją.


STRESZCZENIE

Firmy przyszłości to organizacje: efektywne, demokratyczne, wrażliwe, uczące się i mobilne. Ponieważ model ten istotnie odbiega od realiów dnia dzisiejszego, współczesne organizacje muszą zostać poddane głębokim procesom transformacyjnym. Procesy zmian są zazwyczaj inspirowane przez wizjonerskich super liderów łączących w sobie charyzmę z umiejętnością pracy zespołowej. Umiejętności i wysoka motywacja super liderów nie wystarczą jednak dzisiaj do przeprowadzenia odpowiednio głębokich procesów zmiany. Wspierać ich zatem musi grupa liderów zmiany. Grupa ta powinna zostać przygotowana do swej roli poprzez serię treningów prowadzonych przez zewnętrznych trenerów. Główne zadanie tej grupy, oprócz kształtowania odpowiedniego klimatu wokół realizowanych zmian, to wspólne z super liderem, opracowanie nowej strategii firmy oraz kierowanie przygotowaniem i realizacją projektów rozwojowych. Prezentowany cykl działań pozwala na zbudowanie w krótkim czasie świadomej i odpowiednio przygotowanej grupy ludzi – liderów niosących na swych barkach ciężar realizowanych zmian.



LITERATURA:

1. Bill Gates, Biznes szybki jak myśl, Prószyński i Ska, W-wa, 1999.
2. Peter F. Drucker, Zarządzanie w XXI wieku, W-wa, 2000
3. Don Tapscott, Gospodarka cyfrowa, Business Press, W-wa, 1998.
4. Derek F. Abell, Dualizm w zarządzaniu, Poltext, W-wa, 2000.