Analiza strategiczna w przedsiębiorstwie.

Przedsiębiorstwo jest organizacją uporządkowaną i powołaną do realizacji celów. Służą temu wszystkie gromadzone w przedsiębiorstwie zasoby: ludzkie , kapitałowe, finansowe , a także własne doświadczenia często określane mianem „wiedzy przedsiębiorstwa”. Dobrze zarządzane przedsiębiorstwo przyjmuje cele prowadzące do sukcesu na rynku. Sukces na rynku gwarantuje zaspokojenie potrzeb nabywców przy relatywnie najniższych kosztach. Takie działania prowadzące do osiągania satysfakcjonujących zysków, a to pozwala na rozwój.
Podstawą wyboru celów oraz strategii ich realizacji musi być analiza czynników otoczenia oddziałujących na przedsiębiorstwo oraz analiza zasobów firmy. W otoczeniu przedsiębiorstwo musi analizować możliwości działania oraz zagrożenia, natomiast zasoby zgromadzone wewnątrz przedsiębiorstwa muszą być analizowane z punktu widzenia ich mocnych i słabych stron.
Analiza taka nosi nazwę analizy SWOT. Nazwa SWOT jest akronimem angielskich słów.
Analiza ta prowadzi do przyjęcia takich celów i strategii, które stanowią połączenie mocnych stron przedsiębiorstwa z szansami na rynku
( w otoczeniu zewnętrznym) . Zmiany, które dokonują się w otoczeniu przedsiębiorstwa dzieli się na sprzyjające jego rozwojowi i niesprzyjające; te pierwsze traktuje się jako szanse , drugie jako zagrożenia. Zasoby, którymi przedsiębiorstwo dysponuje dzieli się na mocne strony (atuty w walce konkurencyjnej) i słabe strony (niedociągnięcia).
Szansa dla przedsiębiorstwa jest możliwa sfera działań, w których może uzyskać przewagę konkurencyjną. Do szans przedsiębiorstwa działających w agrobiznesie zaliczyć można:
- znajomość branży i konsumentów (firma długo funkcjonuje na rynku),
- wzrost aktywizacji kobiet, co wiąże się z poszukiwaniem gotowych produktów do spożycia,
- ogólnoświatowa eksplozja demograficzna – wzrost popytu na żywność,
- zmiany w dochodach ludności (ogólny wzrost dochodów i jego zróżnicowanie ),
- dążenie do konsumpcji zdrowej żywności,
- wyodrębnienie się grup klientów: dzieci , młodzież, osoby starsze itp.
- upowszechnianie wzorców konsumpcji w ujęciu międzynarodowym,
- rosnące zapotrzebowanie na wolny czas (popyt na żywność spożywczą poza domem).
Zagrożeniem są te zjawiska, które mogą negatywnie oddziaływać.
Współcześnie w sferze agrobiznesu przykładowo można do nich zaliczyć:
- rosnące wymogi jakościowe,
- poszukiwanie zdrowej żywności,
- szybko zmieniające się upodobania konsumentów,
- rosnąca konkurencja krajowa i zagraniczna,
- brak doświadczeń działania na rynku międzynarodowym ,
- wysoka inflacja.
Każde przedsiębiorstwo musi zidentyfikować i poszukiwać własnych szans i unikać zagrożeń. To , co może być szansą , a co zagrożeniem zależy od posiadanego potencjału każdego przedsiębiorstwa. Na przykład dla przedsiębiorstwa o dobrze rozbudowanym majątku produkcyjnym i zapleczu badawczo – rozwojowym otwieranie się na rynków międzynarodowych jest szansą, gdyż może powiększyć produkcję i sprzedaż . Dla przedsiębiorstw o przestarzałej technologii każda zmiana jest zagrożeniem. Do najczęściej spotykanych słabości przedsiębiorstw współcześnie należą:
- niska motywacja i morale pracy,
- powolne i niewłaściwe podejmowanie decyzji,
- konflikty i brak koordynacji działań,
- brak innowacji (nowych produktów i technologii)
- nadmierne koszty.
Do mocnych stron przedsiębiorstw zalicza się natomiast:
- nowoczesną technologię,
- niskie, konkurencyjne koszty,
- nowe produkty,
- dobra załoga,
- wydajna ziemia,
- czyste odmiany zbóż, warzyw , owoców itp.
Walka o rynek zmusza każde przedsiębiorstwo do poszukiwania takich działań, które zwiększają prawdopodobieństwo sukcesu czy utrzymania na rynku pozycji wcześniej osiągniętej, aby zapewnić realizację przyjętych celów strategicznych.
Strategie marketingowe są elementem procesu planowania w przedsiębiorstwie i pełnią rolę wspomagającą w realizacji głównych celów firmy jako całości. Współcześnie zarządzanie przedsiębiorstwem niekiedy utożsamia się z zarządzaniem marketingowym, gdyż byt przedsiębiorstwa jest weryfikowany przez rynek.
Przedsiębiorstwa na rynku szukają swoich szans w postaci grup nabywców, którym pragną zaproponować lepsze produkty i usługi niż oferują konkurenci. Planowanie rozwoju firmy , jej zasobów dostosowywane jest do rynku , a przede wszystkim do konsumentów i konkurentów.
Odpowiedzi na podstawowe pytania : co produkować , jak produkować oraz dla kogo wytwarzać – znajdują się na rynku. Dlatego też działania marketingowe odgrywają podstawową rolę w kierowaniu firmą , zaś współczesną epokę określa się mianem orientacji marketingowej; cele i strategie marketingowe są nieodłącznym elementem planu rozwoju przedsiębiorstwa.
Przez strategię marketingową rozumie się generalną koncepcję działań i metod ich osiągania za pomocą odpowiednich koncepcji produktów, ich zróżnicowania , politykę cenową, dystrybucyjną oraz taktyki promocyjne. Aby zapewnić skuteczność działań na rynkach firmy budują strategie marketingowe dla każdego produktu i dla każdego rynku, na którym działają. Sumę tych strategii traktują jako programy marketingowe przedsiębiorstwa.
Strategie marketingowe należy analizować w ścisłym związku z przesłankami procesu planowania ( analizą sił środowiska i zasobów) oraz ogólnymi celami strategicznymi przyjętymi przez przedsiębiorstwo. Strategie marketingowe są zbiorem aktywnych działań , które mają zapewnić realizację zamierzeń przedsiębiorstwa wobec rynku i muszą być skoordynowane z działaniami w pozostałych przekrojach funkcjonalnych firmy.
Coraz częściej skomplikowane siły środowiskowe oraz powiązania między podmiotami na rynku, a także szybkie tempo ich zmian , zmuszają przedsiębiorstwa do podejmowania działań ofensywnych lub obronnych. W tym celu przedsiębiorstwa muszą analizować rynek i jego zmiany, aby wybrać najlepsze i realne strategie.
Punktem wyjścia w ustaleniu strategii marketingowej jest poszukiwanie - na podstawie analizy otoczenia – możliwości (szans) działań rynkowych.
Szansą dla przedsiębiorstwa jest znalezienie bądź określenie takiej grupy nabywców, których potrzeby przedsiębiorstwo może zaspokoić lepiej, niż to robią konkurenci. Możliwości (szanse) działania muszą być konfrontowane z misją przedsiębiorstwa, jego celami rozwojowymi oraz zasobami , jakie te przedsiębiorstwa posiadają, ze szczególnym uwzględnieniem ich mocnych stron.
Dopiero na tej podstawie mogą być formułowane strategie marketingowe, określające działania w sferze produktów , cen kanałów dystrybucji oraz kompozycji promocji i polityki kadrowej.
Koncepcja działań marketingowych obejmuje:
- warunki środowiska wynikające z zewnętrznych sił otaczających firmę (szanse i zagrożenia),
- warunki wewnętrzne : mocne i słabe strony przedsiębiorstwa,
- cele strategiczne przedsiębiorstwa z uwzględnieniem misji,
- konkretne decyzje związane z zamierzeniami w sferze produktów , ich cen, sposobu dystrybucji oraz promocji ,
- sposoby praktycznej realizacji wcześniejszych ustaleń: kto, kiedy i jak wdroży do praktyki,
- systematyczne kontrole i analizy efektów działań strategicznych w sferze marketingu.
Najbardziej ogólne kryteria wyboru strategii marketingowych wiążą się z rodzajem rynku i produktów. Podejście bardziej współczesne do strategii marketingowych obok szukania nowych rynków różnicuje i pogłębia działania marketingowe na tych rynkach , na których przedsiębiorstwa działają , np. poprzez strategie stymulowania popytu pierwotnego lub selektywnego , strategie pozycjonowania , strategie zatrzymywania klientów czy wybór strategii przywództwa w różnych sferach.
Strategie marketingowe określają rynki , które mają być obsługiwane, zdefiniowane z punktu widzenia rodzaju potrzeb, grup konsumentów lub też jednego i drugiego oraz grupy produktów i usług, które mają być wytwarzane.
Kontrola strategiczna, a więc kontrola o długim horyzoncie czasowym i wysokim stopniu ogólności jest "procesem przetwarzania danych, mającym na celu generowanie i selekcję zachowania strategicznego organizacji, związanego z procedurą podejmowania decyzji" . Dzięki tego typu działaniom kontrolnym, przedsiębiorstwo staje się bardziej elastyczne, co umożliwia szybkie i właściwie ukierunkowane reagowanie na zmiany zachodzące w otoczeniu, które podlega ciągłym i trudnym do przewidzenia przeobrażeniom. Można wyodrębnić trzy typy strategicznej kontroli marketingowej: strategiczny nadzór, strategiczną kontrolę realizacji oraz strategiczną kontrolę założeń. Wymienione rodzaje kontroli tworzą łącznie tzw. strategiczny system kontroli. Kontrola założeń rozpoczyna się w chwili sformułowania pierwszych założeń strategii marketingowej i jest kontynuowana równolegle do opracowywania wszystkich kolejnych planów. Znaczenie procesu weryfikacji w tej fazie cyklu racjonalnego przebiegu działania wynika z faktu, iż przyjęte założenia nigdy nie mogą być w pełni kompletne z powodu braku precyzyjnych informacji, które często docierają do odbiorcy ze znacznym opóźnieniem. Rozpoczęcie implementacji strategii marketingowej oznacza uruchomienie instrumentów związanych z kontrolą realizacji, której podstawowym zadaniem jest identyfikowanie rozbieżności zachodzących między stanem faktycznym a pożądanym, ujawniających się stopniowo podczas wdrażania założeń przyjętych w strategii marketingowej. Tak rozumiana kontrola strategiczna ma charakter ciągłego procesu, określanego mianem nadzoru strategicznego, którego wyniki pozwalają na podjęcie działań korygujących na tyle szybko, żeby zmniejszyć rozmiary ujawnionych odchyleń. Kontrola strategiczna może być przeprowadzona za pomocą jednej z dwóch następujących metod .
1) ranking efektywności marketingu, którego wyniki w sposób ogólny przedstawiają stan marketingu w przedsiębiorstwie;
2) audit, czyli rewizja marketingowa, pozwalająca na uzyskanie szczegółowego obrazu sytuacji marketingowej przedsiębiorstwa w odniesieniu do przeobrażeń zachodzących w jego otoczeniu rynkowym.
Pierwsza z wymienionych metod polega na zebraniu informacji wśród kadry kierowniczej przedsiębiorstwa za pomocą kwestionariusza ankiety. Uzyskane tą drogą wyniki pozwalają na dokonanie jakościowych porównań badanego przedsiębiorstwa z innymi firmami, ocenianymi za pomocą takiej samej metody lub porównań z wynikami uzyskanymi w przeszłości w danym przedsiębiorstwie. Ocena prowadzona w ramach rankingu efektywności marketingu obejmuje następujące grupy elementów :
- filozofię klienta, ze szczególnym uwzględnieniem stopnia strukturalnego i procesowego zorientowania przedsiębiorstwa na nabywców i pozostałych partnerów rynkowych;
- organizacyjną integrację działalności marketingowej, ze szczególnym zwróceniem uwagi na charakter, kierunki i stopień współpracy służb marketingowych z pozostałymi komórkami organizacyjnymi tworzącymi podsystem marketingowy firmy;
- właściwą informację marketingową, ze szczególnym zwróceniem uwagi na stopień znajomości poszczególnych elementów otoczenia rynkowego, sposoby ich poznawania oraz efektywność związanych z tym działań;
- orientację strategiczną, ze szczególnym uwzględnieniem zakresu i charakteru oraz elastyczności planowania marketingowego;
efektywność operacyjną, ze szczególnym uwzględnieniem sposobu realizacji strategii marketingowych oraz ich znajomości przez pracowników.











Literatura:
1. S. Babieński, J. Chabiera, B. Dobiegała – Korona - „Zarządzanie firmą w agrobiznesie”- Warszawa 1998r.
2. Materiały z internetu.