Zarządzanie przedsięborstwem-strategie

Epoka industrialna – Polska
Epoka postindustrialna – kraje wysoko rozwinięte przeszły do niej w latach 70-tych (przemysł traci na rzecz usług, technologie bazują na wiedzy)
WYKSZTAŁCANIE SIĘ ZARZADZANIA STRATEGICZNEGO
1. GLOBALIZACJA RYNKU
EPOKA INDUSTRIALNA:
- rynki lokalne, krajowe; - mentalność „oblężonej twierdzy”;
- podejście narodowe (krajowe); - rozwój handlu zagranicznego;
- gosp. światowa jako federacja gosp. krajowych
EPOKA POSTINDUSTRIALNA:
- rynki globalne, międzynarodowe; - mentalność „żeglarza”;
- współpraca globalna; - przedsiębiorstwo policentryczne;
- inwestycje zagraniczne; - gosp. światowa jako system
2. KONTEKST EKONOMICZNY
E. IND.:
- większe jest lepsze; - logika produkcji masowej; - zarządzanie „od wewnątrz do zewnątrz”; - podejście ilościowe, uniformizacja;
- chłonne rynki; - stabilność otoczenia; - formuły przewagi konkurencyjnej; - czas jako zmienna kosztów; - wiara w sprawność mechanizmów rynkowych
E. POST.:
- małe jest piękne; - logika masowej obsługi klientów; - zarządzanie „od zewnątrz do wewnątrz”; - rynki nasycone; - burzliwość otoczenia;
- zróżnicowanie produktów i struktur;- zmienne i zróżnicowane formuły przewag konkurencyjnych;- czas jako moment wejścia na rynek;- zakłócenia rynku jako koordynator gospodarki
3. DESTABILIZACJA I WZROST:
E. IND.:
- modele równowagi; - zarządzanie nastawione na kontynuację;
- myślenie w kategoriach ładu i struktur; - stabilność i efektywność;
- sekwencyjność działania; - punktem wyjścia oferta; - powstawanie dużych, zwartych organizacji;- liniowe modele rozwoju; - wiara w postęp i wzrost dobrobytu; - rozwój „jednobiegunowy”
E. POST.:
- modele nie równowagi; - zarządzanie nastawione na innowacje;
- myślenie w kategoriach procesów i przepływów; - elastyczność i skuteczność; - równoczesność; - punktem wyjścia jest popyt;- luźne struktury;- nieliniowe modele rozwoju;- polaryzacja dochodów i wzrost marginesu biedy;- zalążki gospodarki „wielobiegunowej”
4. DECENTRALIZACJA ZARZĄDZANIA:
E. IND.:
- hierarchie; - centralne, dyrektywne zarządzanie; - sztywne granice systemów; - organizowanie z zewnątrz
E. POST.:
- „wprowadzanie” rynku do przedsiębiorstw; - kierowanie partycypacyjne; - systemy rozmyte; - samoorganizowanie się
5. WZROST BURZLIWOŚCI OTOCZENIA
E. IND.:
- rutyna; - przewidywalność; - otoczenie stabilne; - długi czas życia produktu, technologii i rynku; - zarządzanie przez eksplorację
E. POST.:
- innowacje; - niepewność i nieokreśloność; - otoczenie dynamiczne;
- krótszy cykl życia produktu, technologii i rynku
6. ZMIANA W PODEJŚCIU DO ZASOBÓW LUDZKICH
E. IND.:
- autorytet, racjonalność; - menadżer jako działacz; - pracownik jako instrument; - utrzymanie kompetencji;- dążenie do automatyzacji procesu zarządzania
E. POST.:
- współudział, intuicja; - menadżer jako przywódca, inspirator zmian;
- pracownik jako siła sprawcza; - rozwój kompetencji;- rozwój kapitału intelektualnego

POZIOMY GLOBALIZACJI:
1. G. FINANSÓW I WŁASNOŚCI KAPITAŁU – deregulacja rynków finansowych, międzynarodowa mobilność kapitału, wzrost fuzji i akwizycji
2. G. RYNKÓW I STRATEGII – integracja działalności gospodarczej na skalę światową, globalne poszukiwanie komponentów, alianse strategiczne
3. G. TECHNOLOGII I POWIĄZANYCH Z NIĄ BADAŃ I WIEDZY – rozwój technologii informatycznych i telekomunikacyjnych, sieci globalne w ramach tej samej firmy i pomiędzy różnymi firmami, g. jako proces uniwersalizacji
4. G. STYLÓW ŻYCIA I MODELI KONSUMPCJI, G. KULTURY – transfer dominujących stylów życia, duża rola mediów, transformacja kultury w „kulturowe pożywienie” i „produkty kulturowe”, uniwersalizacja wzorców kulturowych
5. G. RZĄDZENIA I REGULACJI PRAWNYCH – zmniejszona rola rządów narodowych i parlamentów, próby stworzenia nowej generacji przepisów i instytucji globalnych rządów
6. G. JAKO POLITYCZNE UJEDNOLICENIE ŚWIATA – prowadzone przez państwa analizy integracji społeczeństw świata w globalny polityczny i ekonomiczny system, któremu będzie przewodzić wiodąca siła
7. G. POSTRZEGANIA I ŚWIADOMOŚCI – społeczno-kulturowe procesy koncentrowania się na „Jendej Ziemi”, ruch „globalistyczny”, obywatele świata
8. MIĘDZYNARODOWE ORGANIZACJE POZARZĄDOWE, RUCHY, SEKTY – kryzys tradycyjnych struktur: państwa, narodu, religii, zmienia się kontekst i struktura, w jakiej żyje człowiek
9. G. ŚWIATA PODZIEMNEGO – rozwój przestępczości w skali globalnej, mafia, narkotyki, pranie brudnych pieniędzy, prywatyzacja przemocy, prywatne armie

ZARZĄDZANIE KONWENCJONALNE I STRATEGICZNE JAKO ODRĘBNE SYSTEMY METODOLOGICZNE
1. ZMIANA „KONSTRUKCJI” TOŻSAMOŚCI
Z. Kon.: tożsamość wyprowadzona z rzeczowych elementów biznesu (produkt, technologia, segment rynku)
Z. Strat.: tożsamość wyprowadzona z relacji między elementami biznesu, z koncepcji biznesu
2. ZMIANA SPOSOBU POJMOWANIA CZASU
Z.Kon.: ewolucyjny model czasu – przyszłość jest zdeterminowana ukształtowanymi trendami i tendencjami w przeszłości
Z.Strat.: zdarzeniowy model czasu – kształt przyszłości nie jest obiektywnie przesądzony, lecz zależny od siły sprawczej zdarzeń
3. ZAŁOŻENIA CO DO PRZEWIDYWANIA PRZYSZŁOŚCI
Z. Kon.: możliwe jest realne przewidywanie przyszłych trendów i tendencji (liniowe modele wzrostu)
Z. Strat.: możliwość realnego przewidywania przyszłości jest bardzo ograniczona. Miejsce „odgadywania przyszłości zastępuje identyfikacja problemów rozwojowych w założonym horyzoncie czasu (nieliniowe modele wzrostu)
4. ZAŁOŻENIA CO DO MOŻLIWOŚCI STEROWANIA ROZWOJEM
Z. Kon.: przedsiębiorstwem można sterować stosownie do odgadniętych trendów i tendencji oraz przyjętego celu. Realizacja celu spełnia główną funkcję strukturotwórczą. Struktura jest wtórna względem strategii
Z. Strat.: rozwój przedsiębiorstwa „wycieka różnymi strumieniami”, a ogólny kierunek rozwoju zależy od siły sprawczej odpowiednich zdarzeń i sprawności podmiotu w reakcji na nie. Główny nacisk na przetrwanie, które pełni podstawową funkcję strukturotwórczą
5. ZMIANY W PODEJŚCIU DO KONTROLI
Z. Kon.: kontrola oparta na sprzężeniu zwrotnym, działająca na zasadzie odchylenie – reakcja
Z. Strat.: kontrola oparta na zasadzie sprzężenia nadążnego, polegającego na weryfikacji założeń strategii na podstawie napływających, nowych informacji
6. STOSUNEK DO OTOCZENIA
Z. Kon.: przedsiębiorstwo „unosi się na falach otoczenia”, jego oddziaływanie na otoczenie uznaje się za minimalne
Z. Strat.: przedsiębiorstwo współistnieje z otoczeniem, może go kreować i wywoływać nowe zdarzenia
7. PODSTAWOWY PARADYGMAT ZARZĄDZANIA
Z. Kon.: strukturyzacja zarządzania i działań w oparciu o prognozy przyszłości – sztywne programy i struktury
Z. Strat.: dążenie do skrócenia okresu między decyzją a działaniem. Dezintegracja struktur wewnątrz organizacji i integracja z podmiotami zewnętrznymi – elastyczne istnienie w otoczeniu
8. STOSUNEK DO WIEDZY
Z. Kon.: wiedza jako bezpośrednia przesłanka do działania, instruktaż zarządzania, bazujący na modelu inteligencji ogólnej
Z. Strat.: wiedza jako podstawa ugruntowania poznawczego zarządzania, inteligencja ogólna + inteligencja emocjonalna
9. STOSUNEK DO NIEPEWNOŚCI
Z. Kon.: niska tolerancja niepewności – formalizacja, specjalizacja, standaryzacja jako sposoby przeciwdziałania niepewności
Z. Strat.: wysoka tolerancja niepewności – różnorodność jako norma działania, wzrost emancypacji pracownika, którego własnym problemem staje się przeciwdziałanie niepewności, indywidualizacja i twórcze podejście do problemów
10. ZASTOSOWANIE NOWOCZESNYCH TECHNOLOGII PRZETWARZANIA INFORMACJI
Z. Kon.: automatyzacja przetwarzania informacji – dążenie do usprawniania procesów informacyjnych
Z. Strat.: usprawnianie procesów informacyjnych drogą zmian struktur zarządzania oraz wprowadzania struktur sieciowych, zarządzanie wiedzą, wirtualizacja zarządzania

Nie równowaga, lecz odchylenie od równowagi jest normą
Zarządzanie powinno wprowadzać nowości akceptowane przez klienta. Przesłankami są racjonalne normy procesu obsługi klienta, który decyduje o tym, co, ile i jak robić.

FAZY ROZWOJOWE ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO
1. PRZEDSIĘBIORSTWO TOTALNE – nastawione na przetrwanie – zarządzanie strategiczne: przedsiębiorczość, poszukiwanie przewag konkurencyjnych, orientacja na klienta, adaptacyjność struktur
2. P. ZORIENTOWANE RYNKOWO – zorientowane na potrzeby rynkowe – strat. zorientowana rynkowo: wyszukiwanie luk rynkowych dla ukierunkowania strategii; programowanie strategiczne: rzutowanie przedsiębiorstwa w przyszłość; marketing (sprzedaż): reorientacja rozwoju przedsiębiorstwa w kierunku rynku
3. P. ZORIENTOWANE PRODUKCYJNIE – nastawione na ofertę produktową – kontroling (planowanie obrotów i kosztów): rachunek kosztów i przychodów w założonym horyzoncie czasu; rozwój rachunku kosztów (ekonomika przedsiębiorstwa): minimalizacja kosztów; organizacja struktur produkcyjnych: ilościowy wzrost produkcj

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE W TRANSFORMUJĄCEJ SIĘ POLSKIEJ GOSPODARCE
Proces transformacji polskiej gospodarki, w tym prywatyzacja, zostały podjęte w sytuacji zupełnego krachu gospodarki socjalistycznej. Gospodarka rynkowa okazała się lepsza pod każdym względem. Proces prywatyzacji został podjęty, by zrezygnować z państwa jako gospodarza (państwo jest bardzo złym gospodarzem; rentowność przedsiębiorstwa państwowego jest znacznie mniejsza od prywatnego).
Transformacja polega na odejściu od gospodarki nierynkowej do gospodarki rynkowej.
Gospodarka nierynkowa – Istotą było ograniczenie przedsiębiorstw po stronie zasobów (brakowało wszystkiego), po stronie popytu manewrowano jak chciano; pieniądz nie był jedynym tytułem do nabycia towarów (były przydziały). Zakaz zakupu środków produkcji, zakaz zakładania prywatnych przedsiębiorstw, RWPG – wymiana bubel za bubel!
Gospodarka rynkowa ograniczenia leżą po stronie popytu (na tym polega istota różnicy) pieniądz jest jedynym tytułem do nabycia towarów (różnica); jeśli przedsiębiorstwo nie ma zbytu, nie ma szans istnienia (nie ma czegoś takiego, że produkuje się buble i dobrze funkcjonuje)

LOGIKA ZMIAN (TRANSFORMACJI) NA POZIOMIE PRZEDSIĘBIORSTWA
1.FAZA – UGRUNTOWANIE SAMODZIELNOŚCI – ZMIANA STRUKTUR I PROCEDUR DECYZYJNYCH
Początek procesu transformacji 1989 – zastanawiano się jak dokonać racjonalizacji procedur i rozwiązać kwestie majątku (do tej pory przedsiębiorstwo państwowe lub spółdzielnia); reaktywowanie kodeksu handlowego (zaczęły działać spółki z ograniczoną odpowiedzialnością i akcyjne); proces usprawniania procedur decyzyjnych (dotąd układ dyrekcja, rada pracownicza, związek zawodowy – RP i ZZ wpływały na decyzje nie ponosząc żadnej odpowiedzialności); ustawa o przedsiębiorstwach państwowych (możliwość zmiany statusu przedsiębiorstw państwowych na jednoosobową spółkę skarbu państwa, czyli możliwość działania według kodeksu handlowego)
2.FAZA – SAMOFINANSOWANIE – PORZĄDKOWANIE GOSPODARKI EKONOMICZNO – FINANSOWEJ
Samorządność, samodzielność, samofinansowanie, pokrywanie wydatków z własnych przychodów.
W roku 1989 podjęto decyzję o upadłości przedsiębiorstw, które nie były rentowne.
3.FAZA – AKTYWIZACJA POLITYKI ZBYTU
Trudność z określeniem segmentów rynku, strategią marketingową, reklamową, promocją a przede wszystkim z kanałami dystrybucji. Nasze przedsiębiorstwa zaczęły przegrywać, bo wchodzące na nasz rynek zaczynały od opanowywania kanałów zbytu. Zastanawiano się, co zrobić, aby utworzyć aktywny zbyt?
4.FAZA – DĄŻENIE DO POZYSKANIA KAPITAŁU
Pozyskanie inwestora strategicznego, najlepiej zagranicznego. Trzeba inwestować w nowe technologie – aby dorównać konkurencji (bo mamy produkty nie dość, że gorsze to droższe, u nas wydajność pracy jest niższa)
5.FAZA – ORIENTACJA NA POPRAWĘ RENTOWNOŚCI KAPITAŁOWEJ
Inwestor strategiczny zainwestuje tylko tam gdzie rentowność jest wysoka (rzędu 50% - zwrot po dwóch latach zainwestowanych pieniędzy). Atrakcyjność naszej gospodarki dla inwestorów maleje – trzeba więc orientować się na poprawę rentowności np. koncentrując się na rdzennej działalności, zwalnianie pracowników (były przerosty zatrudnienia – bezrobocie ukryte)
6.FAZA – WYPRACOWYWANIE CAŁOŚCIOWEJ STRATEGII DOSTOSOWANEJ DO NOWYCH WARUNKÓW.
Uświadomienie sobie: nie ma klienta – nie ma popytu – nie ma przedsiębiorstwa. Dwa wymiary 1) strategia ogólna (całość korporacji) 2) strategie SJB – strategie domen: jak wygrać konkurencję na poszczególnych rynkach.
- nie ma potencjalnego klienta – trzeba odkryć segmentację rynku
- odejście od strategii kosztowej – na początek obniżano ceny, ale klient nie kupuje produktu bo jest tani, ale dlatego, że posiada dla niego wartość: szukanie sposobu wyróżnienia – np. przez szybkość dostarczania, wydłużenie spłaty itp.
Wymagane staje się wypracowanie nowej koncepcji działania na nowych rynkach, a w szczególności sformułowanie:
- strategii na poziomie globalnym
- strategii domen
- strategii funkcjonalnych
7.FAZA – MAŁA SKUTECZNOŚĆ STRATEGICZNYCH DZIAŁAŃ PRZEDSIĘBIORSTW
Powstałe rozdrobnienie kapitałowe i organizacyjne przedsiębiorstw odsłania słabość ekonomiczną Polski. „Nasze” przedsiębiorstwa nie dorównują potężnym, profesjonalnie przygotowanym koncernom międzynarodowym
8.FAZA POTRZEBA TWORZENIA SILNIEJSZYCH KAPITAŁOWO PRZEDSIĘBIORSTW
Proces konsolidacji – łączenie wysiłków kapitałowych, po to by efekty były lepsze np. bankowość
9.FAZA – KONIECZNOŚĆ LIKWIDACJI BARIER FUNKCJONOWANIA RYNKU KAPITAŁOWEGO
Ograniczeni Polskiego rynku kapitałowego:
- wyłączenie niektórych dziedzin spod działania (górnictwo)
- odstępstwa od reguł, z których wynikają mechanizmy koordynacyjne gospodarki (ulgi podatkowe, przywileje celne)
W wyniku tych ograniczeń, następuje degradacja pozostałych rynków oraz podstawowych parametrów ekonomicznych. Obniżenie presji ekonomicznej na poprawę sprawności gospodarowania.
10.FAZA – NIESKRĘPOWANE DZIAŁANIE W SKALI CAŁEGO RYNKU KAPITAŁOWEGO
Nie będzie enklaw wyciągających rękę. Należy usunąć bariery funkcjonowania rynku kapitałowego.

TRANSFORMACJA A MODEL GOSPODARKI RYNKOWEJ
Trzy modele gospodarki rynkowej: anglo – amerykański, europejski, azjatycki
Złoty standard kapitalizmu:
1. we wszystkich modelach panuje się nad inflacją dzięki ostrożnej polityce monetarnej i dbałości o równowagę budżetową
2. zachodzą procesy prywatyzacji i de regulacji (mniejsza rola państwa)
3. zmniejsza się udział kosztów pracy w kosztach wytwarzania; rrośnie kapitałochłonność
4. rośnie wydajność użytkowania zasobów dzięki nakładom na kształcenie, nowe technologie
5. wycofywanie się z rynków strategicznych; rośnie sektor usług wysokich kwalifikacji
6. ceny energii i podstawowych surowców są ustabilizowane a podaż zapewniona
7. wszystkie trzy gospodarki są otwarte na wymianę handlową i współpracę, bariery celne i poza celne są eliminowane
Model amerykański zwycięża!!!

CHARAKTERYSTYKA WSPÓŁCZESNYCH FAZ ROZWOJU GOSPODARCZEGO
SPOŁECZEŃSTWO: PRZEDINDUSTRIALNE, INDUSTRIALNE, POSTINDUSTRIALNE
1. DOMINUJĄCY SEKTOR: rolnictwo; przemysł; usługi
2. BAZOWE ZASOBY: surowce (ziemia); nośniki energii; informacja, czas
3. SPOSÓB PRODUKCJI: p. rzemieślnicza (ekstensywna); p. przemysłowa (fabricating); p. wysoko przetworzona (processing)
4. TECHNOLOGIE: pracochłonne narzędzia; kapitałochłonna mechanizacja; wiedzochłonna komputeryzacja
5. PRZESTRZEŃ DZIAŁANIA: lokalna, regionalna; narodowa, kontynentalna; globalna, uniwersalna
6. CZASOWA ORIENTACJA DZIAŁANIA: przeszłość; przyszłość; teraźniejszość
7. SPOSÓB POSTRZEGANIA OTOCZENIA: podejście statyczne (ujęcie mechaniczno-statyczne); założenie o stabilności otoczenia (ujęcie mechaniczno-dynamiczne); destabilizacja jest normą (ujęcie dynamiczno-kreatywne)

FALE ROZWOJU CYWILIZACJI WG. SCHUMPETERA
1 Fala (1785-1845, 60lat) – energia wodna, tekstylia żelazo
2 Fala (1845-1900, 55lat) – energia parowa, kolej, stal
3 Fala (1900-1950, 50lat) – elektryczność, chemikalia, silnik spalinowy
4 Fala (1950-1990, 40lat) – petrochemia, elektronika, lotnictwo
5 Fala (1990-2020, 30lat) – sieci cyfrowe, software, nowe media

PERSPEKTYWY PRZEJAWIANIA SIĘ EFEKTÓW DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA (WG KAPLANA I NORTONA)
1. PŁASZCZYZNA FINANSOWA: ujmuje klasyczne mierniki finansowe – np. wzrost wartości akcji, sprzedaży. Wskaźniki te określają oczekiwane efekty finansowe związane z realizacją strategii, oraz penią funkcję celów końcowych dla pozostałych płaszczyzn zrównoważonej karty wyników.
2. PERSPEKTYWA KLIENTA: obejmuje strategiczne cele przedsiębiorstwa odnoszące się do poszczególnych grup klientów (segmentów), których dane przedsiębiorstwo obsługuje. Stosuje się takie miary jak: poziom zadowolenia klienta, liczba nowych i utrzymanie starych klientów, udział w rynku, zyskowność poszczególnych klientów.
3. PŁASZCZYZNA PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH: obejmuje procesy, od których zależy poziom satysfakcji klientów i wyniki finansowe przedsiębiorstwa. Przykładowe miary: liczba nowoutworzonych i wprowadzonych na rynek produktów, poziom jakości produkcji.
4. PŁASZCZYZNA UCZENIA SIĘ I WZROSTU: najbardziej znaczące są tu: zdolności zatrudnionych, możliwości systemów informacyjnych, motywacje, usprawnienia, współdziałanie zatrudnionych. Zdolności przedsiębiorstwa zależą od ludzi, systemów i procedur. Wskaźniki zorientowane na ludzi powinny odzwierciedlać satysfakcję oraz umiejętności pracowników. Możliwości systemów informacyjnych powinny być mierzone dostępem do informacji. Procedury powinny być oceniane z punktu widzenia powiązań działań pracowników z celami i czynnikami sukcesu przedsiębiorstwa.

FORMUŁOWANIE I WYBÓR STRATEGII
Metody portfolio stosuje się do porównywania przedsiębiorstw konkurencyjnych, domen w obrębie przedsiębiorstwa

METODA ZNANA JAKO MATRYCA WZROSTU I UDZIAŁÓW (BCG)
Jest ona podzielona na cztery pola wskazujące na różny typ biznesów, mogących wchodzić w skład przedsiębiorstwa:
- ZNAKI ZAPYTANIA - (postępowanie selektywne - rozwój produkcji lub wycofanie się z rynku) to biznesy, które działają na rynkach charakteryzujących się dużym wzrostem, ale mają względnie niski udział w rynku. Znaki zapytania wymagają dużego strumienia gotówki(np inwestycje), aby dotrzymać szybko rosnącemu rynkowi i prześcignąć lidera.
- GWIAZDY - (inwestycje) jeżeli znak zapytania odniesie sukces to staje się gwiazda. Gwiazda jest liderem na rynku charakteryzującym się wysokim wzrostem. Niekoniecznie oznacza to, że gwiazda daje dodatni strumień gotówki. Firma musi wydawać znaczące środki aby utrzymać się na rynku. Gwiazdy zwykle są korzystną inwestycją i stają się w przyszłości dojną krową.
- DOJNA KROWA - (utrzymywanie produkcji tak długo jak można) kiedy roczna stopa wzrostu na rynku spada poniżej 10% gwiazda staje się dojną krową (jeżeli ciągle ma największy udział w rynku). Dostarcza ona bardzo dużo gotówki. Przedsiębiorstwo nie musi finansować rozwoju mocy produkcyjnych, (spadła stopa wzrostu rynku). Wykorzystuje korzyści skali produkcji i nalicza wyższą marżę zysku. Kiedy zacznie tracić swoje udziały w rynku, trzeba ponownie wkładać pieniądze, aby utrzymać pozycję lidera. Jeżeli pieniądze zostaną zainwestowane w inne biznesy dojna krowa staje się psem.
- PSY - (umiejętne schodzenie z rynku) są to biznesy, które mają niewielki udział w rynkach charakteryzujących się niskim wzrostem. Dają niskie zyski lub nawet wykazują starty (chociaż mogą dostarczać pewną ilość gotówki)




METODA GE (GENERAL ELECTRIC)
Matryca GE podzielona jest na 9 pól, które dzielą się na 3 strefy. 3 pola w lewym górnym rogu wskazują na silne SJB (wtedy przedsiębiorstwo powinno stosować strategię inwestować/rozwijać). Pola na przekątnej wskazują na średnio atrakcyjne SJB (przyjmujemy strategię selekcja/zarządzanie pod kątem osiągnięcia dochodów). 3 pola w dolnym lewym rogu zajmują SJB o niskiej atrakcyjności. Strategia wyeksploatować/zlikwidować.
Macierz atrakcyjności branży i siły konkurencji





WIZJA PRZEDSIĘBIORSTWA I MISJA PRZEDSIĘBIORSTWA
Koncepcja biznesu firmy:
- klienci
- + potrzeby
- = zaspakajanie potrzeb klienta
Istnieje pewien związek miedzy misją a wizją:
WIZJA organizacji to mentalne wyobrażenie możliwej i pożądanej przyszłości firmy.
MISJA organizacji to wyartykułowana koncepcja biznesu zwierająca następujące elementy:
- Klienci – Produkty – Lokalizacja – Technologia – Filozofia działania – Wizerunek publiczny – Personel
FUNKCJE MISJI W PROJEKTOWANIU I REALIZACJI DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ:
1. STRUKTURALIZACYJNO–INNOWACYJNA (określa strukturę biznesu rozpiętą na trzech wymiarach: funkcja, technologia, segment rynku, ale musi zawierać innowację, tworzyć nową jakość biznesu, która wyróżniałaby go w stosunku do istniejących struktur)
2. PROGNOSTYCZNA ( misja musi zawierać się w określonym wymiarze przyszłości i bazować na modelu; przed sformułowaniem misji tworzy się model prognostyczny umożliwiający wybór jednego spośród wielu możliwych scenariuszy przyszłości; funkcja ta może być pierwotna względem funkcji strukturalizacyjno – innowacyjnej)
3. NORMOTWÓRCZA ( wynikają z niej normy i zasady – podstawy tworzenia systemu zarządzania biznesem. Misja jest elementem kulturotwórczym firmy i stanowi część jej kultury)
4. INTEGRACYJNO – MOTYWACYJNA ( mobilizuje i angażuje kierownictwo oraz załogę w realizację przyjętej koncepcji biznesu)
MOTYWACJE + ZAANGAŻOWANIE = MISJA
Misja stanowi wewnętrznie spójną całość, a omówione funkcje (wymiary) są ze sobą nierozerwalnie związane. Są to cztery ważne aspekty tego samego pojęcia. Jako główną a nawet jedyną funkcję misji wymienia się funkcję integracyjno – motywacyjną. Ze strategicznego punktu widzenia ma ona jednak raczej operacyjny charakter. Jej zadaniem jest bowiem mobilizowanie do działania w ramach już określonej koncepcji biznesu, a więc jest ona jakby wtórna wobec trzech pierwszych funkcji.

ZASADY PREZENTOWANIA MISJI;
- Łatwa do określenia i stosunkowo prosta do przedstawienia
- Tworzona dla korzyści, czyli potrzeb klientów
- Zapisywana w postaci wyczerpującej i nie dopuszczającej do wątpliwości
SPOSOBY ZAPISYWANIA MISJI:
- Swoiste „credo” firmy, główna wytyczna, kierunek, ujmowane krótkim syntetycznym zdaniem, zawierającym sedno sprawy, spełnia ono rolę sloganu
- Krótki manifest firmy zawierający się na jednej stronie w formie kilkunastu zdań wyjaśniających i omawiających istotę, filozofię funkcjonowania firmy, a także zasady działania wobec klientów, pracowników i na rzecz swojego otoczenia
- Broszura dobrze zredagowana, szerzej omawiająca sposoby działania firmy wobec współpracowników, klientów i całego otoczenia
MISJA ADRESOWANA JEST PRZEDE WSZYSTKIM DO PRACOWNIKÓW
Różnica między misją a reklamą to odbiorca. Funkcja strukturalizacyjno – innowacyjna : problem czy strategia determinuje innowację czy odwrotnie. Mówi się, że struktura jest następstwem misji. Strategia dotyczy przyszłości, dlatego mówimy o przyszłości.

NARZĘDZIA POMOCNE PRZY FORMUŁOWANIU MISJI:
DZIEWIĘĆ ELEMENTÓW MISJI (WG F.R. DAVIDA):
1. Klienci (kim są?)
2. Produkty (jakie są główne wyroby i usługi?)
3. Lokalizacja (gdzie firma działa?)
4. Technologia (jaka jest podstawowa technologia firmy?)
5. Kontynuacja działalności, przetrwanie firmy ( jakie są ekonomiczne cele firmy?)
6. Filozofia ( jakie są podstawowe przekonania, wartości, aspiracje i priorytety firmy?)
7. Własna koncepcja firmy ( co jest najsilniejszą stroną firmy i na czym polega jej przewaga konkurencyjna?)
8. Publiczny wizerunek firmy ( co jest społeczną powinnością firmy oraz jaki jest jej pożądany wizerunek?)
9. Personel ( jaki jest stosunek firmy do pracowników?)

STRATEGICZNE JEDNOSTKI BIZNESU
W sytuacji, gdy działalność przedsiębiorstwa jest bardzo złożona – dużo obsługiwanych rynków i produkowanych asortymentów – w sferze działalności przedsiębiorstwa wyodrębnia się strategiczne jednostki biznesu (domeny).

KRYTERIA WYODRĘBNIANIA DOMEN:
- musi mieć własnych klientów
- musi mieć własnych konkurentów
- musi mieć własne kierownictwo (nie może być „ofiarą” cudzych decyzji)
- musi być wyodrębniona ewidencyjnie i księgowo jako centrum zysku, bądź centrum strat
- czasami domenom przypisuje się samodzielność inwestycyjną
TRZY KRYTERIA:
1. ZMIENNA TRANSFORMACJI SPRAWNOŚCIOWEJ
a). Paradygmat wielkiej skali produkcji wymaga ogromnego rynku zbytu a drugi wymóg to standardowa produkcja
- Duży rynek zbytu
- Standardowy produkt
b). Paradygmat ekonomii zakresu (ekonomia rodziny lub grupy wyrobów) – w pewnych warunkach opłaca nam się produkować nie jeden, a kilka wyrobów – jest to droższy układ produkcji – można łatwiej trafić w odbiorcę. W przestrzeni gospodarowania mamy dwa bieguny: ekonomię skali i ekonomię zakresu.
2. ZMIENNA KOORDYNACJI PRZEDSIĘWZIĘĆ ADAPTACYJNYCH
- Rynkowa – sygnały do ustawienia produkcji płyną z rynku
- Produkcyjna
3. ZMIENNA ORIENTACJI RYNKOWEJ
- Na potrzebę – np. pasta do zębów, płyn do golenia (konkretne zastosowanie)
- Na klienta (na korzyść klienta np. produkty Gillette, cały zestaw produktów do golenia)

TRZY PODSTAWOWE RODZAJE STRATEGII (OPCJI STRATEGICZNYCH WEDŁUG PORTERA):
Każdy biznes opracowuje odpowiednią dla swoich celów strategię. Porter wyróżnił trzy podstawowe ich typy:
- przywództwo w zakresie kosztów
- dyferencjacja ( zróżnicowanie)
- koncentracja
STRATEGIE:
Budowane na bazie produkcji:
1. Strategia kosztowa – ekonomia korzyści wielkiej skali produkcji, produkcja na potrzebę, produkcyjna koordynacja przedsięwzięć, niskie koszty – przewaga konkurencyjna
2. Strategia niszy technologicznej – produkcja na potrzebę, produkcyjna koordynacja przedsięwzięć, uniwersalność oferty, cykl realizacji – przewaga konkurencyjna
3. Strategia komputerowo zintegrowanej produkcji – duża elastyczność, adaptacyjność systemu w określonym segmencie rynku do jego potrzeb, informatycznie sterowany system produkcji (systemy wytwarzania, planowania, wspomagania decyzji), orientacja na klienta
4. Strategia dywersyfikacji produktu ma trzy wymiary:
- Produkt standardowy + dodatki (różne wersje tego samego produktu)
- Dywersyfikacja produkcji (wprowadzenie nowych produktów)
- Dywersyfikacja działalności
Zorientowanie na klienta, ekonomia wielkiej skali produkcji
Zorientowane rynkowo:
1. Strategia masowego marketingu. Gdy nie można zwiększyć produkcji, bo brakuje klientów szukanie odbiorców poprzez masowy marketing, zwiększenie przestrzeni sprzedaży oraz przepustowości kanałów dystrybucji, orientacja na klienta, rynkowa koordynacja przedsięwzięć
2 .Strategia niszy rynkowej – unikalność produktów i wysoki poziom niezawodności działania, produkcja na potrzebę, rynkowa koordynacja przedsięwzięć
3. Strategia wyróżnianej produkcji – czynnik wyróżniający to jakość, orientacja na klienta, rynkowa koordynacja przedsięwzięć
4. Strategia zindywidualizowanego marketingu – przeciwstawnie do strategii masowego marketingu (rynek jest zapchany klient zagubiony), prezentacje w domu klienta, kierowanie reklamy bezpośrednio do klienta

STRATEGIE PRODUKT– RYNEK (WG ASNOFFA)



STRATEGIA PENETRACJI RYNKU:
Zwiększanie udziału w rynku aktualnie sprzedawanych produktów na aktualnie obsługiwanych rynkach, intensyfikując przy tym działania i wydatki marketingowe.
Efekt wzrostu udziału w rynku można uzyskać poprzez:
• Zwiększenie zakupów przez dotychczasowych nabywców (doskonalenie produktu, zagęszczanie sieci dystrybucji, wzmocnienie promocji itp.)
• Pozyskiwanie nowych klientów kosztem konkurentów (ulepszanie produktów, modyfikacja argumentów reklamowych, regulacja cen)
• Pozyskiwanie nowych nabywców, którzy nie kupowali dotąd ani produktów przedsiębiorstwa ani produktów konkurencji (promocja, uruchamianie nowych kanałów dystrybucji, przełamywanie barier cenowych przez odpowiednie różnicowanie produktów)
STRATEGIA ROZWOJU RYNKU:
Wejście z dotychczas produkowanymi produktami na nowe rynki w formie ekspansji geograficznej lub wejściu na nowe, dotychczas nieobsługiwane segmenty rynku. Może się to dokonywać przez:
• Ekspansje przestrzenną
• Stworzenie dla danego produktu rynku dodatkowego (np. przez rozszerzenie cech produktu pod kątem potrzeb określonej kategorii nowych nabywców, propagowanie nowych możliwości zastosowana produktu, rozwój sieci serwisowej itp.)
• Objęcie programem marketingowym dodatkowego segmentu rynku
(dostosowanie produktu,sieci dystrybucji i programu promocyjnego do potrzeb nowego segmentu)
Występuje tu większe ryzyko ze względu na to, że wymagania i zwyczaje zakupowe nowego rynku mogą się różnić od wymagań rynku, na którym przedsiębiorstwo dotąd działało, oraz ze względu na brak doświadczenia w działaniach na nowym rynku.
STRATEGIA ROZWOJU PRODUKTU:
Zakłada wprowadzenie na dotychczasowy rynek nowego produktu w miejsce produktu, który wchodzi już w fazę schyłkową i nie gwarantuje firmie utrzymanie dotychczasowej pozycji rynkowej.
STRATEGIA DYWERSYFIKACJI:
Polega na wejściu na nowy rynek (rynek, którego przedsiębiorstwo dotąd nie obsługiwało) z nowym produktem, którego przedsiębiorstwo dotąd nie produkowało). Strategia najdalej idąca i najtrudniejsza.

ANALIZA STRATEGICZNA, OTOCZENIE PRZEDSIĘBIORSTWA (w sensie koncepcji i działania, koncepcji dokonywanych przez przedsiębiorstwo wyborów)
OTOCZENIE PRZEDSIĘBIORSTWA TO OTOCZENIE:
- Dalsze(procesy, zjawiska, z którymi mamy do czynienia, i z których wyrasta otoczenie bliższe, kategorie makroekonomiczne wręcz globalne, ekologiczne, cywilizacyjne)
- Bliższe (klienci, dostawcy, odbiorcy, konkurencja, substytuty, mechanizmy rozwojowe)



OTOCZENIE DALSZE TO:
- Technologiczne (trendy rozwoju nauki, kategorie określające nas pod względem techniki i technologii, musi być przedmiotem przewag konkurencyjnych)
- Makroekonomiczne (koncepcje społeczno – ekonomiczne, ideologie, rozwijanie systemu prawno – ekonomicznego, porządku prawnego w danym kraju)
- Socjokulturowe
- Polityczno – prawne
OTOCZENIE BLIŻSZE EKONOMICZNE FIRMY




KRYTERIA WYBORU DOSTAWCÓW/ODBIORCÓW:
- Efektywność: kupić najtaniej i sprzedawać tanio (koszty sprzedaży); najtaniej, gdy jest jeden odbiorca
- Swobodny manewr: trzeba dywersyfikować
Trzeba te dwa kryteria wypośrodkować np. trójpoziomowy system zaopatrzenia.
Zaopatrzenie / zbyt muszą być rozpatrywane przez pryzmat tych dwóch kryteriów!

Stosunki przemysłowe – zespół uwarunkowań technicznych, technologii, organizacyjnych, kulturowych
Infrastruktura – system komunikacji, linii kolejowych, system podatkowy – czy sprzyja inwestycjom, kultura techniczno – organizacyjna; np. czy problem gdzie budować fabrykę)
Konkurenci – rywalizacja między obecnymi konkurentami (nasze przedsiębiorstwo dobrze daje sobie z nimi radę); konkurenci potencjalni – którzy mogą wejść na rynek
Bariery wejścia na rynek (najmniejsze w handlu)
- Ograniczenia ze strony państwa (związane z obronnością – przemysł zbrojeniowy; z ekologią; z zabezpieczeniem interesów państwa)
- Lojalność nabywców (trudno zyskać łatwo stracić)
- Zapotrzebowanie na kapitał
- Koszty (w sensie – na ile nasz produkt jest elementem kosztów u naszego odbiorcy)
- Koszty wynikające ze zmiany produkcji (np. górnictwo – obrót kapitału bardzo długi, można co najwyżej zamknąć kopalnię = kapitał zainwestowany wyrzucamy w błoto)
- Dostęp do dróg zbytu ( nasze przedsiębiorstwo zlekceważyło kanały dystrybucji; sieć dystrybucji to klucz do sukcesu – element swobody manewru)
- Minimalna wielkość zakładu (w tym sensie, że gdy musimy wyprodukować ileś sztuk żeby uzyskać optimum ekonomii musimy mieć odpowiednio duży rynek żeby tę minimalną ilość sprzedać)

SŁABE I MOCNE STRONY FIRMY

Dokonujemy syntezy kryteriów i gradacji ich ważności.

KRYTERIA WZGLĘDNEJ OCENY KONKURENCYJNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA (DOMENY):
1. Względna pozycja na rynku
- Udział w rynku i jego zmiany
- Potencjał finansowy przedsiębiorstwa
- Stopa wzrostu przedsiębiorstwa
- Rentowność przedsiębiorstwa
- Image przedsiębiorstwa
2. Względny potencjał produkcyjny
- Utrzymanie udziału w rynku z obecnymi (lub znajdującymi się w budowie) zdolnościami produkcyjnymi, przy danych warunkach zaopatrzeniowych
- Poziom kosztów względem na stosowaną technologię
- Możliwość wzrostu produktywności
- Zalety (wady) lokalizacji
- Warunki dostawy, obsługi klienta itp.
3. Względny potencjał badawczo – rozwojowy
- zdolność innowacyjna i know –how
- stosunki licencyjne
4. Względne kwalifikacje kadr kierowniczych i załogi

Inwestować w mocne strony, a słabe podciągać na ile można, żeby jak najmniej nam szkodziły

KRYTERIA WZGLĘDNEJ OCENY ATRAKCYJNOŚCI RYNKU (BRANŻOWEJ):
1. wielkość i wzrost rynku
2. walory rynku
- rentowność branży (rentowność sprzedaży, szybkość obrotu kapitału itp.)
- pozycja na krzywej życia rynkowego
- swoboda kształtowania ceny
- zdolność ochrony technicznego know – how
- intensywność inwestycyjna
- liczba aktualnych (bądź potencjalnych) odbiorców i dostawców
- bariery wejścia na rynek
- możliwość substytucji przez inne preodukty
3. zaopatrzenie materiałowo energetyczne
- pewność dostaw
- stabilność cen
- istnienie nowych materiałów
4. stan otoczenia
- zależność od koniunktury, prawodawstwa i opinii publicznej
- skutki inflacji
- możliwość ingerencji państwa

Trzeba zdefiniować problemy strategiczne dotyczące danego przedsiębiorstwa. Jest to trudne:
- Bo przedsiębiorstwo jest organizmem żywym, w którym każda grupa ma swoje interesy; dlatego właśnie korzysta się z doradców zewnętrznych; rozwiązanie istoty problemu godzi w czyjeś interesy
- Bo wymaga wiedzy interdyscyplinarnej – trzeba powołać zespół – problem umiejętności pracy zespołowej
W przedsiębiorstwie każdy mówi własnym językiem np. księgowość „brak płynności finansowej”
Nie myślą kategoriami przedsiębiorstwa jako systemu, kuleje dyscyplina pracy

Proces identyfikacji problemów rozwojowych
problemy strategiczne ( z tablicy krzyżowej SWOT czy wymagają modyfikacji, czy całkowitej zmiany)

PROCESY WEWNĘTRZNE I ŁAŃCUCH WARTOŚCI FIRMY
1. Procesy innowacyjne: projektowanie produktu, rozwój produktu
2. Procesy operacyjne: wytwarzanie, marketing i sprzedaż, obsługa posprzedażna



PERSPEKTYWA PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH



Implementacja – wdrożenie strategii
Strategiczna karta wyników/ tylko 20% strategii opracowanych jest wdrażanych



Cztery obszary muszą być śledzone (wizja i strategia)
 perspektywa finansowa
 klienci
 rozwój – nie wpaść w rutynę
 procesy wewnętrzne