Motywacja w pracy

Wstęp

Współczesne firmy, chcąc pozyskać wykwalifikowanego pracownika, są zmuszone do zaoferowania, oprócz atrakcyjnego wynagrodzenia, także szeregu świadczeń pozapłacowych. Rola tych świadczeń, oferowanych przez przedsiębiorstwa swoim pracownikom, z dnia na dzień nabiera coraz większego znaczenia.
Celem niniejszej pracy jest próba oceny systemu wynagrodzeń i świadczeń pozapłacowych w motywowaniu pracownika w przedsiębiorstwie ?PKP Intercity? do bardziej wydajnej pracy.
Niniejsze opracowanie składa się z pięciu rozdziałów.
Rozdział pierwszy został poświęcony wyjaśnieniu pojęcia i istoty wynagrodzenia za prace oraz omówieniu najważniejszych jego składników. W rozdziale tym zostały także scharakteryzowane funkcje wynagrodzenia w motywowaniu pracowników. Na tym tle zaprezentowano rodzaje świadczeń płacowych i pozapłacowych w przedsiębiorstwie ?PKP Intercity? Sp. z o.o.
W rozdziale drugim zawarty jest opis ogólnych zasad motywowania pracowników. Przedstawiony tu także został sposób tworzenia systemu wynagradzania i świadczeń pozapłacowych.
Rozdział trzeci zawiera charakterystykę przedsiębiorstwa ?PKP Intercity? Sp. z o.o. Zawarty został w nim opis historii oraz struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa.
Rozdział czwarty charakteryzuje zastosowane w ?PKP Intercity? Sp. z o.o. rozwiązania służące stworzeniu systemu pozapłacowych świadczeń motywujących zatrudnionych w omawianym przedsiębiorstwie pracowników.
W rozdziale piątym zamieszczona została próba oceny przyjętych rozwiązań.
W bibliografii wykorzystano opracowania naukowe, akty prawne ogólnego stosowania i wewnętrzne oraz wydawnictwa własne spółki.

Rozdział I
I. 1. Motywacyjna funkcja wynagrodzenia

W prawodawstwie polskim ogólne zasady funkcjonowania stosunku pracy reguluje Kodeks Pracy , który określa podstawowe prawa i obowiązki pracodawcy i pracownika. Jednym z takich podstawowych praw jest prawo do wynagrodzenia za świadczona pracę, określające, w art. 13 przywołanego Kodeksu, że pracownik ma prawo do godziwego wynagrodzenia za pracę. Głównym elementem stanowiącym wymierny element relacji pomiędzy pracownikiem, a pracodawcą jest wynagrodzenie
za pracę, które nie tylko stanowi źródło dochodu pracowniczego, ale jest także:
? elementem stosunku pracy,
? elementem kosztów organizacji,
? wyznacznikiem poczucia wartości, uznania dla posiadanych talentów, umiejętności, kwalifikacji (z równoczesną realizacją potrzeby szacunku),
? środkiem stymulacji działania,
? wyznacznikiem poziomu życia
? wyznacznikiem pozycji społecznej,
? elementem bezpieczeństwa socjalnego.
Według Z. Sekuły płaca pełni pięć zasadniczych funkcji:
Pierwsza z nich to funkcja motywacyjna, ponieważ płaca jest instrumentem kształtowania pożądanych postaw pracownika, zaangażowania się w sprawy firmy, pobudzania do osiągania wysokiej efektywności,
Drugą - dochodowa (zwana także alimentacyjną), umożliwia pracownikowi i jego rodzinie zaspokajanie potrzeb bytowych. Miernikami tej funkcji są relacja najniższej płacy w przedsiębiorstwie w stosunku do najniższej płacy krajowej oraz ilościowy udział pracowników otrzymujących w firmie taką płacę i liczba pracowników otrzymujących wynagrodzenie poniżej przeciętnej płacy w firmie,
Funkcja trzecia jest funkcja kosztową ? jej sedno opiera się na znalezieniu właściwych relacji między kosztami płac, a efektywnością pracy i poziomem dochodów netto firmy, zarówno z punktu widzenia pracodawcy, jak i pracownika,
Jako czwarta wymieniona jest funkcja rynkowa ?płaca, stanowi w ramach tej funkcji, cenę za pracę traktowaną jako towar, a jej wysokość jest ściśle skorelowana z częstością występowania przedstawicieli danych zawodów na rynku pracy,
Piąta jest funkcja społeczna ? w jej ramach płaca stanowi o prestiżu danego zawodu oraz określa społeczną rangę danego zawodu.
W zależności od sposobu klasyfikacji wyodrębniane są także funkcje: informacyjne, partycypacyjne, integracyjne i instrumentalne.
Główny składnik większości wynagrodzeń stanowi płaca zasadnicza definiowana jako stałe wynagrodzenie wypłacane pracownikowi za powierzoną pracę. Motywacyjna siła płacy zasadniczej zależy nie tylko od jej poziomu, ale także od struktury wewnętrznej wynagrodzenia, poprawności budowy tabeli płac i zasad podwyżek płacy. Główną determinantą stawek płac są wyniki wartościowania pracy. Przy budowie motywacyjnych tabel płac należy:
? określić, czy zasadnicze stawki płac mają być jedno- czy wielopoziomowe,
? ustalić wielkość przedziałów stawek płac w wypadku stawek wielopoziomowych,
? ustalić rozpiętości pomiędzy stawkami płac dla kolejnych stanowisk lub kategorii zaszeregowania,
? zdecydować o wysokości różnic pomiędzy kolejnymi stawkami płac,
? określić, czy stawki pomiędzy kolejnymi kategoriami zaszeregowania powinny być rozdzielne, czy częściowo na siebie zachodzić,
? ustalić zasady zmiany stawek płac i wprowadzenia podwyżek w obrębie przedziałów płac.
Normą bezwzględnie obowiązującą jest przy tym niemożność zrzeczenia się, przez pracownika, prawa do wynagrodzenia. Niedopuszczalne jest także, bez jego zgody, dokonywanie jakichkolwiek potrąceń z jego wynagrodzenia, ani z innych gratyfikacji pieniężnych otrzymywanych z tytułu świadczonej pracy takich jak: nagrody jubileuszowe, nagrody z zakładowego funduszu nagród, odprawy emerytalne i rentowe, środki osłonowe itp. Przepis ten nie ma zastosowania jedynie wtedy, gdy potrącenia z wynagrodzenia następują w wyniku prawomocnej egzekucji z zarobków.
Bezwzględna wartość comiesięcznych wypłat jest oczywiście niezmiernie ważna, ale często jeszcze istotniejsza dla pracowników i pozwalająca na skuteczne zarządzanie ich efektywnością jest relacja ich płac do pozostałych wynagrodzeń w firmie i tych oferowanych na rynku. Wynagrodzenie za pracę nie jest jednak jedynym pieniężnym świadczeniem pracodawcy wobec pracownika z tytułu wykonywanej pracy. Do najbardziej powszechnych świadczeń pozapłacowych należą:
a) nagrody jubileuszowe płatne w trakcie zatrudnienia,
b) odprawy emerytalne płatne w momencie przejścia pracownika na emeryturę,
c) odprawy rentowe płatne w momencie przejścia pracownika na rentę,
d) świadczenia urlopowe (obligatoryjne w zakładach pracy zatrudniających co najmniej 20 pracowników),
e) deputaty wydawane w naturze lub płatne w regularnych odstępach czasu ekwiwalenty pieniężne.
Każda firma, przy podejmowaniu decyzji o stworzeniu pakietu świadczeń pozapłacowych, musi wziąć pod uwagę:
? cele, które mają być realizowane za ich pomocą, takie ja przyciągnięcie najlepszych pracowników do firmy, stabilizowanie, poprzez właściwą motywację, pracowników najbardziej efektywnych,
? uwarunkowania prawne, czyli dokonać sprawdzenia jak dalece rozwiązania podatkowe pozwalają wprowadzić rożne rodzaje świadczeń pozapłacowych bez dodatkowych obciążeń,
? zewnętrzną konkurencyjność tj. porównanie proponowanej ofert świadczeń pozapłacowych z konkurencyjnymi firmami, podobnie, jak ma to miejsce, w wypadku innych elementów wynagrodzenia,
? analizę kosztów w postaci wyliczenia kosztów wprowadzenia i administrowania świadczeniami pozapłacowymi, przy uwzględnieniu obecnych i przyszłych potrzeb i oczekiwań pracowników,
? udział tych świadczeń w całkowitym wynagrodzeniu z punktu widzenia roli poszczególnych składników wynagrodzenia w realizacji celów strategicznych firmy.
W przedsiębiorstwach funkcjonujących na polskim rynku występują m.in. następujące rodzaje świadczeń dodatkowych:
? pakiety usług medycznych w prywatnych firmach medycznych,
? refundacja opłat za studia wyższe,
? refundacja kosztów udziału w szkoleniach i konferencjach,
? opłacanie pracownikom kursów języków obcych,
? mieszkania zakładowe,
? imprezy integracyjne,
? pożyczki lub kredyty na warunkach preferencyjnych,
? indywidualny czas pracy,
? dodatkowy płatny urlop,
? samochód służbowy lub ryczałt za użytkowanie własnego samochodu do celów służbowych,
? zwrot kosztów dojazdu do i z pracy,
? możliwość zakupu, po obniżonych cenach, sprzętu użytkowanego wcześniej przez przedsiębiorstwo,
? zakup urządzeń do pracy w domu,
? prenumerata czasopism specjalistycznych,
? służbowe ubranie oraz ekwiwalent pieniężny za pranie odzieży,
? firmowe karty kredytowe lub fundusz reprezentacyjny,
? opłaty za zajęcia sportowo ? rekreacyjne,
? możliwość korzystania ze stołówki lub bufetu firmowego,
? bony towarowe i kupony usługowe,
? możliwość podjęcia pracy w oddziale zagranicznym firmy,
Dla wyróżniających się pracowników i kadry kierowniczej oferowane są ponadto możliwości oddelegowania do pracy zagranicą.
Motywowanie jest jedną z podstawowych funkcji zarządzania, obok planowania, organizowania i kontroli. Polega ono na świadomym i celowym oddziaływaniu na motywy postępowania ludzi poprzez stworzenie środków i możliwości realizacji właściwych im systemów wartości i oczekiwań dla osiągnięcia celów nakreślonych przez motywującego.
Jeszcze do niedawna w teorii motywowania podkreślano jego bodźcowy charakter oraz nastawienie na realizację celów wyznaczonych przez kierownika, jako podmiotu motywowania. Obecnie odchodzi się od takiego podejścia. Wynika to, po pierwsze, z niedoceniania, w takim ujęciu, motywacji wewnętrznej, po drugie, w obecnym rozumieniu przedsiębiorstwo staje się wspólnotą interesów, stąd też cele powinny być raczej uzgadniane niż narzucane. Osiągnięcie celów motywującego możliwe staje się poprzez stworzenie środków i możliwości realizacji wartości i oczekiwań motywowanego. Do pracownika podchodzi się zgodnie z ideą zasobów ludzkich, upatrując w nim świadomy podmiot działania.
Partycypacja pracownicza uwidacznia się w angażowaniu pracowników we współuczestnictwie w zarządzaniu, uwzględnianiu opinii i zdania załogi w decyzjach dotyczących przedsiębiorstwa. Poprzez ponoszoną przez pracowników odpowiedzialność za realizowane indywidualnie i w zespołach zadania, zyskują oni świadomość powierzonych obowiązków i zrozumienie swego miejsca w przedsiębiorstwie jako organizacji gospodarczej.
Wszystkie oddziaływania organizacji, które motywują pracowników za pomocą wzajemnego wywierania na siebie wpływu, opierają się na założeniu, że człowiek kieruje się w swoim postępowaniu potrzebą przynależności i afiliacji ? że dąży do tego, aby być członkiem szerszych zbiorowości oraz aby być przez nie akceptowanym. Wymagają one ponadto, aby wzorce przekazywane sobie wzajemnie przez pracowników były zgodne z oczekiwaniami organizacji jako całości.
Czynniki zewnętrzne, ujęte razem, tworzą system motywacyjny, który stanowi zbiór celowo dobranych i logicznie wzajemnie powiązanych motywatorów. Tworzą one spójną całość, służącą realizacji misji i celów danej organizacji oraz uwzględniającą, możliwe i celowe do uwzględnienia, potrzeby i oczekiwania pracowników. Motywatory te ująć można w trzy grupy: płacowe, pozapłacowe materialne i pozapłacowe niematerialne.
Pozapłacowe bonusy można podzielić na trzy grupy:
? rozwiązania organizacyjne: możliwość awansu, uprawnienie do wykonywania bardziej odpowiedzialnych zadań, udział w zarządzaniu firmą itp.,
? czynniki społeczno-psychologiczne: pochwały, wyróżnienia, wspólny piknik z ogniskiem, pieczeniem kiełbasek i zabawą, kultura organizacyjna (otwarta komunikacja, zaufanie do pracowników i ich samodzielność, respektowanie zasad koleżeństwa), poprawa technicznego urządzenia stanowiska pracy itd.,
? nagrody rzeczowe: zegarki, telefony komórkowe, teczki, bluzy polarowe, atrakcyjne wyjazdy weekendowe, zaproszenie na kolację do ekskluzywnej restauracji itp.
W przeprowadzonych przez S. Stachowską badaniach przedsiębiorstw, o zbliżonym profilu działalności, stwierdzono, biorąc pod uwagę elementy świadczeń występujących w PKP Intercity:
? posiadanie samochodu służbowego stanowiło dla prawie 92% badanych element przyciągający pracowników do pracy w danej firmie,
? dla 100% badanych elementem przyciągającym pracowników do pracy w danej firmie było posiadanie służbowego telefonu komórkowego,
? objęcie pracowników opieką medyczną to w 75% element przyciągający badanych pracowników do pracy w danej firmie,
? opłaty mieszkaniowe jako element przyciągający pracowników do pracy w danej firmie wskazało zaledwie niecałe 17% badanych,
? pożyczki przyznawane przez firmę zostały uznane przez ponad 64% badanych za element integrowania pracowników z firmą,
? darmowe przejazdy koleją lub dopłaty do biletów 40% badanych uznało za kształtowanie pożądanych stosunków w pracy,
? dodatkowe dni urlopu płatnego za element przyciągający badanych pracowników do pracy w danej firmie uznało niecałe 17% badanych,
? dopłaty do wczasów lub pokrycie ich kosztów za element utrzymania pracowników w firmie uznało prawie 67% badanych,
? za element utrzymania pracowników w firmie przez 50% badanych zostało także uznane przyznawanie odzieży roboczej i umundurowania,
? analogicznie, za element utrzymania pracowników w firmie, zostały uznane bony towarowe ? przez ponad 72% badanych.

I.2. Świadczenia płacowe i pozapłacowe

Wynagrodzenie to ekwiwalent za wykonywaną przez pracowników, na rzecz pracodawcy, pracę na podstawie zawartej umowy. Wynagrodzenia można podzielić na :
? wynagrodzenia w ramach umowy o pracę obejmujące wypłatę płacy zasadniczej oraz dodatkowych składników,
? wynagrodzenia w ramach innych umów obejmujące wypłaty z tytułu umów zlecenia, umów o dzieło i in.,
? wynagrodzenia wypłacane z zysku obejmujące wypłaty nagród i premii z zysku.
Wynagrodzenie zasadnicze jest okresowym świadczeniem majątkowym przysługującym za wykonywanie pracy świadczonej w ramach prawnego stosunku pracy i jest zależne od rodzaju wykonywanej pracy, kwalifikacji wymaganych do jej wykonywania, jej ilości i jakości. System płacowy może być oparty o mierzalna ilość pracy wykonanej przez pracownika w tzw. akordowym systemie płac lub stanowić wynagrodzenie za czas wykonywanej pracy (godzinowy, dniówkowy, miesięczny). Wynagrodzenie zasadnicze może mieć także formę ryczałtową stosowaną najczęściej w zawieranych pomiędzy pracodawcą, a pracobiorcą umowie o dzieło.
W skład dodatkowych składników wynagrodzenia wchodzą m.in. dodatki stażowe, premie, dodatki funkcyjne, dodatki za warunki szkodliwe, dodatki za warunki uciążliwe, wynagrodzenie za pracę w godzinach nadliczbowych, ekwiwalenty za węgiel, za użytkowanie prywatnego samochodu do celów służbowych.
Premia jest elementem o szczególnym znaczeniu motywacyjnym. Zasady jej przyznawania należy oprzeć na czytelnych kryteriach określających w jakich sytuacjach pracownik może uzyskać dodatkowe korzyści materialne, z równoległym określeniem za wykonanie lub zaniechanie których zadań, oblicza się ją w określonej wysokości. Premia stanowi dogodną formę podwyższania wynagrodzenia podstawowego, z uwagi na to, że :
? zmniejsza nacisk na wzrost stałych wynagrodzeń,
? stymuluje pracowników do wyższej efektywności,
? charakteryzuje się elastycznością,
? umożliwia zróżnicowanie i modyfikację zadań i mierników oceny efektów, stosownie do potrzeb firmy.
Do wynagrodzenia dodawane są wypłaty pieniężne, których wysokość nie jest związana z czasem efektywnie przepracowanym Należą do nich m.in.:
- odprawy emerytalne,
- odprawy rentowe,
- nagrody jubileuszowe.
Odprawa emerytalna jest jednorazowym świadczeniem wypłacanym pracownikowi w momencie przejścia na emeryturę. Prawo do odprawy emerytalnej przysługuje każdemu pracownikowi, który przeszedł na emeryturę. Prawo do tej odprawy mają osoby, które osiągnęły wiek 65 lat dla mężczyzn i 60 lat dla kobiet oraz posiadają wymagany i udokumentowany staż pracy 25 lat dla mężczyzn i 20 lat dla kobiet. Warunkiem koniecznym jest, ponadto, ustanie stosunku pracy.
Odprawa emerytalna zazwyczaj jest wypłacana w wysokości jednomiesięcznego wynagrodzenia, niezależnie od stażu pracy. Odprawa może być wyrażona kwotowo, w procencie indywidualnego wynagrodzenia pracowników lub wynagrodzenia określonego jednakowo dla wszystkich pracowników, na przykład najniższego lub średniego wynagrodzenia w danym przedsiębiorstwie lub gospodarce narodowej, jednak z zastrzeżeniem, że wysokość świadczenia wypłaconego nie może być niższa niż miesięczne wynagrodzenie pracownika.
Prawo do wypłaty odprawy emerytalnej lub rentowej w danym przedsiębiorstwie przysługiwać będzie pracownikowi wyłącznie wówczas, gdy w dniu przepracowania określonej zasadami układu zbiorowego liczby lat pozostaje w stosunku pracy w tym zakładzie pracy. Wysokość odpraw emerytalnych i rentowych przewidywana w układach zbiorowych pracy zazwyczaj jest progresywna ? świadczenie jest tym wyższe im wyższa jest liczba przepracowanych lat pracy. Jeśli stosunek pracy zakończy się nawet dzień przed terminem, prawo do wypłaty świadczenia przysługuje w niższej wysokości lub przysługuje w wysokości wynikającej z Kodeksu Pracy, chyba że przepisy układu zbiorowego stanowią inaczej.
Odprawa rentowa jest, podobnie jak odprawa emerytalna, jednorazowym świadczeniem wypłacanym w gotówce. Odprawa rentowa przysługuje pracownikowi, który spełnił warunki niezbędne do uzyskania renty z tytułu trwałej niezdolności do pracy w ramach ubezpieczenia społecznego. Tak jak w przypadku odprawy emerytalnej, w przypadku odprawy rentowej warunkiem koniecznym do uzyskania świadczenia jest ustanie stosunku pracy.
Nagrody jubileuszowe są świadczeniami pieniężnymi przyznawanymi periodycznie, zazwyczaj co pięć lat, po przepracowaniu minimalnej liczby lat pracy w danym zakładzie lub w ciągu całej kariery zawodowej. Nagrody te nie mają charakteru obligatoryjnego, Przyznanie nagród jubileuszowych wskazane jest w zapisach zakładowych układów zbiorowych płac lub regulaminach wynagradzania. Ich wysokość zazwyczaj jest progresywna. Świadczenie może być wyrażone kwotowo, w procencie indywidualnego wynagrodzenia pracownika lub wynagrodzenia określonego jednakowo dla wszystkich pracowników, na przykład najniższego lub średniego wynagrodzenia w danym przedsiębiorstwie lub gospodarce narodowej. W jednym zakładzie może istnieć więcej niż jeden rodzaj nagrody jubileuszowej.
Oprócz świadczeń związanych z pracą niektóre przedsiębiorstwa gwarantują wypłaty świadczeń dla czynnych i byłych pracowników, którzy w danym zakładzie pracy przeszli na emeryturę lub rentę oraz dla członków ich rodzin, a także członków rodzin byłych pracowników, którzy umarli w czasie trwania stosunku pracy i w czasie przebywania na emeryturze lub rencie.

Rozdział II
II. 1. Motywowanie a hierarchia potrzeb

Motywowanie to jedno z najbardziej złożonych i, z reguły, najobszerniejszych oddziaływań organizacji na pracownika. Bierze się to z faktu wielości i różnorodności motywów, którymi kieruje się człowiek w swoim postępowaniu. Dążenie do zaspokajania wielorakich potrzeb prowadzi do sytuacji, w której zachowanie człowieka jest wynikiem działania kilku motywów. Mogą one być zorganizowane:
? hierarchicznie ? wyrażając się dominacja motywów silniejszych nad słabszymi, a tym samym prowadzić do ustalania priorytetów,
? symultanicznie ? prowadząc do zachowań, które jednocześnie lub naprzemiennie służą realizacji poszczególnych potrzeb.
? konkurencyjnie ? gdy realizacja jednych motywacji wyklucza realizację innych; zachowanie człowieka, determinowane wewnętrznym konfliktem między wykluczającymi się dążeniami, może, w tym przypadku, sprawiać wrażenie niespójności postępowania lub jego dezorganizacji.
Od początku istnienia zorganizowanych zbiorowości ludzkich hierarchiczność stanowiła zasadę organizacji życia społecznego. Nie inaczej było z potrzebami ludzkimi, na co zwrócił uwagę i sklasyfikował je (uszeregowując je wg ich ważności), w połowie lat 50-tych ubiegłego wieku, amerykański psycholog Abraham Maslow. Wg jego teorii motywami działania pracowników są potrzeby :
? fizjologiczne ? zaspokojenie głodu, pragnienia, snu, powietrza, odpowiedniej temperatury otoczenia, potrzeby seksualne itp. Organizacja powinna zwrócić szczególną uwagę na tę kategorię potrzeb dbając o odpowiedni poziom wynagrodzeń i stwarzając możliwie najbardziej komfortowe środowisko pracy swoim pracownikom.
? bezpieczeństwa ? pewności, opieki, wolności od lęku, chaosu, potrzeba porządku, utrzymania życia, zdrowia, posiadania pracy, stałości pracy na zajmowanym stanowisku. Potrzeby te zaspokajane są w organizacji przez ciągłość zatrudnienia, ochronę przed arbitralnymi zachowaniami przełożonych oraz odpowiedni program świadczeń ubezpieczeniowych i emerytalnych zapewniający zabezpieczenie przed choroba oraz dochód po osiągnięciu wieku emerytalnego,
? przynależności ? życzliwych stosunków z ludźmi, towarzystwa, współpracy, należenia do grup, miłości. Na stanowisku pracy ta grupa potrzeb zaspokajana jest przez możliwość przynależności do zespołu lub grupy roboczej, dzięki czemu pracownik nie czuje się osamotniony w swych działaniach i ma ciągła świadomość, że ktoś mu ufa i na niego liczy,
? uznania społecznego ? uzyskania nagród, potrzeba szacunku, prestiżu, osiągnięć, oceny wkładu pracy, sprawiedliwego wynagrodzenia, pochwały awansu, przydziału odpowiedniej pracy. Zaspokajanie tej grupy potrzeb w organizacji uzewnętrznia się poprzez stosowanie symboli osiągnięć,
? samorealizacji ? wykonywania rzeczy, które się ceni i chce się wykonać, rozwoju własnej osobowości, pragnienia samourzeczywistnienia tzn. tendencji do zrealizowania swych możliwości. Zaspokojenie tych potrzeb daje pracownikowi motywację wewnętrzną pozwalającą mu uznać, że wykonywana praca staje się wartością samą w sobie, a organizacja, tworząc tzw. drogę kariery, umożliwia mu taka właśnie samorealizację,
? wiedzy i rozumienia rzeczywistości,
? estetycznych.

II.2. Współczesne sposoby motywowania pracowników

Wzrost świadomości społecznej, związany z coraz powszechniejszym dostępem do źródeł wiedzy, doprowadził do stanu, w którym w praktyce zarządzania odchodzi się obecnie od dyrektywnego modelu kierowania (ściśle zhierarchizowanego z autorytarnym kierującym na czele) na rzecz układu bardziej zdemokratyzowanego i udziałem niższego personelu w zarządzaniu przedsiębiorstwem.
Obecnie przyjmuje się, ze najbardziej naturalnym pozapłacowym sposobem motywowania pracowników jest motywacja zadaniowa, jako najściślej związana z wykonywaniem pracy. Celowym jest przy tym dążenie do optymalnego stanu, w którym zadania i cele są ustalane wspólnie z pracownikami, w ustalonych przez kierownictwo ramach, a nie są przez te kierownictwo bezwarunkowo wyznaczane i przekazywane. Co prawda samodzielne wyznaczanie zadań dotyczy niewielu wybranych stanowisk pracy, ale udział pracowników w ich ustalaniu możliwy jest w znacznie większej liczbie przypadków.
Ustalanie zadań i celów wspólnie z pracownikami prowadzi pośrednio do partycypacji pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Może to być dokonane poprzez powoływanie grup zadaniowych, często niezależnych od oficjalnej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, w celu podniesienia jakości zarządzania i osiągnięcia, tym sposobem, wyższego poziomu jakościowego wyrobów i świadczonych usług. Tworzenie założeń strategii udziału pracowników w zarządzaniu musi być poprzedzone analizą mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, aby identyfikacja szans, barier, możliwości awansu i zagrożeń dla poszczególnych pracowników, z punktu widzenia ich osobistych aspiracji i ambicji zawodowych, była skonfrontowana z doraźnymi i średniookresowymi potrzebami przedsiębiorstwa.
Gdyby sformułowanie zadania w sposób istotny odbiegało od przyjętych w danym przedsiębiorstwie standardów motywacja zadaniowa może nie zostać uruchomiona lub będzie ona kierowała zachowaniem pracownika w sposób niewystarczający, skutkiem czego może on:
? nie wiedzieć jaki ma osiągnąć rezultat,
? w jaki sposób wykonanie zadania będzie oceniane,
? określić, że zadanie jest zbyt trudne (czyli niemożliwe do osiągnięcia) bądź zbyt łatwe (czyli nie warte zaangażowania się),
? nie akceptować zadania, które ma wykonać lub nie rozumieć, czemu wykonanie zadania ma służyć,
? nie mobilizować się do realizacji zadania ze względu na brak określenia horyzontu czasowego, w którym ma być ono zrealizowane.
Szczególnym sposobem motywowania może być takie zaprojektowanie stanowiska pracy, aby w trakcie wykonywania pracy nie pojawiały się, obniżające motywację, znużenie, poczucie monotonii i rutyny. Biorąc pod uwagę treść pracy można wyróżnić następujące rodzaje motywowania :
? rotację pracy ? polegającą na systematycznym przechodzeniu od jednej czynności do drugiej. Może to być zrealizowane przez zmianę operacji bądź stanowisk pracy, z zachowaniem jej rodzaju lub przez zmianę wykonywanych czynności np. przez przejście od czynności stricte produkcyjnych do czynności pomocniczych.
? rozszerzanie pracy ? które polega na zwiększeniu liczby elementów składających się na jedno zadanie, a przez to powodujących wydłużenie czasu jego trwania. Dokonać tego można przez scalenie kilku dotychczas wykonywanych oddzielnie operacji, dodawanie, do dotychczas wykonywanych czynności podstawowych, czynności pomocniczych lub przez powierzanie pracownikom dodatkowej odpowiedzialności, za wykonywaną pracę, poprzez wprowadzenie procedur samokontroli.
? wzbogacenie pracy ? wiążącym się z łączeniem czynności o różnym stopniu trudności i zwiększaniem zakresu podejmowanych decyzji podczas wykonywania pracy. Można wyróżnić tu takie elementy jak:
1. umożliwienie wykonania całego produktu,
2. włączenie, do wykonywanego zadania, czynności przygotowawczych i kontrolnych,
3. bieżącą informację o wynikach zadania,
4. wprowadzanie do procesu produkcyjnego, pomiędzy poszczególne stanowiska pracy, stosunków opartych na relacji pomiędzy klientem a dostawcą,
5. pozostawienie pracownikowi swobody w zakresie sposobu wykonywania zadania,
6. wprowadzanie stylu kierowania opartego na dialogu i uczestnictwie w podejmowaniu decyzji.
Innym sposobem motywacji jest motywacja kompetencji. Każdy z pracowników ma potrzebę posiadania zdolności do efektywnego (i wzajemnego) kontaktu z własnym środowiskiem. Pochodną motywacji kompetencji jest motywacja osiągnięć wyrażająca się dążeniem do stawiania sobie realistycznych, choć ambitnych, celów, poczuciem odpowiedzialności za realizowane zadania i potrzebą poznania własnych wyników. Funkcję motywacyjną spełnia, w tym przypadku, okresowa ocena pracowników stanowiąca podstawę, z punktu widzenia firmy, decyzji personalnych. Służy ona także planowaniu rozwoju zasobów ludzkich firmy, a dla zatrudnionych w niej pracowników stanowi informację zwrotną ukierunkowującą ich rozwój i wzbudzających dążenie do uzyskania nagród za pracę.
Dążenie do wywierania wpływu na bieg zdarzeń to uzewnętrznienie potrzeby motywacji kontroli. Przejawia się ono przez tzw. upełnomocnienie (zwane też samozarządzaniem lub autokierowaniem) czyli proces decentralizacji podejmowania decyzji, któremu towarzyszy potrzeba zwiększenia ponoszonej odpowiedzialności za własne postępowanie lub przez tzw. partycypację będącą w istocie aktywnym udziałem pracowników w zarządzaniu i zwiększaniem udziału wpływu pracowników na decyzje dotyczące wcielania tych decyzji w miejscu pracy .
Funkcję motywacyjną spełniają także potrzeby społeczne. Podstawą motywacji jest potrzeba afiliacji wyrażająca się dążeniem do uzyskania aprobaty ze strony innych (przełożonych, współpracowników i podwładnych) oraz wrażliwością na ich potrzeby i odczucia. Funkcjonowanie społeczne człowieka opiera się ponadto na potrzebie przynależności do małych grup lub większych zbiorowości i identyfikacji z nimi. W tak ukształtowanym układzie pozostali pracownicy przekazują jednostce określone wzorce, zachęcając do zgodnych z tymi wzorcami zachowań.
Dana grupa społeczna przekazuje nowym członkom organizacji wzorzec podstawowych założeń (tzw. kulturę organizacji), które zostały przez tą grupę wymyślone, odkryte lub rozwinięte w procesie rozwiązywania problemów zewnętrznego przystosowania i wewnętrznej integracji. Założenia te, z racji faktu, że praktyka pokazała ich trafność, przekazywane są nowym członkom organizacji jako istota poprawnego postrzegania, myślenia i odczuwania w odniesieniu do problemów stojących przed organizacją i poszczególnymi jej członkami. Funkcje motywacyjne kultury organizacji polegają zatem na:
? integracji,
? tworzeniu poczucia przynależności,
? budowaniu poczucia wspólnoty i tożsamości społecznej pracowników,
? zapewnianiu pracownikom poczucia bezpieczeństwa i stabilności,
? dostarczaniu wzorców interpretacji rzeczywistości,
? mobilizowaniu do działania,
? adaptacji do specyficznego stylu zarządzania w firmie,
Podstawę efektywnej realizacji zadań i wypełniania funkcji organizacyjnych stanowi, składający się na organizację, system ról społecznych. Jak już wskazano wyżej, członkowie otoczenia społecznego ? przełożeni, współpracownicy i podwładni ? stanowią układ odniesienia roli społecznej pracownika i są, do pewnego stopnia, zależni od tego jak realizuje on swoje zadania. Tym samym sposób realizacji zadań przez pracownika jest warunkiem tego, aby osoby z jego otoczenia mogły wypełniać swoje obowiązki, od czego z kolei zależą ich oceny, a przez to dostęp do nagród za osiągnięcia w pracy.
Szczególnym pozapłacowym sposobem motywowania pracowników jest ich szkolenie pozwalające na rozwój umiejętności i wzrost kwalifikacji. Pracownik utrzymuje lub podnosi standardy w obecnie wykonywanej pracy, a także zdobywa umiejętności, które będą mu potrzebne w przyszłości. Szkolenie może także pomóc zrozumieć cele i wartości organizacji, ukształtować relacje pracownicze w firmie i zwiększyć zaangażowanie pracowników poprzez doskonalenie umiejętności motywowania u osób zajmujących stanowiska kierownicze.
Funkcję motywującą, zarówno w kontekście całej firmy, jak i jej poszczególnych pracowników, pełni także system ocen pracowników. Oceny okresowe stanowią nie tylko podstawę decyzji personalnych, ale przyczyniają się także do planowania rozwoju zasobów ludzkich. Wyniki takiej oceny stanowią także informacje zwrotna dla pracownika ukierunkowującą jego rozwój i wzbudzającą dążenia do uzyskania nagród za wykonywana pracę. Ocena pracownika jest najczęściej realizowana w formie oceny zadaniowej, której podstawą są wymierne kryteria efektywnościowe, bądź w formie oceny behawioralnej polegającej na odniesieniu postępowania pracowników do specyficznych dla danej grupy wzorców zachowań.

II. 3. Zasady tworzenia systemu wynagrodzeń

Jedną z podstawowych form motywowania jest awans stanowiskowy czyli przemieszczenie pracownika na stanowisko wyższe niż zajmowane dotychczas w hierarchii służbowej. Jeżeli kryteria awansu są jasno i precyzyjnie określone, a wiedza o planach ścieżek awansowania dostępna pracownikom, ich awansowanie może posiadać duże znaczenie motywujące do osiągania jak najlepszych wyników podczas realizacji zadań na bieżącym stanowisku. Ponadto awansowanie stanowiskowe łatwo jest powiązać z innym sposobem motywowania ? wzrostem wynagrodzenia.
Zasadniczą kwestią, przy projektowaniu strategii wynagradzania pracowników jest określenie jakie ich grupy są kluczowe dla firmy oraz identyfikacja ich zachowań i postaw, ważnych z punktu widzenia realizacji celów strategicznych, które firma zamierza kształtować za pomocą wynagrodzeń. Aby, przyjęty przez firmę, system wynagradzania był skuteczny, powinien:
- wspierać realizację jej celów strategicznych,
- docenić i wynagradzać zarówno indywidualny jak i zespołowy wkład pracy,
- dostarczać pracownikom nagród postrzeganych jako sprawiedliwe i atrakcyjne,
- motywować do działań i zachowań pożądanych z punktu widzenia firmy,
- zapewnić efektywność pod względem kosztów,
- stwarzać możliwość rekrutowania pracowników według potrzeb,
- zachęcać efektywnych pracowników do stabilizacji w firmie,
- stwarzać odpowiednie różnice między odmiennymi rodzajami pracy, zgodnie z ich relatywną wartością,
- zapewniać prostotę i zrozumiałość zasad wynagradzania,
- zapewniać dobrą komunikację wewnętrzną.
Prawidłowo skonstruowany przez firmę system wynagradzania powinien przyciągać dobrych pracowników na wewnętrzny rynek pracy tej firmy. Po ich zatrudnieniu powinien zapewniać utrzymanie wysoko kwalifikowanych i efektywnych pracowników m.in. poprzez:
? stymulowanie osiągnięć w pracy,
? uczenie się, w toku jej wykonywania, nowych zachowań,
? rekompensowanie niekorzystnych warunków pracy,
? zapobieganie konfliktom pracowniczym.
Obok tradycyjnych form wynagradzania w postaci płacy akordowej (gdzie zasadniczym elementem jest stymulowanie wielkości produkcji), czasowej, premii (czyli płacy uzależnionej od efektów pracy) i prowizji (stosowanej, z reguły, jako element uzupełniający wynagrodzenia podstawowego) stosuje się formę kofeteryjną polegająca na indywidualizacji wynagrodzenia poprzez stworzenie pracownikom możliwości wyboru sposobu zapłaty premii lub przysługujących mu dochodów pozapłacowych z oferowanego przez firmę zestawu świadczeń rzeczowych i finansowych.
Przyjęta zasada sprawiedliwego wynagradzania i opłacania pracy, proporcjonalnie do wartości tej pracy, jest coraz częściej uzupełniana przez tendencje:
? indywidualizacji płac poprzez wynagradzanie indywidualnych osiągnięć,
? rosnącej rangi rynkowego w kształtowaniu wynagrodzenia pracowników,
? stosowania małej liczby kategorii zaszeregowania o szerokich przedziałach zasadniczych stawek płac,
? uelastycznienie form wynagradzania poprzez wprowadzenie do systemu wynagradzania tzw. dodatkowych świadczeń niepieniężnych,
? uwzględnienie istnienia w firmie tzw. specyficznych grup pracowniczych w stosunku do których typowe procedury i sposoby wynagradzania są nieodpowiednie lub niewystarczające,
? dopuszczenie wszystkich pracowników do partycypacji finansowej.
Dla zachowania powyższej zasady celowe jest dokonanie oceny efektywności kadr polegającej na porównaniu wyników pracy danego pracownika z normami lub celami ustalonymi dla zajmowanego przez niego stanowiska. Niska efektywność może wskazywać na konieczność podjęcia działań korygujących (dodatkowego szkolenia pracownika, zmianę jego stanowiska na niższe, w skrajnym przypadku ? jego zwolnienia), wysoka ? może być nagradzana w formie podwyżki wynagrodzenia, premii lub awansu.

Rozdział III
III.1. Restrukturyzacja przedsiębiorstwa PKP

W celu uporządkowania rynku kolejowego i dla zwiększenia jego konkurencyjności, w stosunku do pozostałych rodzajów transportu, Unia Europejska przyjęła dyrektywę nr 91/440 , w której wskazała na potrzebę dokonania rozróżnienia między świadczeniem usług transportowych oraz administrowaniem infrastrukturą kolejową. Wprowadzenie w życie tej dyrektywy oznaczało konieczność odrębnego zarządzania tymi dwiema działalnościami i odrębną ich rachunkowość.
W krajach członkowskich Unii Europejskiej funkcjonowało, w tym okresie, szereg modeli rozdzielenia zarządzania infrastruktura kolejową od eksploatacji kolei :
? model skandynawski polegający na instytucjonalnym podziale państwowego przewoźnika kolejowego na dwie części ? infrastrukturę i eksploatację ? przy czym infrastrukturę przejmuje państwowy zarząd sieci kolejowej finansowany głównie z budżetu państwa,
? model brytyjski polegający na wydzieleniu z istniejącego przedsiębiorstwa kolejowego całej infrastruktury kolejowej i jej sprywatyzowanie poprzez sprzedaż akcji na giełdzie,
? model francuski polegający na utworzeniu jednostki publicznej, która formalnie przejmuje aktywa i pasywa infrastruktury kolejowej, a następnie aktywa (majątek) powierza w zarządzanie dotychczas funkcjonującemu przedsiębiorstwu kolejowemu ? które poprzednio również zarządzało infrastrukturą,
? model holdingowy (stosowany w Niemczech i Holandii i przyjęty, po modyfikacjach przez Polskę) polegający na wydzieleniu infrastruktury kolejowej w spółkę prawa handlowego pozostającą (przynajmniej w początkowym okresie funkcjonowania) w całości własnością przedsiębiorstwa kolejowego ? stanowiąc integralną jego część.
Polska, jako kraj stowarzyszony, w tym czasie, z Unia Europejską (z perspektywą członkostwa w tej organizacji) podjęła, w końcu ubiegłego i początkach bieżącego wieku, działania mające na celu restrukturyzację kolei. Prawnym wyróżnikiem rozpoczęcia tego procesu stało się przyjęcie, przez Parlament, stosownej ustawy nawiązującej do wcześniej przyjętej ustawie o transporcie kolejowym. Proces komercjalizacji obejmował przekształcenie przedsiębiorstwa państwowego w jednoosobową Spółkę Skarbu Państwa.
Restrukturyzacja przedsiębiorstwa obejmowała :
? proces istotnych zmian w przedsiębiorstwie, którego celem jest długofalowe (strategiczne) i bieżące (operacyjne) kształtowanie atrybutów przedsiębiorstwa (właściwości wyodrębnienia) pod kątem zmian w otoczeniu i wewnętrznych potrzeb danego przedsiębiorstwa,
? zbiór działań ekonomicznych, społecznych, technicznych, organizacyjnych i innych stanowiących proces takich przekształceń w zasobach organizacji i jej sposobach działalności, które zapewniają tej organizacji konkurencyjność na rynku,
? proces realizacji obranej strategii rozwoju polegającej na wyborze określonej formy własności lub formy prawnej, a także na skonkretyzowaniu sfer działania, wytyczeniu podstawowych kierunków działalności przedsiębiorstwa, skoncentrowaniu się na technice wykonania tej strategii oraz wyliczeniu kosztów je wdrożenia
Wymiarem organizacyjnym zmian w przedsiębiorstwie PKP było utworzenie, od 1 lipca 1998 r., w sektorze obejmującym przewozy pasażerskie, Dyrekcji Przewozów Pasażerskich oraz:
? 15 zakładów przewozów pasażerskich,
? 2 zakładów aglomeracyjnych przewozów pasażerskich,
? Zakładu Obsługi Podróżnych POLRES,
? Zakładu Kwalifikowanych Przewozów Pasażerskich.
Ostatnia, z wymienionych jednostek organizacyjnych, Zakład Kwalifikowanych Przewozów Pasażerskich objął swym zasięgiem: obsługę kasową i techniczną stacji Warszawa Centralna oraz pracowników obsługi wagonów przeznaczonych do ruchu dalekobieżnego i personel nadzorujący ruch pociągów i jazdy manewrowe na stacji postojowej Warszawa Grochów wraz z obsługą peronów i prac manewrowych na stacji Warszawa Wschodnia Osobowa.
Przyjęcie takiego rozwiązania było ewenementem w skali całej krajowej sieci kolejowej. W pozostałych zakładach obsługujących ruch kolejowy obsługa kasowa podlegała zakładom regionalnych bądź aglomeracyjnych przewozów pasażerskich, pracownicy utrzymujący wagony (zarówno pasażerskie jak i towarowe) podlegali zakładom taboru, nadzór nad ruchem pociągów funkcjonował w ramach zakładów infrastruktury kolejowej, a obsługą pracy manewrowej zajmowali się pracownicy zakładów przewozów towarowych.
Powyższe uregulowania organizacyjne obowiązywały do końca czerwca 2000 roku. Kolejne zmiany polegały na ograniczeniu zasięgu działania Zakładu Kwalifikowanych Przewozów Pasażerskich do stacji Warszawa Centralna i powstanie, na terenie stacji postojowej Warszawa Grochów, Zakładu Obsługi Taboru, który przejął formalnie pracowników dawnego Zakładu Kwalifikowanych Przewozów Pasażerskich (w międzyczasie załoga Zakładu Obsługi Taboru powiększyła się o grupę utrzymania infrastruktury torowej ? w innych jednostkach stanowiących integralną część zakładów infrastruktury), jako podległych pod względem nadzoru merytorycznego wykonywanych zadań. Obsługę administracyjną, pracowniczą i finansową tej grupy zatrudnionych przejął Mazowiecki Zakład Przewozów Regionalnych.

III. 2. Prezentacja ?PKP Intercity? Sp. z o.o.

?PKP Intercity? Sp. z o.o. została powołana z dniem 1 września 2001 roku (z równoczesną likwidacją Zakładu Kwalifikowanych Przewozów Pasażerskich) przejmując pracowników rozwiązanego ZKPP oraz pracowników Zakładu Obsługi Taboru, za wyjątkiem osób zatrudnionych na stacji postojowej Warszawa Grochów obsługujących ruch pociągów podmiejskich, które pozostały w strukturach Mazowieckiego Zakładu Przewozów Regionalnych.
Obecnie ?PKP Intercity? Sp. z o.o. składa się z:
? Centrali Spółki (z siedzibą w Warszawie),
? Zakładu w Warszawie (obejmującego pracowników zatrudnionych na stacji Warszawa Centralna oraz pracowników drużyn konduktorskich),
? Zakładu Eksploatacji Warszawa Grochów (obejmującego pracowników stacji postojowej Warszawa Grochów zatrudnionych przy: obsłudze technicznej wagonów dalekobieżnych, nadzorze ruchu, pracach manewrowych i utrzymaniu infrastruktury torowej
? Zakładów w Krakowie, Poznaniu i Gdyni (obejmujących pracowników drużyn konduktorskich)
Nowopowstała spółka, swymi drużynami konduktorskimi, zaczęła obsługiwać pociągi ekspresowe (późniejszych kategorii Intercity, EuroCity, EuroNight, ekspresowych i Tanich Linii Kolejowych oraz ruchu międzynarodowego). Stopniowo zakres świadczonych usług został rozszerzony o obsługę gastronomiczną i wagonów sypialnych, poprzez pracowników zatrudnionych w spółce zależnej WARS S.A., a z czasem rozszerzony o obsługę kasową klienta (wydzielonych kas) w miastach, gdzie pociągi spółki mają planowe postoje.
W obecnym kształcie ?PKP Intercity? działa jako spółka z ograniczoną odpowiedzialnością jako podmiot gospodarczy wykonujący swą działalność w oparciu o przepisy prawa handlowego. Powołanie spółki nastąpiło na mocy cytowanej ustawy o komercjalizacji, restrukturyzacji i prywatyzacji przedsiębiorstwa państwowego Polskie Koleje Państwowe z 8 września 2000 r. Spółka działa w ramach tzw. Grupy PKP, która to grupa posiada cechy holdingu kapitałowego ? z przeznaczeniem większości spółek podległych, poza nadzorującą infrastrukturę kolejową spółką Polskie Linie Kolejowe S.A., do przyszłej prywatyzacji. Przekształcenie ?PKP Intercity? ze spółki z ograniczoną odpowiedzialnością w spółkę akcyjną (z perspektywą wejścia na giełdę papierów wartościowych) nastąpi z dniem 1 stycznia 2008 roku.
Wspomniane wcześniej rozszerzenie zakresu obsługi pasażerów wiązało się ze wzrostem zatrudnienia w spółce. W momencie rozpoczęcia działalności w spółce zatrudnionych było ok. xxxx pracowników, na koniec 2002 r. w PKP Intercity zatrudnionych było prawie xxxx osób, w końcu 2004 r. ta liczba wzrosła do xxxx pracowników, w końcu 2006 r. przekroczyła xxxx osób ( z tej liczby prawie 82% buło zatrudnionych na stanowiskach robotniczych). Plan przewiduje zatrudnienie na koniec 2007 r. xxxx pracowników. Na wzrost zatrudnienia złożyły się następujące czynniki:
? zwiększenie liczby połączeń obsługiwanych przez spółkę, a także wydłużenie połączeń dotychczas użytkowanych,
? wprowadzanie do eksploatacji nowocześniejszego taboru wymagającego specjalistycznej diagnostyki,
? uruchamianie, od 2006 roku, własnych napraw rewizyjnych wagonów pasażerskich.
Wzrost zatrudnienia (relatywnie wyższy niż podane wyżej liczby, jeżeli wziąć pod uwagę naturalny ubytek pracowników z przyczyn naturalnych) wiązał się głównie z zatrudnianiem pracowników z zewnątrz. Tylko dla zatrudnionych uprzednio w Zakładzie Kwalifikowanych Przewozów Pasażerskich lub Mazowieckim Zakładzie Przewozów Regionalnych zastosowano uregulowania przewidziane postanowieniami 231 Kodeksu Pracy tzn. nastąpiło przejęcie pracowników tych zakładów przez PKP Intercity. Pozostali pracownicy, nawet jeśli uprzednio byli zatrudnieni winnych jednostkach organizacyjnych Grupy PKP, musieli rozwiązywać dotychczasowy stosunek pracy z poprzednim zakładem i ponownie nawiązywać stosunek pracy (najczęściej na analogicznym stanowisku) ze spółką.
Racjonalna polityka zatrudnienia pozwoliła na stworzenie zespołu pracowników, w którym osoby do 30 lat stanowiły, w 2006 roku, 21% ogółu zatrudnionych, w przedziale między 31 a 40 lat niewiele ponad 30% zatrudnionych, od 41 do 50 lat ? prawie 33,5% pracowników i powyżej 50 lat ok. 15% osób stanowiących personel spółki. Proporcje wiekowe w poszczególnych przedziałach wiekowych dotyczą, przy tym, ogółu pracowników ? średnia wieku w zespołach związanych z obsługą klienta (obsługa kasowa i drużyny konduktorskie) jest zdecydowanie niższa.
Przekrój wiekowy, przedstawiony powyżej, rożni się zasadniczo od podobnych danych dla całej Grupy PKP. W holdingu osoby do 25 roku życia stanowią 0,8% zatrudnionych, osoby, które nie ukończyły 35 roku życia ? 13,5% ogółu zatrudnionych, a w przedziale pomiędzy 46 a 55 rokiem życia mieści się 44,4% pracowników. Na marginesie można wspomnieć o znaczącej redukcji zatrudnienia ? w roku 1997, będącym początkiem procesu restrukturyzacji firmy Polskie Koleje Państwowe zatrudniały 226 tys. pracowników, by w 2007 roku zamknąć się w licznie 126 tys. zatrudnionych.
Godnym podkreślenia jest także poziom wykształcenia pracowników ?PKP Intercity?. W 2006 roku osoby z wykształceniem wyższym stanowiły ponad 11% ogółu zatrudnionych, z wykształceniem średnim prawie 60% personelu, wykształceniem zasadniczym zawodowym legitymowało się niewiele ponad 24% pracowników, a pracownicy z ukończoną szkołą podstawową to zaledwie niecałe 5% osób.
Tabela 1. Liczba pasażerów przewiezionych w pociągach spółki ?PKP Intercity? [w tys.]

Rok Liczba przewiezionych pasażerów [w tys.]
2002
2003
2004
2005
2006

O pozycji firmy usługowej, jaką jest spółka ?PKP Intercity?, decyduje, przede wszystkim, liczba osób chcących skorzystać z jej oferty. Z usług przewozowych, w pierwszym pełnym roku kalendarzowym działalności tj. w roku 2002, skorzystało ponad 8.900 tys. pasażerów. W latach kolejnych, z przyczyn nie zawsze leżących po stronie spółki, liczba ta ulegała zmniejszeniu, poprzez 8.500 tys. w roku 2003, do niewiele ponad 7.650 tys. w roku 2004. W roku 2005 nastąpiła zmiana władz przedsiębiorstwa, związana z radykalną poprawą działań w sferze reklamy i marketingu, w tym wprowadzeniem nowych ofert dla klientów indywidualnych i instytucjonalnych.
Spowodowało to natychmiastowy wzrost liczby pasażerów korzystających z usług ?PKP Intercity?. W 2005 roku pociągi spółki przewiozły 9.600 tys. osób, w roku kolejnym liczba przewiezionych pasażerów sięgnęła 10.660 tys., a plan na rok 2007 zakłada osiągnięcie 11.400 tys. Przewozy w roku 2006 rozkładały się, wg kategorii uruchamianych pociągów, następująco:
? w pociągach klasy Intercity ? ponad 2.300 tys. osób,
? w pociągach klasy Eurocity ? ponad 1.000 tys. osób,
? w pociągach ekspresowych ? niemal 3.000 tys. osób,
? w pociągach dziennych Tanich Linii Kolejowych ? blisko 2.000 tys. osób,
? w pozostałych pociągach (nocnych Tanich Linii Kolejowych, EuroNight i międzynarodowych) ? ponad 2.300 tys. osób.
W stosunku do roku 2005 największy wzrost liczby przewiezionych pasażerów ? o 42,9% - nastąpił w ostatniej z wymienionych kategorii przewozów.


Tabela 2. Przychody spółki ?PKP Intercity? ze sprzedaży usług

Rok Przychody PKP Intercity [w mln.]
2002
2003
2004
2005
2006

Wzrost liczby przewożonych pasażerów miał bezpośrednie przełożenie na wzrost przychodów Spółki ze sprzedaży usług. Poczynając od, bez mała, 698 mln zł w roku 2002, wzrastały one w latach kolejnych do 744 mln w 2003, 791 mln w 2004, 896 mln w 2005, aby w roku 2006 osiągnąć 965 mln zł. Plan na 2007 rok przewiduje przychody w wysokości 1.039 mln zł. Systematycznie rosły także inwestycje (głównie przeznaczone na zakup i modernizację taboru) od 22,5 mln zł w roku 2002, poprzez 58 mln w 2003, ponad 82 mln w 2004 i 109 mln w 2005 do 125 mln w roku ubiegłym. W roku 2004 strata ?PKP Intercity? wynosiła 49, 4 mln zł, w roku 2005 Spółka osiągnęła zysk netto w kwocie 3,1 mln zł, w roku 2006 jej zysk netto przekroczył 31 mln zł.

III. 3. Organizacja Spółki

Podstawowym dokumentem (poza umową Spółki) regulującym działalność PKP Intercity jest regulamin organizacyjny. Określa on następujące zadania Spółki :
1) krajowy i międzynarodowy kolejowy, autobusowy, morski, wodny przybrzeżny, wodny śródlądowy i lotniczy przewóz osób i rzeczy oraz świadczenie usług związanych z przewozem,
2) działalność związana z turystyką,
3) działalność związana z organizacją targów i wystaw,
4) działalność usługowa w zakresie naprawy, konserwacji i remontów lokomotyw kolejowych oraz taboru kolejowego,
5) badania i analizy techniczne, w tym wykonywanie okresowych przeglądów technicznych pojazdów bez wykonywania naprawy,
6) sprzedaż hurtowa,
7) sprzedaż detaliczna.
Organami Spółki są: Zgromadzenie Wspólników, Rada Nadzorcza i Zarząd Spółki, który na bieżąco prowadzi sprawy Spółki i reprezentuje ją w kontaktach z podmiotami zewnętrznymi. W skład Spółki wchodzi jej centrala oraz zakłady jako wykonawcze jednostki organizacyjne. W skład centrali Spółki wchodzą:
? Biuro Zarządu do zadań którego należy obsługa organizacyjna prac Zarządu Spółki, obsługa prawna Centrali i jednostek wykonawczych, przygotowywanie dokumentów na potrzeby Zarządu i ich archiwizacja,
? Biuro Kadr które ma w swoim zakresie działania sprawy: zatrudnienia, rekrutacji i selekcji kandydatów do pracy, pełnej obsługi kadrowej pracowników, metodologii i procedury tworzenia systemu okresowych ocen pracowników, zamawiania i nadzoru nad korzystaniem przez pracowników, emerytów i rencistów kolejowych z ulg przejazdowych, konstruowania i budżetowania planów szkoleń zawodowych,
? Biuro Marketingu które zajmuje się określaniem strategii marketingowej i kierunków działania na rynku, badaniem i analizą konkurencji, planowaniem i wprowadzaniem nowych produktów, a po ich wprowadzeniu ? analizą i ocena ich efektywności, promocją, reklamą i kształtowaniem wizerunku Spółki oraz koordynacja przedsięwzięć zapewniających przygotowanie PKP Intercity do działań na zunifikowanym europejskim tynku transportu kolejowego,
? Biuro Sprzedaży które prowadzi działania w zakresie: organizacji i oceny poszczególnych elementów sieci sprzedaży, kontroli dokumentów przejazdowych, opracowywania i wdrażania nowych rozwiązań informatycznych w zakresie obsługi podróżnych, współpracy ze Strażą Ochrony Kolei, Policja, Żandarmerią Wojskową i firmami ochroniarskimi w celu przeciwdziałania kradzieżom, rozbojom i innym przestępstwom,
? Biuro Kontroli Wewnętrznej które realizuje kontrolę wszystkich obszarów działalności gospodarczej Spółki w tym realizacji polityki sprzedaży usług przewozowych, działalności eksploatacyjnej, inwestycyjnej, zatrudnieniowej i finansowej, w tym inwentaryzacji majątku Spółki oraz kontroli realizacji uchwał Zarządu i przyjętych programów działania,
? Biuro Rachunkowości i Finansów które jest organizatorem gospodarki finansowej i zarządzania środkami finansowymi, odpowiada za realizację inwestycji finansowych, organizację rachunkowości i sprawozdawczości finansowej oraz określenie zasad wewnętrznej gospodarki finansowej Spółki,
? Biuro Analiz i Prognoz które przygotowuje prognozy i projekcje ekonomiczne, plan budżetowy i plany rzeczowo ? finansowe oraz analizy porównawcze efektywności ekonomicznej przedsięwzięć Spółki na tle rynku wewnętrznego i zewnętrznego oraz innych przewoźników,
? Biuro Rozliczeń Krajowych które dokonuje rozliczenia przychodów Spółki w komunikacji krajowej, windykacji należności z tytułu przejazdów bezbiletowych, rozpatrywania reklamacji pasażerskich oraz kontroli kas biletowych i kas dopłat konduktorskich,
? Biuro Rozliczeń Międzynarodowych do zadań którego należy rozliczenie przychodów Spółki w komunikacji międzynarodowej w tym prowadzenia rozliczeń z zarządami kolei obcych w zakresie rozliczeń z tytułu przejazdu wagonów pasażerskich Spółek Grupy PKP na kolejach obcych i wagonów kolei obcych na sieci PKP oraz rozliczenia należności i zobowiązań z tytułu usług granicznych pomiędzy PKP, a kolejami niemieckimi, czeskimi i słowackimi,
? Biuro Przepisów i Taryf które zajmuje się inicjowaniem, opracowywaniem i uzgadnianiem projektów aktów normatywnych związanych z przewozem osób i rzeczy, opiniowanie umów związanych z takim przewozem, kształtowanie cen i opłat przewozowych na usługi Spółki, analizowanie ulg ustawowych i bezpłatnych świadczeń przejazdowych oraz tworzenie systemu cen rynkowych w celu osiągnięcia maksymalnych przychodów,
? Biuro Zaopatrzenia i Administracji które prowadzi sprawy związane z zakupami zaopatrzeniowymi i gospodarka materiałową, zapewnia racjonalne dysponowanie lokalami, środkami materialnymi i technicznymi w celu sprawnego funkcjonowania Centrali i Zakładów Spółki oraz nadzoruje i kontroluje funkcjonowanie magazynów, prowadzi ewidencje i analizę stanu zapasów i kontroluje ewidencję ilościową użytkowanych materiałów i przedmiotów,
? Biuro Taboru które planuje, organizuje i nadzoruje utrzymanie w eksploatacji taboru użytkowanego przez Spółkę, kontroluje: techniczne przygotowanie pociągów do drogi, jakość wykonywanych napraw planowych i pozaplanowych i przestrzeganie obowiązujących przepisów dotyczących taboru oraz dokonuje selekcji i optymalnego doboru sieci punktów oględzin technicznych, przeglądów międzypociągowych, napraw bieżących i przeglądów okresowych na potrzeby aktualnego rozkładu jazdy,
? Biuro Przewozów którego zadaniami są: zarządzanie czynnym taborem, realizacja zagadnień związanych z organizacją, techniką i bezpieczeństwem przewozów, w ramach obowiązującego rozkładu jazdy, nadzorowanie, za pośrednictwem podległej biuru Dyspozytury Głównej Spółki, przewozów pasażerskich w pociągach i autobusach Spółki oraz podejmowanie działań minimalizujących skutki sytuacji awaryjnych i nadzwyczajnych, które mogą obniżyć poziom świadczonych usług przewozowych,
? Biuro Inwestycji i Techniki które prowadzi całość spraw związanych z planowaniem i realizacją przyjętych zadań inwestycyjnych i przetargów oraz przygotowuje wnioski o dofinansowanie przedsięwzięć inwestycyjnych ze środków pomocowych Unii Europejskiej,
? Biuro Teleinformatyki do którego zadań należy opracowywanie strategii rozwoju zastosowań informatyki w Spółce, planowanie, zarządzanie i realizacja działań w zakresie rozwoju infrastruktury informatycznej w tym ustalania kierunków oraz opracowywania planów rozwoju zastosowań systemów informatycznych i telekomunikacyjnych służących wymianie informacji w ramach ponadnarodowych systemów informatycznych,
? Rzecznik Prasowy który współpracuje z mediami poprzez przygotowywanie komunikatów prasowych, organizowanie konferencji prasowych, prowadzeniu monitoringu mediów itp.,
? Samodzielne Stanowisko ds. Jakości Usług którego pracownicy dokonują w pociągach kontroli dokumentów przejazdowych pasażerów oraz dokonują kontroli jakości świadczonych usług w pociągach, kasach i Centrach Obsługi Klienta,
? Samodzielne Stanowisko ds. Bezpieczeństwa Ruchu Kolejowego które prowadzi kompleksowe analizy bezpieczeństwa pociągów podlegających Spółce, opracowuje programy działań profilaktycznych w celu poprawy bezpieczeństwa ruchu oraz nadzoruje realizację wniosków pokontrolnych Urzędu Transportu Kolejowego,
? Samodzielne Stanowisko ds. Bezpieczeństwa Podróżnych które koordynuje działania dotyczące zapewnienia bezpieczeństwa przewozu osób i rzeczy, z wyłączeniem bezpieczeństwa ruchu pociągów, przeciwdziała, we współpracy ze Strażą Ochrony Kolei, Policją, Żandarmerią Wojskową, Strażą Graniczną i koncesjonowanymi podmiotami świadczącymi usługi ochrony osób i mienia, przestępstwom i wykroczeniom na szkodę Spółki i jej klientów,
? Samodzielne Stanowisko ds. BHP,
? Samodzielne Stanowisko ds. Ochrony Informacji Niejawnych,
? Samodzielne Stanowisko ds. Obronnych,
? Samodzielne Stanowisko ds. Ochrony Przeciwpożarowej i Ochrony Środowiska
zakresy działań ostatnich czterech wymienionych stanowisk regulują odrębne przepisy nie ujęte w Regulaminie Organizacyjnym PKP Intercity.

Rozdział IV
IV. 1. System wynagrodzeń w Spółce

System wynagrodzeń w PKP Intercity wynika z przyjętego zakładowego układu zbiorowego pracy , który powstał w oparciu o postanowienia Ponadzakładowego Układu Zbiorowego Pracy dla Pracowników Zatrudnionych przez Pracodawców Zrzeszonych w Związku Pracodawców Kolejowych zawarty w dniu 2 grudnia 2002 r.
Za podstawę systemu wynagradzania przyjęto Tabelę stanowisk, kwalifikacji i zaszeregowania (Tabela 3), która określa:
? nazwy stanowisk pracy pozwalających na realizację zadań określonych umową Spółki, wynikające z Regulaminu Organizacyjnego i innych przepisów odrębnych,
? kwalifikacje pod względem rodzaju i poziomu wykształcenia, egzaminów oraz stażu pracy wymaganych do zajmowania danego stanowiska,
? grupę zaszeregowania według tabeli stawek punktowych wynagrodzenia zasadniczego,
Przedstawione poniżej w Tabeli nr 3 nazwy stanowisk pracy odpowiadają organizacji Spółki w momencie podpisania zakładowego układu zbiorowego i nie w pełni odpowiadają organizacji wskazanej w rozdziale III, m.in. ówczesne Wydziały zostały przekształcone, w kwietniu 2006 r., w Biura.
Tabela nr 3. Tabela stanowisk, kwalifikacji i zaszeregowania pracowników w ?PKP Intercity? Sp. z o.o. ? strona I

Tabela nr 3. Tabela stanowisk, kwalifikacji i zaszeregowania pracowników w ?PKP Intercity? Sp. z o.o. ? strona II

Tabela nr 3. Tabela stanowisk, kwalifikacji i zaszeregowania pracowników w ?PKP Intercity? Sp. z o.o. ? strona III

Tabela nr 3. Tabela stanowisk, kwalifikacji i zaszeregowania pracowników w ?PKP Intercity? Sp. z o.o. ? strona IV

Tabela nr 3. Tabela stanowisk, kwalifikacji i zaszeregowania pracowników w ?PKP Intercity? Sp. z o.o. ? strona V

Tabela nr 3. Tabela stanowisk, kwalifikacji i zaszeregowania pracowników w ?PKP Intercity? Sp. z o.o. ? strona VI

Tabela nr 3. Tabela stanowisk, kwalifikacji i zaszeregowania pracowników w ?PKP Intercity? Sp. z o.o. ? strona VII

Tabela nr 3. Tabela stanowisk, kwalifikacji i zaszeregowania pracowników w ?PKP Intercity? Sp. z o.o. ? strona VIII

Uzupełnieniem wynagrodzenia zasadniczego jest, pozostający w dyspozycji Prezesa Zarządu, fundusz premiowy na który składają się premie: regulaminowa (której stawki pokazane zostały w Tabeli 4), motywacyjna i uznaniowa. Premia regulaminowa ma zasadnicze znaczenie, jako świadczenie otrzymywane przez wszystkich pracowników, którzy w danym miesiącu rzetelnie i terminowo wykonywali powierzone im obowiązki. Limit premii regulaminowej w jednostkach i komórkach organizacyjnych stanowi kwota wynikająca z iloczynu godzinowej stawki podstawowej premii, liczby zatrudnionych pracowników, zaszeregowanych do danej grupy wynagrodzenia zasadniczego, i godzin nominalnego czasu pracy w danym miesiącu.
Wymieniony limit może być zwiększony maksymalnie do 10% jako premia motywacyjna przeznaczona na indywidualne zwiększenie wysokości premii pracownikom, którzy w danym miesiącu byli obciążeni dodatkowymi obowiązkami. Zwiększenie to nie może przekroczyć 100% kwoty wynikającej ze stawki podstawowej premii regulaminowej.
Rezerwę, w wysokości do 4% wspomnianego limitu, przeznacza się na premię uznaniową. Może być ona przyznana pracownikom, którzy wykazali niezależną inicjatywę i konstruktywne działania wykraczające poza zakres obowiązków określonych dla danego stanowiska pracy. Obecna wysokość premii uznaniowej mieści się w przedziale od xxx do xxx złotych.

Tabela 4. Stawki premii regulaminowej dla wyszczególnionych stanowisk pracy w ?PKP Intercity? Sp. z o.o. ? strona I

Tabela 4. Stawki premii regulaminowej dla wyszczególnionych stanowisk pracy w ?PKP Intercity? Sp. z o.o. ? strona II

IV. 2. Świadczenia pozapłacowe w PKP Intercity

IV. 2. 1. Świadczenia rzeczowe

Prezentację rzeczowych świadczeń pozapłacowych należałoby rozpocząć od, pozostających w dyspozycji Spółki, samochodów służbowych. W chwili obecnej PKP Intercity dysponuje:
? 3 samochodami osobowymi xxxx rocznik 2005 do dyspozycji każdego z członków zarządu spółki,
? 5 samochodami xxxx rocznik 2005 (mikrobusami z możliwością przystosowania jako samochód dostawczy) ? po jednym w każdym z pięciu zakładów spółki, będącymi w dyspozycji dyrektorów tych zakładów.
Użytkowanie samochodów służbowych ogranicza się w zasadzie do wyjazdów lokalnych ? na terenie miast będących siedzibami spółki i podległych zakładów oraz ich okolic. Samochody będące w dyspozycji zakładów używane są, przede wszystkim, do transportu zaopatrzenia o małych i średnich gabarytach, których przewiezienie środkami komunikacji zbiorowej byłoby utrudnione lub niemożliwe.
Wyjazdy przedstawicieli spółki na dalsze odległości, także zagraniczne, odbywają się pociągami kursowymi na podstawie bezpłatnego wynajmu miejsc lub przedziałów, a w przypadku przejazdu większych grup, po dołączeniu do pociągu, wg dyspozycji Biura Przewozów, dodatkowych wagonów niedostępnych dla innych podróżnych. W dyspozycji spółki pozostają także specjalne wagony konferencyjne, przystosowane do kursowania we wszystkich rodzajach pociągów na terenie jej działalności, zarówno w ruchu krajowym, jak i międzynarodowym. W przedsiębiorstwie nie stosuje się ryczałtu na przejazdy samochodami prywatnymi w celach służbowych.
?PKP Intercity?, jako przedsiębiorstwo usługowe, nie ma możliwości przekazania swym pracownikom produktów w postaci materialnej. Może natomiast udostępnić świadczone usługi ze znaczącą zniżką. Rozwiązanie takie jest owocem podpisania Ponadzakładowego Układu Zbiorowego Pracy , wg postanowień którego spółka wykupuje, zarówno zatrudnionym, jak i członkom ich rodzin, uprawnienia do ulgi w wysokości;
? dla pracowników zatrudnionych na czas nieokreślony, bądź określony nie krótszy niż 12 miesięcy, emerytów i rencistów posiadających co najmniej 15 ? letni staż pracy na kolei przed przejściem na emeryturę lub rentę oraz rencistów rodzinnych pobierających rentę rodzinną po w/w ? 99%,
? dla współmałżonków, dzieci własnych, przysposobionych, pasierbów, dzieci przyjętych w ramach rodziny zastępczej ? 80%.
Wykupienie możliwości ulgowych przejazdów dla współmałżonka lub dzieci wiąże się z koniecznością uiszczenia jednorazowej opłaty r