Jak wykorzystać potencjał ludzki do poszerzenia wiedzy w organizacji?

WSTĘP

Ekonomista T. Schulz, laureat Nagrody Nobla z 1979 roku, pisał: „wszystkie ludzkie zdolności, bądź wrodzone, bądź nabyte. Każdy człowiek rodzi się z pewnym szczególnym zespołem genów określającym jego wrodzone zdolności. Cechy nabytej jakości populacji, które mają wartość i mogą być wzbogacone za pomocą inwestowania, będziemy uważać za kapitał ludzki.”
W kontekście gospodarczym kapitał ludzki można określić jako kombinację trzech czynników:

· Cechy wnoszone przez pracownika (inteligencja, zaangażowanie, pozytywne nastawienie dożycia, energia, wiarygodność, uczciwość i rzetelność)
· Zdolność pracownika do uczenia się (wyobraźnia, zdolności analitycznego myślenia, kreatywność i chłonność umysłu)
· Motywacja pracownika do dzielenia się wiedzą i informacją (umiejętność pracy w zespole, dążenie do realizacji celów).

Kapitał ludzki jest, więc nieodłącznie związany z człowiekiem, jego umiejętnościami, wiedzą, doświadczeniem i działaniem w przedsiębiorstwie. Jest on zbiorową kompetencja firmy do wydobywania najlepszych rozwiązań za pomocą wiedzy pracowników.

Strategie organizacji i wszystkie jej cele są realizowane przez ludzi. To oni projektują i wykorzystują technologie, tworzą firmę i uczestniczą w jej życiu. Od tego, kim są, co robią, jak działają, zależy trwanie i zysk przedsiębiorstwa. Los firmy zależy od jej uczestników.


POTENCJAŁ LUDZKI - SPOSÓB WSPIERANIA WIEDZY

Fundamentami, które wspierają zarządzanie wiedzą są środki informatyczne i kapitał ludzki. Korzystanie tylko z narzędzi informatycznych (bez odpowiedniego zachowania pracowników, ich kompetencji, podejścia do obowiązków i poczucia wspólnoty) nie może zagwarantować skutecznego zarządzania wiedzą. Zatem zarządzanie wiedzą to nie tylko technologie, które ułatwiają dostęp do informacji przez jej gromadzenie, kodyfikowanie i transferowanie. Wiedza nie może powstawać bez udziału ludzi, z którymi jest nierozłącznie związana. „ Przekazywanie wiedzy wymaga czegoś więcej niż inwestycji w technologię. Wiąże się ono również ze zmianą zachowań pracowników: powinni być oni otwarci na nowe pomysły i nowatorskie rozwiązania, a mniej skłonni do ślepego trzymania się reguł.”

Koncentrowanie się na kapitale ludzkim w procesie zarządzania wiedzą opiera się na:

· Ciągłej nauce
· Monitorowaniu rozwoju indywidualnych koncepcji pracowników
· Doskonaleniu zachowań organizacyjnych.

Wiedza będzie silne związanie z osobą, która jest jej autorem i ją rozpowszechnia, głównie przez kontakty osobiste. Zasadniczym celem będzie, więc tworzenie sieci powiązań między ludźmi, poprzez wykorzystanie narzędzi komunikacyjnych. Te techniczne możliwości kontaktów sprzyjać będą też nieformalnym spotkaniom i dyskusjom, poprzez co mogą rozwijać się sieciowe wspólnoty wymiany doświadczeń, poglądów i wiedzy. Potencjał tych grup jest wynikiem wspólnych zainteresowań i kompetencji z danej dziedziny, oparty jest na zaufaniu, wzajemnych świadczeniach i kontaktach interpersonalnych.
Lepsze wykorzystanie kapitału ludzkiego do poszerzenia wiedzy w organizacji można osiągnąć przez stworzenie sprzyjających warunków do rozwoju kontaktów interpersonalnych, czyli kultury organizacyjnej, która promuje dzielenie się wiedzą. W praktyce może to oznaczać:

· Wyszukiwanie odpowiedniego doradztwa w zakresie strategii,
· Indywidualne ekspertyzy,
· Mniejsze i tym samym bardziej mobilne nastawione na innowacje zespoły,
· Rozwój sieci kontaktów interpersonalnych,
· Motywowanie pracowników za bezpośrednie dzielenie się wiedzą,
· Szkolenia pracowników


Większemu wykorzystaniu potencjału ludzkiego w organizacji sprzyja również zapewnienie odpowiedniego klimatu organizacyjnego, który nastawiony jest na stałe poszukiwanie nowatorskich rozwiązań, akceptuje określony poziom ryzyka i otwarcie na przyszłość. Aby zwiększyć intensywność bezpośrednich kontaktów, rozwój wiedzy i indywidualne zdolności należy kreować taką atmosferę, która zorientowana jest na wspieranie, wspomaganie, doradzanie, dialogowanie i partnerstwo, a nie tą opartą na hierarchii. Nowoczesne kierowanie powinno być bliższe poczuciu odpowiedzialności za zespół i rozwój jego uczestników, a nie poczuciu przewagi i władzy nad nimi. Powinno się skupić uwagę na:

· Indywidualny rozwój pracownika
· Identyfikowanie i wskazanie pracownikom ich zalet i wad
· Dzielenie się spostrzeżeniami i wypracowanymi regułami i zasadami rozwiązywania problemów i realizacji zadań
· Mobilizowanie własnym przykładem do większego wysiłku i pomysłowości
· Udzielanie rad, wskazówek, służenie pomocą
· Możliwość zadawania pytań
· Wskazywanie różnych alternatyw wykonania zadań
· Prowadzenie indywidualnych rozmów
· Oczekiwanie na nowe pomysły i uwagi
· Wspieranie w razie niepowodzeń
· Zapewnienie pracownikowi poczucia siły.

Należy, więc odchodzić od tradycyjnego zarządzania pracownikami (nawykłymi do słuchania i wyczekiwania) w stronę pracowników wiedzy (zachęconych do dzielenia się wiedzą). Wtedy przedsiębiorstwo będzie nie tylko miejscem, którym gromadzi się informację i przechowuje najlepsze praktyki, ale również wspólnotą osób w nim pracujących, które identyfikują się zarówno z sukcesami jak i porażkami firmy.


PODSUMOWANIE:

W poszerzeniu wiedzy organizacji główny nacisk powinien być położony na efektywne wykorzystanie wiedzy jednostki oraz odpowiednie tworzenie systemów pracy, innowacje kultury organizacyjnej oraz nastawienie na ciągłe uczenie się. Wymaga to inwestycji w kapitał ludzki, gdyż zespoły pracownicze organizacji stanowią podstawę tworzenia jej wiedzy. Przez traktowanie jednostki jako dynamicznej całości uruchamiane są możliwości dzielenia się wiedzą dzięki pracy zespołowej, bliskim kontaktom i nieformalnym spotkaniom. Nie należy zapominać o odpowiednim klimacie organizacji nastawionym na wspieranie, wspomaganie, doradzanie, dialogowanie i partnerstwo.

Należy, więc skupić się na następujących działaniach pobudzających wykorzystanie i rozwój kapitału ludzkiego:

· Szkolenia i treningi
· Podnoszenie kwalifikacji
· Długoterminowe systemy motywacyjne ( w tym np. atrakcyjne wynagrodzenia pozapłacowe)
· Skuteczny system rekrutacji i selekcji pracowników
· Ocena pracowników
· Planowanie kariery indywidualnego rozwoju pracownika
· Przewaga komunikacji ustnej (np. nieformalne rozmowy z pracownikami)
· Tworzenie atmosfery przyjaznej dla sugestii i krytyki ze strony pracowników, możliwość zgłaszania problemów i kwestionowania założeń,
· Doradztwo i konsultacje personalne
· Odpowiedni transfer wiedzy między pracownikami a właścicielem
· Odpowiedni transfer wiedzy między pracownikami
· Rozwiązywanie przez pracowników problemów
· Praca zespołowa
· Intensywność kontaktów
· Nieformalne spotkania
· Integracja
· Czas na myślenie
· Umożliwianie kreatywności
· Ocena własnej pracy
· Dostęp do publikacji (np. specjalistycznych).




Spis treści:
1. WSTĘP 1
2. POTENCJAŁ LUDZKI - SPOSÓB WSPIERANIA WIEDZY 1
3. PODSUMOWANIE: 3



LITERATURA WYKORZYSTANA:

1. A. K. KOŹMIŃSKI W. PIOTROWSKI (RED. NAUK.) „ ZARZĄDZANIE. TEORIA I PRAKTYKA” WYDAWNICTWO NAUKOWE PWN, WARSZAWA 1995
2. M. MARCINKOWSKA „KSZTAŁCENIE WARTOŚCI FIRMY” WARSZAWA 2000
3. K. PERECHUTA (RED. NAUK.) „ZARZĄDZANIE WIEDZĄ W PRZEDSIĘBIORSTWIE” WYDAWNICTWO NAUKOWE PWN, WARSZAWA 2005
4. D. ULRICH „LIDERZY ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI” OFICYNA EKONOMICZNA, DOM WYDAWNICZY ABC, KRAKÓW 2001