QR i ECR - wdrażanie i problemy z tym związane

QR i ECR

Przyczyną powstania tych koncepcji była chęć, a nawet konieczność(w obliczu rosnących wymagań rynku) szybszej reakcji na zmieniający się popyt na rynku konsumenckim. Techniki te mają na celu usprawnienie przepływu dóbr i usług do sieci detalicznych, przy redukcji całkowitych kosztów funkcjonowania łańcucha dostaw.
Przykłady problemów, z którymi można się uporać stosując te metody:
a) powtarzający się brak produktów na półce sklepowej – konieczność właściwego uzupełniania zapasów;
b) ubytki w łańcuchach dostaw , powodowane głównie kradzieżą, na różnych etapach cyklu dostaw;
c) wysokie koszty logistyczne, związane z brakiem automatyzacji i elektronicznej wymiany danychprzez uczestników łańcucha dostaw.

QR

QR – z ang. quick response, czyli szybka reakcja, odpowiedź.
Istotą QR jest jak najszybsze zidentyfikowane i zaspokojenie realnego popytu na produkty finalne zgłaszanego przez kolejne ogniwa łańcucha dostaw.

System ten opiera się na założeniu partnerstwa różnych ogniw łańcucha dostaw. Najogólniej – dostawca zobowiązuje się do spełnienia określonych wymogów w zakresie obsługi detalisty w zakresie: długości cyklu zamówienia, poziomów obsługo klienta oraz wskaźnika realizacji zamówień, komunikacji za pomocą EDI. Na detaliście jednak również ciążą w tym obszarze zobowiązania, jak: zapewnienie dokładnej, terminowej informacji o popycie oraz wyróżnienie produktów danego wytwórcy spośród produktów kilku najbardziej preferowanych dostawców.

WDRAŻANIE
1. etap – szkolenie i doradztwo
W tym etapie decydującą rolę odgrywają firmy konsultingowe, takie jak np. Kurt Salmon. Przedstawia się na tym poziomie założenia oraz sposób wdrożenia koncepcji QR. Na tym etapie wyróżnia się 3 rodzaje firm w zależności od motywacji i nastawienia do nowych idei:
a) liderzy zmian. Firmy dążące do zwiększenia liczby transakcji z udziałem zaawansowanych technik wspólnego planowania zapasów, systemu EDI, automatycznego generowania i przesyłania zamówień oraz elastycznych systemów produkcji.
b) partnerzy aktywni. Firmy, które dostrzegają korzyści ze stosowania kodów kreskowych, EDI i EPOS, ale ograniczają ich zastosowanie do procesów wewnętrznych, nie podejmując współpracy z partnerami;
c) partnerzy reaktywni. Dla członków tej grupy wdrożenie QR lub innych technik szybkiej reakcji jest powodowane niebezpieczeństwem utraty konkurencyjności w wyniku zaniechania działań racjonalizatorskich.
Jak wynika z obserwacji konsultantów Kurt Salmon najwięcej firm zalicza się do trzeciej grupy, najmniej do pierwszej.

2. etap- Analiza i ocena dotychczasowych relacji między ogniwami łańcucha dostaw.
Analizie podlegają następujące parametry:
1. sposób komunikowania się( zautomatyzowany, z udziałem systemu EDI czy nie);
2. długość reakcji na zamówienie klientów(długość cyklu dostawy);
3. dostosowanie wielkości i struktury jakościowej zapasów do występującego w danym czasie popytu, w tym występowanie opóźnień dostaw.

3. etap- Badanie wzajemnych oczekiwań i rozbieżności poszczególnych ogniw łańcucha dostaw.

Na przykładzie wdrożenia QR do australijskiego przemysłu tekstylnego w roku 1992 stwierdzić można, że wszystkie tamtejsze ogniwa zgadzały się co do spodziewanych efektów wprowadzenia systemu QR, takich jak: usprawnienie komunikacji, przyspieszenie reakcji na zamówienie klientów, redukcja wydatków na zapasy i opóźnienia dostaw. Spory dotyczyły przyczyn dotychczasowych niedociągnięć.
Producenci twierdzili, że owe przeszkody są powodowane brakiem aktualizowanych prognoz popytu na poszczególne dobra , brakiem raportów sprzedaży krótkookresowych czy długiego przetrzymywania dostaw w centrach dystrybucyjnych.
Detaliści natomiast twierdzą, że przyczyną trudności była zbyt mała częstotliwość i niezawodność dostaw, jak i brak wspólnych działań planistycznych, tzn. współpracy już na etapie projektowania produktów i związanej z tym potrzeby usprawniania systemu komunikacji.

4. etap – negocjacje, łagodzenie konfliktów oraz wybór sposobów i środków wdrażania QR.

W każdym przypadku wdrożenie koncepcji QR charakteryzuje się inną specyfiką można jednak wyróżnić kilka postulatów koniecznych w każdym przypadku realizacji koncepcji QR. Są to:
-„zagęszczone” horyzonty czasowe;
-dostępność informacji o zapasach w danym czasie (dla producenta i detalisty);
-jednolite, zintegrowane sieci logistyczne, wspomagane sprawnym transportem, systemem cross docking oraz sprawnych systemów przyjmowania towarów do sklepów.
-partnerskie stosunki między producentami(dostawcami) i detalistami, zwłaszcza w obszarze dostępności do informacji.
-przeprojektowanie operacji produkcyjnych w sposób dostosowujący je do zmniejszenia partii dostaw(ale zwiększenia ich częstotliwości) oraz zapewniający większą synchronizację między harmonogramem produkcja prognozami i bieżącymi zamówieniami klientów.

5.etap – Dostosowanie struktur organizacyjnych do założeń QR
Zastosowanie narzędzi gospodarki elektronicznej służących do kontroli stanu zapasów i zachowań klientów za pomocą kodów kreskowych i elektronicznych punktów sprzedaży(EPOS) oraz szybkiemu przekazywaniu aktualnych informacji za pomocą elektronicznej wymiany danych.
Na podstawie informacji podejmuje się decyzje i działania umożliwiające kompresję czasu trwania procesów produkcyjnych i dystrybucyjnych. Ponadto do skracania czasu dostaw i poprawy ich niezawodności przyczynia się uelastycznienie systemów wytwarzania, automatyzacja powierzchni magazynowych oraz wykorzystanie nowoczesnych środków transportowych dostosowanych do podatności przewożonych towarów.

5. etap- monitorowanie i kontrola

Konfrontuje się na tym etapie stan przed i po wprowadzeniu zmian. Dotyczy ono następujących obszarów:
-badanie czasu reakcji na bieżące zamówienia;
-rotacja zapasów (powinna być większa);
-wielkość kosztów logistyki w porównaniu ze stanem sprzed wprowadzeniem automatycznej identyfikacji produktów i elektronicznej wymiany danych przez wszystkich uczestników łańcucha dostaw.

OCZEKIWANE REZULTATY WDROŻENIA I TEGO PRZYKŁADY

Rysunek 1. w sposób schematyczny prezentuje istotę celu wdrożenia QR. Chodzi o wzrost poziomu obsługi ponosząc stosunkowo niewielkie koszty. Oczywiście nie należy zapomnieć o dużych kosztach stałych, które trzeba ponieść, aby wdrożyć omawianą koncepcję. Jednak wraz z podnoszeniem poziomu obsługi, ulepszaniem cyklu dostaw, obniżką kosztów logistycznych itd. okazuje się, iż wdrożenie systemu QR przyniesie lepsze rezultaty niźli dochodzenie do tych samych osiągnięć przy systemie bazującym na gromadzeniu zapasów. Jak można odczytać z rysunku przy konwencjonalnym systemie poprawa poziomu obsługi wymaga poniesienia dużo większych kosztów.
Można z tego wysnuć wniosek, iż system tradycyjny, polegający na gromadzeniu zapasów jest lepszy w przypadku działalności o mniejszej skali, gdyż decydujące w takim przypadku są koszty stałe wdrożenia QR. Jednak przy działalności na szerszą skalę bardziej opłacalna jest działalność w ramach systemu zorientowanego na czas, gdyż wówczas mniejszą rolę odgrywają koszty stałe.

Trzeba wiedzieć, iż system QR znalazł swe zastosowanie głównie w przemyśle lekkim, szczególnie tekstylnym.

Przykładem jest wdrożenie QR w firmie Beneton. Spośród efektów implementacji tej koncepcji wymieniono realizację pełnych zamówień w ciągu 4 tygodni, łącznie z produkcją. Wdrożenie QR powidło się dzięki zastosowaniu kodów kreskowych, elektronicznej wymiany danych między detalistami a Benetonem, a także dzięki zastosowaniu systemu CIM – komputerowo zintegrowana produkcja.
Następnym egzamplifikacja to firma Haggar Apparel, która skróciła czas przetwarzania zamówień z 2 tygodni do 1 dnia, zwiększyła sprzedaż detaliczną o 27% i liczbę obrotów zapasów oraz zredukowała do 4 dni czas obsługi klienta.
W następnej kolejności wymieńmy detalistę – sklepy Dillard’s. Osiągnęły one następujące rezultaty:
-wzrost wskaźnika obrotu zapasów z 4,1 do 8,9 (wzór : (przeciętny stan zapasów* liczba dni)/przychód ze sprzedaży).
-sprzedaż wzrosła o 42%.
Było to rezultatem wprowadzenia skanowania produktów we wszystkich punktach handlowych, a także komunikacja za pomocą EDI. Zmniejszone zostały braki w zapasach i zminimalizowano obniżki cen związane z „zaleganiem” produktów na półkach.


Rys.1 Strategia szybkiej reakcji a tradycyjny system opierający się na gromadzeniu zapasów.
ECR
ECR z ang. Efficient consumer response.
O systemie ECR mówi się często jako o rozwinięciu koncepcji QR, w którym oprócz zapewnienia szybkiej reakcji na popyt i efektywnej dostawy do klienta kładzie się nacisk na konsumenta jako jedno z ogniw partnerstwa w łańcuchu dostaw.
Strategia ECR powstała w latach 90-tych w USA w sektorze spożywczym. Strategia ECR znajduje bowiem zastosowanie w sektorach częstego zakupu. Dotyczy to produktów, które oprócz dużego zapotrzebowania, charakteryzują się krótką trwałością. Dlatego też strategia ECR znalazła zastosowanie w następujących dziedzinach, wyodrębniły się typy ECR.
-sektor farmaceutyczny (E Healthcare CR)
-sektor gastronomii (E Food CR)
-sektor opakowań (E Packaging CR)

ECR można uznać za strategie, w której: „dystrybutorzy i dostawcy ściśle ze sobą współpracują, aby dostarczyć wyższą wartość swym klientom. Koncentrując się na efektywności całego systemu dostaw artykułów spożywczych, a nie na poszczególnych jego elementach, zmniejszają koszty całkowite systemu, zapasy i aktywa w postaci fizycznej, zwiększając jednocześnie możliwości wyboru przez konsumentów świeżych produktów o wysokiej jakości”.
ECR stanowi próbę reinżynierii systemu logistycznego, który zintegrowałby firmy. Pracując wspólnie producenci i detaliści producenci i detaliści są w stanie redukować koszty i maksymalizować zyski lepiej niż byłoby to możliwe w sytuacji, gdyby ze sobą konkurowali.
Działanie tego systemu opisać można za pomocą schematu:

a ) Konsument kupuje produkt w jednostce detalicznej. Transakcję rejestruje czytnik.
b) Czytnik przekazuje zapis do sklepowego komputera. Wytwórca danego produktu otrzymuje automatycznie zamówienie na brakującą jednostkę (w systemie Just In Time)
c) system zamawiania pozwala dostawcy dopasować produkcję do popytu. Dużą rolę odgrywają także prognozy.
d) ponieważ produkcja uzależniona jest od popytu, sprzedawcy nie muszą utrzymywać, magazynować niepotrzebnych zapasów. Jest to możliwe dzięki systemowi cross-dockingu i systemowi bezpośrednich dostaw do sklepu.
e) Komputer w jednostce detalicznej automatycznie potwierdza przyjęcie dostawy i dokonuje zapłaty w sposób elektroniczny – upraszcza to proces księgowania i zwalnia z obowiązku wypisywania faktur

WDRAŻANIE

Wdrażanie systemu ECR posiada podobną specyfikę do QR. Pierwsze cztery etapy są w zasadzie analogiczne. Dla przypomnienia wyglądają one następująco:
1. szkolenie i doradztwo;
2. analiza dotychczasowych relacji;
3. badanie wzajemnych oczekiwań i rozbieżności ;
4. łagodzenie konfliktów oraz wybór sposobów i środków wdrażania ECR.

Różnice pojawiają się na piątym etapie wdrożenia systemów. System ECR ma większe wymagania niźli QR, ponieważ zakłada on natychmiastowy przepływ informacji i uzupełnienie brakującego produktu. W systemie QR okres czasu nie był natomiast ściśle określony, mogło chodzić o nieco dłuższe przedziały czasowe. Jest tak z pewnością z powodu specyfiki obydwu systemów – system ECR jest odpowiedni dla produktów spożywczych, które powinny być świeże i krótko oczekiwać na klienta. Odnośnie systemu QR wymagania nie są postawione na tak wysokim poziomie.
Aby dostosować organizację łańcuchu dostaw do założeń ECR, niezbędne jest spełnienie następujących postulatów:
-wprowadzenie systemu EDI;
-system „ciągłego uzupełniania” – dążność do natychmiastowego zastępowania nabytego towaru, nowym. Jest to możliwe dzięki stale aktualizowanym danym z punktów sprzedaży;
-rozliczanie rachunków kosztów metodą ABC pomaga firmom oszacować relacje koszt/wartość dla różnych czynności wykonywanych w ramach procesu logistycznego i wyeliminować albo przeprojektować nieefektywne procesy;
-zarządzanie grupami produktów. Panuje pogląd, iż zarządzanie grupami produktów jest – zarówno dla producentów, jak i detalistów - niezbędne przy optymalizacji projektowania, wprowadzania na rynek, promowania, składowania i ponownej dostawie danej grupy produktów; segmentacji dokonuje się przez kombinację takich czynników, jak wartość, szybkość obrotu, zmienność popytu.
-zamawianie komputerowe. Dla spełnienia tego warunku należy zainstalować system EPOS;
-przepływy w systemach dystrybucji (flow-through distribution system). Rozwiązanie to uwypukla kwestię przepływu i dystrybucji towarów, nie koncentrując się na składowaniu zapasów w strategicznych punktach łańcucha dostaw. Aby spełnić zadość temu podejściu należy wprowadzić następujące techniki: cross-docking, stosowanie opakowań handlowych, automatyzacja magazynów.
-dopasowanie produkcji do faktycznego popytu poprzez elastyczność produkcji.

6. etap – monitoring i kontrola

Etap ten służy sprawdzeniu, czy wdrożenie koncepcji ECR przyniosło oczekiwane skutki. W podejściu tradycyjnym model dostaw dóbr konsumpcyjnych był następujący: Detalista kupował produkt, który był następnie produkowany, dostarczany do sklepu, gdzie oczekiwał na konsumenta. Wedle wizji ECR proces ten ma zostać odwrócony - proces ma być uruchamiany przez popyt faktyczny zgłoszony przez konsumenta. Odbywa się to w dwojaki sposób: produkcja uruchamiana jest przez faktyczną sprzedaż rynkową lub w wyniku faktycznego zamówienia złożonego przez klienta.
O wyższości nowatorskiej koncepcji ECR niech świadczy następujący wykres:

Rys. 2 Rezultaty wprowadzenia ECR wyrażone przez skrócenie długości łańcucha dostaw:


Przyglądając się powyższemu wykresowi stwierdzimy, że główne źródło oszczędności dotyczy magazynu dystrybutora.( z 40 do 12 dni). Oszczędności występują również w punkcie detalicznym oraz magazynach producenta, jakkolwiek nie są one tak znaczące.

MOŻLIWE BARIERY I TRUDNOŚCI WE WDRAŻANIU KONCEPCJI QR I ECR


1. Niewłaściwe stosunki między producentami i detalistami, uniemożliwiające synchronizację przepływów produktów i informacji w sieci logistycznej.
2. Dostępność danych z punktu sprzedaży (POS) w czasie realnym ma niebywałe znaczenie w funkcjonowaniu efektywnego i zorientowanego na czas systemu uzupełniania. Aby dane te były właściwie wykorzystane, muszą być w odpowiednim czasie wymienione między uczestnikami łańcucha dostaw.
3. Brak środków lub niechęć do wprowadzania zautomatyzowanych identyfikacji produktów, systemu EDI, systemu automatycznego generowania i przesyłania zamówień oraz elastycznych systemów produkcji;
4. Nastawienie na logistykę uzupełnień bazuje na wykorzystaniu cross-dockingu, w zamian tradycyjnego schematu, łącznie z magazynowaniem. Gdy określimy z góry miejsce przeznaczenia produktu przybywającego do centrum dystrybucji, wówczas obieg tegoż produktu może być niemal nieprzerwany.
5. trudności w prognozowaniu popytu oraz dostarczenie raportów sprzedaży po stronie detalisty. Chodzi tu o właściwe wykorzystanie modeli prognostycznych (tzw. modele „pull”), ciągnące produkt tam, gdzie jest potrzebny? i kiedy jest potrzebny?.
Powiązane z tym zagadnieniem są jest umiejętność użycia finansowych i niefinansowych metod pomiarów działalności. Metody niefinansowe to np. pomiar cyklów realizacji zamówienia, wydajności i niezawodność (mierniki zarówno obiektywne, jak i nieobiektywne).
6. Brak gotowości do wypróbowania nowych rozwiązań i technologii, przejawiane przez zarządzających firmą. Cechy te są absolutnie niezbędne we wdrażaniu nowych, priorytetowych rozwiązań, koncepcji, jakimi z pewnością są QR i ECR.
7. Nieufność pracowników wobec nowych sposobów organizacji i rozwiązań technicznych.