Techniki oraz metody wykorzystywane w zarządzaniu jakoscią
Spis treści:
I TECHNIKI STOSOWANE W ZARZĄDZANIU JAKOŚCIĄ ……….……………………….3
II NARZĘDZIA ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW………………………………………….8
1. Burza mózgów…………………………………………………………………………..6
2. Diagram Pareto………………………………………………………………….…….10
3. Diagram ryby…………………………………………………..………………………13
4. Gromadzenie danych………………………………………..……………....……...15
III METODY PROJEKTOWANIA DLA JAKOŚCI……………………………………….....17
1. Metoda rozwinięcia funkcji jakości – QFD……………………………………….…..17
2. Analiza przyczyn i skutków wad – FMEA…………………………………………....19
Literatura………………………………………………………………………………………..23
Spis rysunków………………………………………………………………………………….23
Spis tabel…………………………………………………………………………………………23
I TECHNIKI STOSOWANE W ZARZĄDZANIU JAKOŚCIĄ
Wyróżniamy cztery podstawowe techniki analizowania procesów jakościowych, są to:
• Karty procesu
• Histogramy
• Wykresy operacyjne
• Karty kontrolne
Najbardziej nieskomplikowanym sposobem opisania i obrazowania procesu jest stworzenie wykresu jego przebiegu.
Karta procesu przedstawia bowiem poszczególne jego etapy od początku do końca. Tworząc kartę procesu należy zachować następującą kolejność czynności:
1. Ustalić temat poddawanego analizie w karcie procesu.
2. Wyznaczyć punkt początkowy oraz końcowy.
3. Podzielić zadania na mniejsze składowe a następnie wyliczyć te elementy.
4. Przyporządkować każdego z zadań składowych do jednego z pięciu symboli zadań.
5. Zmierzyć czas trwania lub innej wielkości każdego z żądań.
6. Obliczyć i zanotować częstotliwość oraz okres ukazania się każdego z symboli.
7. Utworzyć karty procesu , symbole zilustrują każde z zadań.
8. Opracować legendę, opisującą wykorzystane symbole.
Rysunek 1 Symbole stosowane w wykresach przebiegu procesu
Czynność ma miejsce, gdy cechy fizyczne lub chemiczne danego przedmiotu w sposób świadomy zostają zmienione – czynność ta podnosi wartość przedmiotu
Przemieszczenie następuje, gdy dany przedmiot lub osoba przemieszcza się z jednego miejsca na drugie za wyjątkiem sytuacji, kiedy przemieszczenie stanowi część czynności
Przegląd następuje kiedy dany przedmiot zostanie poddany badanie, aby zidentyfikować lub sprawdzić go pod względem jakości lub ilości w odniesieniu do dowolnej cechy
Opóźnienie odnotowuje się gdy dana osoba lub przedmiot oczekuje na następną zaplanowaną czynność
Przechowywanie występuje , jeśli dany przedmiot jest składowany lub chroniony przed jego bezprawnym usunięciem
Źródło : Performance Excellence Guidebook, Eli Lilly and Company wydane przez Florida Power and Light Company, 1989 rok, s. 35
Oprócz kart procesu opisujących zadania zwykle przebiegających jednotorowo, wyróżnia się również takie, które opisują zadania realizowane wielotorowo są to wykresy przebiegu procesu. Prezentują się podobnie do zwykłych wykresów przebiegu procesu, jednak nie ilustrują one poszczególnych zadań składowych. Tworzenie wykresu przebiegu procesu decyzyjnego rozpoczyna się od rozrysowania podziału odpowiedzialności w górnej jego części. Pierwsza kolumna prezentuje listę poszczególnych kroków oraz wyznacza okres trwania każdego z nich. W drugiej kolejności kroki te zapisywane są w odpowiednich kolumnach właściwe dla osób lub grup za nie odpowiedzialnych.
Histogramy – wzorzec zmienności odchyleń, wykorzystywane są do wizualnej prezentacji rozmieszczenia lub też różnicowania danych. Stosuje się je również w celu nadzorowania przebiegu procesu oraz stwierdzenia, czy skutecznie spełnia wymagania klientów. Są one również przydatne przy wstępnej analizie danych, umożliwiając opracowanie modelu rozkładu dla jakiejkolwiek zmiennej. Dane zawarte w histogramach zazwyczaj ilustrowane są za pomocą szeregu prostokątnych słupków – kolumn, które odpowiadają poszczególnym grupom danych. Histogramy mogą ilustrować również ogólne tendencje takie jak: modalną, średnią czy też medianę. Podpowiadają również sposoby utrzymywania procesu pod kontrolą , bowiem analiza odchyleń od normalnego lub oczekiwanego rozkładu wyników mogą być pomocne w ustaleniu ich pierwotnych przyczyn. Tworzenie histogramu polega na narysowaniu wykresu, kolejno określeniu docelowego lub zamierzonego wyniku, w końcowej fazie zaznaczeniu rzeczywistego poziomu wyników. Proces ten składa się z następujących czynności:
• Zabranie danych, w celu sporządzenia wykresu – ( co najmniej 30 jednostek ) następnie podliczenie całkowitej liczby jednostek danych;
• Ustalenie rozpiętości danych przez odcięcie najmniejszej wartosci od największej
• Określenie liczby słupków przez wyciągniecie pierwiastka kwadratowego liczby jednostek danych ( najlepiej jeśli liczba słupków w histogramie znajduje się w przedziale 6 – 12;
• Ustalenie wielkości każdego przedziału przez podzielenie ogólnej rozpiętości danych przez liczbę słupków;
• Ustalenie punktu początkowego przez odjecie połowy wartosci jednostki miary od najmniejszej danej;
• Ulokowanie poszczególnych przedziałów na osi poziomej- osi X;
• Ulokowanie poszczególnych częstości na osi pionowej- osi Y;
• Zaznaczenie wysokości każdego ze słupków. Wszystkie słupki powinny posiadać jednakowa szerokość oraz zawierać w sumie wszystkie dane oraz powinny do siebie przylegać .
W analizie danych o jakości histogram stosowany jest do wizualizacji zmienności takich jak: wyniki procesu, stan określonej cechy wyrobu. Liczba przedziałów ma znaczny wpływ na kształt histogramu, z tego właśnie powodu jej wyborowi należy poświęcić szczególna uwagę . Jako słabość histogramu wskazywane jest to, że nie ukazuje obrazu zmienności w czasie .
Rysunek 2 Przykładowe histogramy
Źródło : A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa – Poznań 1999, s. 215-216
Wykres operacyjny to wykres liniowy, który ilustruje przebieg zmian procesu w miarę upływu czasu. Taki sposób prezentacji danych jest bowiem skuteczny.
Rysunek 3 Przykład wykresu operacyjnego
Źródło : J. Bank, Zarządzanie przez jakość, Gebethner i Ska, Warszawa 1996, s.197
Karty kontrolne stosowane są do badania wyników lub tendencji występujących w ramach procesów . Dane operacyjne uzyskane podczas przebiegu procesu wykorzystuje się do oznaczenia statystycznie przyjętych limitów operacyjnych ( kontrolnych które wyznaczają granice normalnego funkcjonowania) na wykresie kontrolnym, który stanowi obraz ilustrujący przebieg działań mieszczących się lub tez nie w granicach tolerancji. Tworzenie wykresu kontrolnego obejmuje czynności takie jak:
• Wybór jednostki miary wyników przy kontroli przebiegu procesu oraz ulokowanie jej na osi pionowej;
• Wybór przedziału czasowego, w którym czynione będą pomiary oraz umieszczenie go na osi poziomej;
• Wyznaczenie limitów tolerancji przez określenie średniej – średnia X oraz wielkości odchylenia standardowego; zazwyczaj górny limit tolerancji - GLT( ang. Upper Control Limit - UCL) równy sumie wielkości średniej i trzech odchyleń standardowych; dolny limit tolerancji – DLT ( ang. Lower Control Limit LCL), który jest równy sumie wielkości średniej oraz trzech odchyleń standardowych;
• Oznaczyć średnią i limity tolerancji na osi pionowej oraz poprowadzenie linii prostych od każdego z tych punktów wzdłuż poziomej osi wykresu;
• Wprowadzenie danych w chronologicznym porządku;
• Wykreślić linie łączące poszczególne dane.
Rysunek 4 Przykład karty kontrolnej
Źródło : J. Bank, Zarządzanie przez jakość, Gebethner i Ska, Warszawa 1996, s.197
II NARZĘDZIA ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW
1. Burza mózgów
To skuteczna technika pracy zespołów jakości, pozwalająca na określenie istoty problemu, jego przyczyny oraz opracował pomocne rozwiązanie. Technika wynaleziona przez Alexa Osborne’a dyrektora firmy reklamowej w latach 30 opierająca się na wykorzystaniu wszelkich dowolnych skojarzeń, które nasuwają się na poruszony temat. Technika ta pozwala na uzyskanie dużej liczby pomysłów w krótkim czasie oraz może zostać wykorzystana jedynie podczas trzech pierwszych etapów rozwiązywania problemów- określenie problemu, oddzielenia przyczyn od skutków i opracowaniu rozwiązań. Aby metoda zakończyła się powodzeniem należy spełnić następujące warunki:
• Brak krytyki; uczestnicy najlepiej: aby zgłaszali pomysły bez obawy narażenia na możliwą krytykę ze strony pozostałych osób, aby powstrzymywali się od wygłaszania opinii na temat pomysłów pozostałych uczestników;
• Swobodny przebieg: technika ta powinna koncentrować się na swobodnym, nieskrepowanym ciągu pomysłów bez konieczności poddawania ich analizie czy ocenie. Powala to na formułowanie pozornie nieprzydatnych lub nierealnych pomysłów, z których istnieje możliwość powstania pożytecznych rozwiązań z czasem;
• Optymalne wykorzystanie czasu: uzyskanie w wyznaczonym czasie największej liczby różnych pomysłów. Każdy uczestnik powinien zgłosić jakiś pomysł, nawet jeśli mógłby wydawać się błahy;
• Zapisywanie; najlepiej spisywać wszystkie pomysły, nawet te powtarzające się, stosując widoczna tablice dla wszystkich, bowiem zapisane pomysły będą stanowić inspiracje dla pozostałych uczestników do wymyślania kolejnych;
• Rozwijanie pomysłów innych: wskazane jest, aby wykorzystywać pomysły innych jako odskocznie dla własnych, bowiem jest to dobry sposób w celu opracowania optymalnego rozwiązania;
• Wybór: po upłynięciu wyznaczonego czasu każdy uczestnik wybiera pomysły, które uważa jako najbardziej przydatne. Kolejno zespół podejmuje decyzję, które z przedstawionych pomysłów powinny być zrealizowane.
Chcąc przeprowadzić pomyślnie burzę mózgów , szef zespołu jakości powinien zastosować się do wskazówek takich jak:
• Napisać temat sesji na tablicy, która poprzednio umieszczono w widocznym miejscu;
• Wypisać na arkuszu reguły burzy mózgów, następnie omówić je wraz uczestnikami oraz umieścić arkusz w widocznym miejscu;
• Jako rozgrzewkę zastosować próbną burze mózgów wybierając prosty temat taki jak na przykład sposoby wykorzystania spinacza biurowego, cegły czy też ołówka;
• Odszukać ochotnika, który będzie wypisywać na tablicy pomysły. Nie należy jednak nikogo skłaniać do podjęcia takiej funkcji.
• Rozpocząć zbieranie pomysłów;
• Cały czas spełniać rolę ,, wodzireja’’, podtrzymując tym samym zapał uczestników;
• Zadbać o to, aby uczestnicy dobrze się bawili bowiem śmiech jest często oznaka kreatywności;
• Gdy uczestnikom burzy mózgów wyczerpią się pomysły, należy ich wspomóc poprzez podsuwanie własnych pomysłów lub rozszerzając zakres tematu;
• Zaszczepić pomysły. Należy pomóc każdemu uczestnikowi w znalezieniu pomysłów, które według jego uznania są najbardziej przydatne. Można zasugerować, aby uczestnicy zaznaczyli na tablicy dziesięć pomysłów spośród wszystkich, które uważają za najlepsze;
• Odwrócić kierunek pomysłów. Rozpocząć wyszukiwanie słabych punktów w pomysłach wybranych przez grupę uczestników.
Rysunek 5 Proces rozwiązywania problemów
2.
3.
4.
5.
Źródło : J. Bank, Zarządzanie przez jakość, Gebethner i Ska, Warszawa 1996, s.204
2. Diagram Pareto
Vielfredo Pareto – włoski ekonomista prowadzący w okresie międzywojennym rozległe badania na temat dystrybucji dochodów. Odkrył bowiem, że w jego ojczyźnie zaledwie 20 procent obywateli posiada aż 80 procent majątku. Na podstawie przeprowadzonych badań w innych krajach stwierdził, że stosunek jest podobny, uwiadamiając sobie tym samym, że odkrył uniwersalną zasadę bowiem 80 procent z wszystkich zdarzeń wynika z 20 procent ich przyczyn. Zasada 80:20 otrzymała nazewnictwo od nazwiska swojego odkrywcy – zasada Pareto. Analizę Pareto przedstawia się bowiem na oddzielnym diagramie składającym się z dwóch osi- pionowej i poziomej., w które wpisywane są wykresy słupkowe. Po prawej stronie pionowej osi wpisywana jest liczba problemów, po lewej procenty. Przy poziomej linii należy zostawi wolne miejsce w celu wpisania listy problemów. Wykorzystując informacje z tabeli danych , dla każdego z problemów wykreśla się wykres słupkowy, następnie należy nanieść dane na wykres, w którym każdy ze słupków dotyczy osobnego problemu. Jako pierwsze nanoszone na lewą stronę wykresu są dane dotyczące największej grupy, pozostałe grupy umieszczane są w porządku malejącym, natomiast kategoria ,, inne’’ lokuje się w prawej części diagramu. Diagram opisuje się tak, by każda oś i słupek posiadały odpowiednie oznaczenie, następnie łączy się linia wszystkie punkty, które wpisane są pop prawej stronie każdego ze słupków. Wypełniony diagram Pareto oraz jego legenda dostarcza wielu informacji, ilustrując relatywny rozmiar problemów. Wszystkie kolumny oprócz ,, inne’’ wpisane są w porządku malejącym pozwalając tym samym na zobaczenie, którymi zagadnieniami należy najpierw się zająć. ,, Łamana ‘’ linia mówi wiele o pierwszych kilku problemach, wskazując na, to że jeżeli wyeliminuje się pierwsze dwa z nich dzięki temu istnieje możliwość określenia dużego procentu wszystkich problemów. Wizualne przedstawienie kluczowych zagadnień pozwala na ustalenie priorytetów oraz skoncentrowaniu wysiłków na likwidacji tych przyczyn powodujących większość problemów .
Rysunek 6 Wykres Pareto
Źródło : J. J. Dahlgaard, K. Kristensen, G.K. Kanji, Podstawy zarządzania jakością, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, s. 100
Wykres Pareto będący graficznym obrazem ukazującym zarówno względny jak i bezwzględny rozkład rodzajów błędów, problemów, lub też ich przyczyn jest użyteczny przy nawiązywaniu współpracy pomiędzy lud ludźmi wokół rozwiązywanych wspólnych problemów. Wykres ten ukazuje, jakiego typu błędy należy najpierw zmniejszyć, aby poprawić proces produkcji., używa się go zwykle jako pierwszego narzędzia w celu ustalenia programu poprawy jakości. Kolejnym krokiem jest wykrycie, a następnie usuniecie przyczyn zaistniałych problemów, w tym celu sporządza się wykres przyczyn i skutków.
Rysunek 7 Przykład wypełnionego diagramu ryby: analiza przyczyn problemu
Źródło : J. Bank, Zarządzanie przez jakość, Gebethner i Ska, Warszawa 1996, s.209
3. Diagram ryby
Diagram ryby zwany również diagramem Ishikawy przypominający po wypełnieniu kształtem rybi szkielet został wprowadzony przez dr Kaoru Ishikawa w 1943 roku podczas realizacji programu jakości w Kawasaki Stell Work w Japonii . Diagram ten stosuje się do zilustrowania związków przyczynowo - skutkowych, pomagając tym samym zespołom oddzielić przyczyny od skutków danej sytuacji oraz dostrzec całą złożoność problemu. Diagram ryby ma wiele zastosowań między innymi:
• Są pomocne grupom lub poszczególnym osobom w dostrzeganiu całej złożoności sytuacji;
• Służą jako sposób rejestrowania pomysłów zgłaszanych przez uczestników;
• Pomagają odkryć nieujawnione dotąd związki pomiędzy poszczególnymi przyczynami;
• Pomagają w odkryciu źródeł problemu;
• Badają spodziewane wyniki określonego kierunku postępowania;
• Skupiać uwagę na istotne zachodzące związki;
• Są planem lub mapą zagadnienia, którą umieszcza się zazwyczaj na terenie zakładu lub w biurze.
Dodatkową korzyścią ze sporządzenia diagramu przyczyn i skutków jest możliwe natychmiastowe stwierdzenie, czy problem został dokładnie zbadany. Jeśli diagram zawiera wiele szczegółów świadczy o tym, ze dana grupa wnikliwie zbadała problem, natomiast pusty diagram może świadczyć o tym, że problem nie był istotny, lub też o tym, że osoby rozwiązujące ten problem niedokładnie się nim zajmowały. Jeśli diagram przyczyn i skutków jest dokładnie wypełniony, świadczy to o tym, że uczestnicy próbowali zaproponować skuteczne rozwiązania. Aby poprawnie sporządzić diagram ryby należy kierować się poniższymi wskazówkami:
• Określić problem czyli,, skutek’’ na dużym arkuszu papieru w prawym końcu;
• Wykreślić główne żebra szkieletu oraz przy każdym napisać tytuł. Jest to szereg ogólnych nagłówków zawierających większość zagadnień takich jak: środowisko, ludzie, metody , urządzenia, zakład oraz materiały;
• Przedyskutować z grupa reguły burzy mózgów, natomiast ich listę umieścić w miejscu dobrze widocznym;
• Dokonać burzy mózgów na temat przyczyn opisanych na diagramie. Wszystkie przyczyny można omawiać jednocześnie lub każda spośród nich można analizować osobno w bardziej dokładny sposób;
• Przekazać wszystkim uczestnikom treść diagramu w celu zrozumienia kluczowych problemów;
• Zastosować zasadę Pareto w celu określenia 20 procent przyczyn, które powodują 80 procent skutków .
Wykres Ishikawy stanowiąc graficzne przedstawienie powiązań pomiędzy czynnikami wpływającymi na proces i skutki, które one powodują jest niezwykle pomocny przy rozwiązywaniu problemów mogących wystąpić w procesie. Wykres ten został opracowany specjalnie dla Kół jakości prosperujących w przedsiębiorstwach japońskich. Przygotowanie diagramu powinno być realizowane w grupie – wskazane jest wykorzystanie metody ,, burzy mózgów’’ .
Rysunek 8 Podstawowy diagram ryby
Źródło : J. Bank, Zarządzanie przez jakość, Gebethner i Ska, Warszawa 1996, s.208
W praktyce kontroli jakości wykres Ishikawy stosuje się zwykle w procesie produkcji; częściowo jako środek poszukiwania przyczyn mogących wywoływać problemy z jakością, natomiast częściowo jako przypomnienie o przyczynach należących sprawdzać, aby uzyskać zadowalający wynik produkcji. Wykres ten jest oprócz karty kontrolnej procesu i wykresu Pareto podawany jest jako najbardziej rozpowszechnione narzędzie kontrolo jakości na poziomie procesu i właśnie dlatego jest często stosowany przez koła jakości. Wykres Ishikawy ma wiele zastosowań bowiem można go wykorzystać we wszystkich komórkach organizacyjnych firmy, zaczynając od procesów rozwojowych po sprzedaż nie tylko jako sposób rozwiązywania problemów .
4. Gromadzenie danych
Jako kolejny aspekt analizy problemów jest gromadzenie danych, bowiem w rozwiązywaniu problemów należy się kierować faktami, a nie opiniami. Należy z konsekwencja pomijać argumenty oparte na opiniach, wówczas można odkryć rzeczywiste przyczyny problemów. Zebranie wiarygodnych danych na temat wybranych zagadnień może okazać się niełatwe, trudności te bowiem nie dotyczą większości problemów, z którymi spotykają się zespoły jakości. Do zadań zespołów należy staranne gromadzenie danych, które charakteryzują przyczyny problemów bądź wskazują ewentualne rozwiązania. Jeśli zespół potrafi udokumentować swoje argumenty faktami, wówczas stają się one bardziej przekonujące oraz istnieje większa szansa na to, iż zostaną zaakceptowane, są również łatwiejsze do przekazania. Jednym z najbardziej popularnych sposobów zbierania danych jest arkusz kontrolny, który jest uporządkowanym sposobem zapisywania informacji. Przy sporządzaniu arkusza kontrolnego postępować zgodnie z poniższymi wskazówkami:
a. Za każdym razem podajemy pełną nazwę danych, które chcemy zebrać jak również czas i miejsce;
b. Wszystkie arkusze muszą być jednakowe, aby każdy dla analogicznych danych każdy używał identycznego formularza;
c. Arkusz powinien być pomyślany w taki sposób, aby pisanie zostało ograniczone do minimum bowiem najlepsza metodą jest stawianie w odpowiednich rubrykach znaków;
d. Powinno się zebrać tylko taką ilość informacji, jaka jest konieczna do rozwiązania problemu;
e. Wskazane jest, aby zwracać uwagę na informacje mogące zniekształcić dane i w rezultacie podać nieprawdziwy wynik;
f. Trzeba starać się uzyskać pełen obraz sytuacji, uwzględniając tym samym wszystkie występujące zmienne.
Zebranie danych być może konieczne będzie podczas pierwszego etapu procesu rozwiązywania problemu. Informacje te są potrzebne w drugim etapie, który poświęcony jest analizie problemu, jak również w opracowywaniu różnych wariantów rozwiązań .
Arkusz kontrolny pomaga w zbieraniu oraz porządkowaniu informacji dotyczących konkretnego procesu lub wyrobu. Układ arkusza najlepiej, aby eksponował cel, dla którego został stworzony. Pomimo swojej prostoty, arkusz kontrolny jest bardzo skutecznym narzędziem zbierania oraz porządkowania danych z pomiarów, obserwacji możliwym do stosowania w różnorodnych warunkach .
Rysunek 9 Przykład arkusza kontrolnego
Źródło : J. Bank, Zarządzanie przez jakość, Gebethner i Ska, Warszawa 1996, s.212
III METODY PROJEKTOWANIA DLA JAKOŚCI
Projektowanie dla jakości oznacza przede wszystkim uwzględnienie w projektowaniu w jak to jest możliwe najszerszym zakresie wymagań określonych przez przyszłych użytkowników. Ze względu na sposób oraz miejsce stosowania metod projektowania dla jakości w cyklu istnienia wyrobu, dzielimy je na:
• Metody wyboru i optymalizacji parametrów wyrobu lub procesu, których celem jest identyfikacja czynników najsilniej oddziaływujących na jakość wyrobu lub procesu;
• Metody zapobiegania wadom wyrobu oraz procesu ( metody prewencyjne) pozwalające na wykrycie oraz usunięcie już na etapie projektowania procesu lub też wyrobu ewentualnych wad i błędów.
1. Metoda rozwinięcia funkcji jakości – QFD
Metoda QFD – Quality Function Deployment, tłumaczona w języku polskim jako ,, rozwinięcie funkcji jakości’’ została opracowana przez Akao w Japonii w latach 60’, po raz pierwszy zastosowana w 1972 roku w stoczni Mitsubishi w Kobe. Metoda ta to sposób tłumaczenia informacji, które pochodzą z rynku i wyrażanych w języku konsumentów na język techniczny, który stosowany jest przez konstruktorów, projektantów oraz technologów. Pozwala na ustalenie ogólnych, technicznych parametrów wyrobu oraz jego części – zespołów, następnie parametrów procesu, w których te poszczególne części są wytwarzane. Bodźcem do rozwoju tej metody było spostrzeżenie, iż czynnikiem decydującym o kondycji finansowej danej firmy są nabywcy produkowanych przez nie wyrobów lub tez [pośrednio – instytucje, które wpływają na podjęcie przez klienta decyzji o ich zakupie. Nawet jeżeli dany wyrób z inżynierskiego punktu widzenia jest poprawnie skonstruowany pomimo tego jego produkcja może okazać się chybiona, jeśli nie zaakceptuje go rynek. Metoda ,,rozwinięcia funkcji jakości’’ pomaga rozwiązywać problemy związane z tym, iż produkcja wielkoseryjna lub też masowa umożliwiają przedsiębiorstwu niewielkie możliwości bezpośredniego kontaktu z potencjalnym klientem- ma to bowiem miejsce, kiedy wyroby są coraz to bardziej zaawansowane technologicznie, a dodatkowo zaspokajają wiele potrzeb. Dlatego właśnie rozpoznanie potrzeb odbiorcy, staje się coraz bardziej skomplikowane oraz wymaga wiedzy, doświadczenia oraz kwalifikacji wielu osób. Bardzo trudno jest bowiem interpretować ogólne, często tez niezbyt konkretne oczekiwania klienta w taki sposób, aby na ich podstawie można było zaproponować i zaprojektować dla niego satysfakcjonujący go wyrób. Podobne problemy można zauważyć na linii: konstruktor – technolog, technolog – inżynier jakości czy też projektant – konstruktor. By technolog był w stanie stworzyć, to co zaprojektował konstruktor, wymaga to często wielu konsultacji oraz uzgodnień. Metoda QFD właśnie naprzeciw takim potrzebom wychodzi. Zakres możliwości wykorzystania tej metody jest bardzo szeroki, znalazła bowiem wiele zastosowań między innymi w:
• Konstruowaniu, przygotowaniu oraz uruchamianiu produkcji nowych wyrobów w przeróżnych branżach takich jak: budownictwo, przemysł okrętowy czy budowa maszyn;
• Przygotowaniu nowych usług w : bankach oraz służbie zdrowia
• Opracowaniu nowych systemów komputerowych w zakresie sprzętu oraz oprogramowania
Podstawowym narzędziem metody QFD jest diagram nazywany często ze względu na swój kształt ,, domem jakości’’ ( Quality House) . Diagram ten zawiera specjalnie zdefiniowane pola, których liczba zależy od charakteru oraz złożoności zadania i celu, jaki powinien zostać osiągnięty za pomocą domu jakości. Przeprowadzenie pełnego postępowania QFD często okazuje się bardzo pracochłonne i czasochłonne, wymagająca bezwzględnie pracy zespołowej. W celu uniknięcia zbyt dużego subiektywizmu przy przypisywaniu ocen poszczególnym wymaganiom, konieczne okazuje się wykorzystywanie odpowiednich narzędzi w szczególności tak zwanych ,, nowych narzędzi’’. Pomocne są również narzędzia standardowe takie jak: analiza Pareto, karty kontrolne, diagram Ishikawy również takie metody jak: analiza wartości, badanie opinii itp. Rzetelne przeprowadzenie QFD jest bardzo opłacalne, gwarantując tym samym: satysfakcję klient, skrócenie czasu trwania cyklu rozwoju wyrobu i niższe koszty uruchomienia produkcji, mniejsza liczbę zmian wprowadzanych do konstrukcji oraz procesu konstrukcji, satysfakcję klienta. ,, Rozwinięcie funkcji jakości’’ zmusza również do systematycznego gromadzenia wiedzy przydatnej przy realizacji następnych zadań projektowych.
5. Analiza przyczyn i skutków wad – FMEA
Zastosowanie metody FMEA ( Failure Mode and Effect Analysis ) pozwala na urzeczywistnienie ideę zawartą w zasadzie ,, zera defektów’’. Celem metody FMEA jest miedzy innymi:
• Konsekwentna oraz trwała eliminacja wad ( ,,słabych’’ miejsc) wyrobu Lub procesu produkcji poprzez rozpoznawanie rzeczywistych przyczyn oraz ich powstawania i stosowanie odpowiednich środków zapobiegawczych;
• Unikanie występowania rozpoznanych, jeszcze nieznanych wad w nowych wyrobach oraz procesach przez wykorzystywanie wiedzy oraz doświadczeń z już przeznaczonych analiz.
Cele FMEA również są zgodne z zasadą ,, ciągłego doskonalenia’’ Metoda ta pozwala poddawać wyrób lub tez proces kolejnym analizom, kolejno na podstawie uzyskanych wyników, wprowadzić poprawki oraz nowe rozwiązania eliminujące skutecznie źródła wad. Analizy te pomogą dodatkowo dostarczyć nowych pomysłów ulepszających właściwości wyrobu. W ten właśnie sposób stosowanie metody FMEA wplata się w cykl działań opisanych ,, kołem Deminga’’. Metodę tą zaczęto stosować w latach 60 tych w USA przy konstruowaniu i przygotowywaniu procesów wytwarzania złożonych oraz odpowiedzialnych wyrobów w technice jądrowej, astronautyce czy też przemyśle lotniczym. Z czasem stosowanie metody FMEA zaczęło stopniowo obejmować inne gałęzie przemysłu, od których wymaga się wytwarzania szczególnie wysokiej jakości i niezawodności ze względu na bezpieczeństwo użytkowników. Wyróżnia się:
• FMEA wyrobu/ konstrukcji – przeprowadza się już podczas wstępnych prac projektowych w celu uzyskania informacji zarówno o silnych jaki i słabych punktach wyrobu, tak by jeszcze przed podjęciem właściwych prac konstrukcyjnych, istniała możliwość zastosowania zmian koncepcyjnych. Wady wyrobów lub tez konstrukcji mogą dotyczyć:
Łatwości obsługi przez użytkownika;
Funkcji, które wyrób ma realizować;
Technologii konstrukcji;
Niezawodności wyrobu podczas eksploatacji;
Łatwość naprawy w przypadku uszkodzenia.
Przeprowadzenie metody FMEA wyrobu/ konstrukcji szczególnie zalecane jest w sytuacji gdy:
Znacznych inwestycji;
Eksploatacji wyrobu w szczególnie trudnych warunkach;
Zastosowania nowych materiałów, technologii, wyrobu;
Wprowadzenia nowego wyrobu, nowych lub w dużym stopniu zmodyfikowanych części lub podzespołów;
Otwarcia się nowych możliwości wykorzystania wyrobu;
Dużego zagrożenia dla człowieka lub tez otoczenia w przypadku wystąpienia awarii wyrobu – nie jest bowiem dopuszczalne wystąpienie jakichkolwiek wad.
• FMEA procesu przeprowadzana jest w celu rozpoznania czynników mogących utrudniać spełnianie wymagań zawartych w specyfikacji konstrukcji lub też dezorganizować przebieg procesu wytwarzania. Czynniki te mogą być związane między innymi z:
parametrami oraz metodami obróbki;
środkami pomiarowo- kontrolnymi;
maszynami i urządzeniami.
Metoda FMEA procesu stosowana jest:
w fazie początkowej projektowania procesów technologicznych;
przed uruchomieniem produkcji seryjnej, lub też w trakcie produkcji seryjnej celem doskonalenia procesów, które przejawiają niestabilność lub nie zapewniają uzyskania wymaganej wydajności.
Wyróżnia się trzy etapy przeprowadzenia FMEA: przygotowanie, właściwa analiza oraz wprowadzenie i nadzorowanie działań prewencyjnych.
Tabela 1 Etapy przeprowadzania FMEA
Etapy FMEA wyrobu/ konstrukcji lub procesu
Etap I
Przygotowanie Etap II
Właściwa analiza Etap III
Wprowadzenie i nadzorowanie działań prewencyjnych
Określenie granic analizowanego systemu
Dekompozycja systemu
( wyrobu/ procesu)
Wykonanie zestawień:
- wyrób, podzespoły, części
- procesy/ operacje
Opis relacji:
- funkcjonalnych ( dla wyrobu)
- procesowych ( dla procesu)
Wybór (części/ operacji) do przeprowadzenia analizy
Opis wad:
- rodzaj, skutek, przyczyna
Określenie w skali ( 1-10):
- ryzyka wystąpienia wady
- znaczenia wady
- możliwości wykrycia wady
Wyselekcjonowanie krytycznych wad wyrobu/ procesu
Wydanie zaleceń:
- środki, odpowiedzialni, termin
Nadzór nad realizacją zaleceń
Nadzór nad przestrzeganiem terminów
Bilans:
- nakłady/ korzyści
Działanie w kierunku obniżenia kosztów spowodowanych wystąpieniem wad
Źródło: A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa – Poznań 1999, s. 231
Metoda FMEA nie generuje gotowych rozwiązań w jaki sposób usuwać przyczyny wad, daje ona jedynie wskazania miejsc w konstrukcji lub wyrobie są krytyczne i dlaczego .
Rysunek 10 Ilustracja systemowego podejścia do FMEA
ródło: A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa – Poznań 1999, s. 233
Literatura
1. J. Bank, Zarządzanie przez jakość, Gebethner i Ska, Warszawa 1996
2 J. J. Dahlgaard, K. Kristensen, G.K. Kanji, Podstawy zarządzania jakością, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000
3. A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa – Poznań 1999
4 A. Iwasiewicz, Zarządzanie jakością, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa- Kraków 1999
5. Performance Excellence Guidebook, Eli Lilly and Company wydane przez Florida Power and Light Company, 1989
Spis rysunków
Rysunek 1 Symbole stosowane w wykresach przebiegu procesu 3
Rysunek 2 Przykładowe histogramy 6
Rysunek 3 Przykład wykresu operacyjnego 6
Rysunek 4 Przykład karty kontrolnej 7
Rysunek 5 Proces rozwiązywania problemów 10
Rysunek 6 Wykres Pareto 11
Rysunek 7 Przykład wypełnionego diagramu ryby: analiza przyczyn problemu 12
Rysunek 8 Podstawowy diagram ryby 14
Rysunek 9 Przykład arkusza kontrolnego 16
Rysunek 10 Ilustracja systemowego podejścia do FMEA 22
Spis tabel
Tabela 1 Etapy przeprowadzania FMEA 21