Assessment Center jako metoda pozyskiwania pracowników

Pojęcie rekrutacji pracowników, oparte jest na etapie efektywnego doboru personelu. Etap ten powinien przyciągać do firmy jak największą liczbę kandydatów, spośród których będzie można wybrać najodpowiedniejszego kandydata na dane stanowisko pracy. Ogólnym celem całego etapu rekrutacji powinno być przede wszystkim zapewnienie określonej liczby pracowników, która pozwoli zaspokoić potrzeby danej organizacji w zakresie zasobów ludzkich. Samo słowo „rekrutacja” pochodzi z języka łacińskiego i oznacza przyjmowanie, werbowanie członków, uczestników danej organizacji czy przedsięwzięcia. Na rekrutację składają się wszystkie działania firmy, które mają na celu pozyskanie jak najlepszych kandydatów, co w konsekwencji przeniesie się na realizację wizji firmy. Analiza umiejętności, stan zdrowia, zdolności, jak również motywacji pozwala stwierdzić, czy dany kandydat jest w stanie wspierać organizację w osiąganiu jej celów, podejmować odpowiednie działania i decyzje, realizować wyznaczone przez przełożonego zadania, a także zintegrować się z innymi pracownikami firmy. Przystępując do etapu rekrutacji należy określić jaki rodzaj rekrutacji najlepiej przeprowadzić. W zależności od tego jakie jest źródło pozyskania kandydatów na dane stanowisko może to być rekrutacja zewnętrzna, rekrutacja wewnętrzna bądź mieszana. Etap pozyskiwania nowych pracowników nazywany rekrutacją zewnętrzną oznacza nabór kandydatów z zewnętrznego rynku pracy. Sytuacja ta ma miejsce najczęściej. Decydując się na ten rodzaj rekrutacji istnieje większe prawdopodobieństwo znalezienia pracownika o wymaganych kwalifikacjach. Dzięki temu pracodawca zyskuje pracowników, którzy wnoszą do firmy „świeże spojrzenie”, nie posiadają określonych nawyków, co pozwala im dostrzec działania organizacji, które są już niewidoczne dla dotychczasowych pracowników. Zwiększa to tym samym innowacyjność danej organizacji oraz przyczynia się do rozszerzenia perspektywy jej rozwoju. Wewnętrzny etap rekrutacji ma miejsce w momencie, wtedy wolne stanowisko pracy zostaje przeznaczone dla pracownika, który aktualnie pracuje w danej firmie – na niższym bądź równoległym stanowisku. Polityka rekrutowania i awansowania pracowników z wewnątrz organizacji ma trzy istotne zalety. Zasadnicze znaczenie ma fakt, iż osoby dobierane z wewnątrz doskonale znają zarówno firmę jak również jej członków, co zdecydowanie zwiększa prawdopodobieństwo ich powodzenia. Kolejną ważną zaletą polityki awansowania z wewnątrz jest pobudzenie lojalność pracowników oraz zmotywowanie ich do zwiększonej wydajności. Poza tym rekrutacja wewnętrzna jest zdecydowanie mniej kosztowna niż zatrudnianie z zewnątrz organizacji.
Wady jakie można przypisać temu rodzajowi naboru to przede wszystkim ograniczona liczba utalentowanych kandydatów, wśród których organizacja będzie wybierała pracownika, zmniejsza się szansa, że w firmie pojawią się ludzie, którzy mają nowe poglądy, a także przekonanie że to staż gwarantuje im awans co może skłaniać ku przesadnemu samozadowoleniu. Mieszany etap rekrutacji ma miejsce wtedy, wtedy do starania się o stanowisko pracy zaproszone zostają zarówno osoby, które już pracują w organizacji oraz kandydaci z zewnątrz. Przystępując do etapu rekrutacji należy zadać sobie pytanie „Kogo poszukiwać?”, a następnie określić wymagania osobowe na dane stanowisko pracy. Można podzielić je na następujące kategorie:
Kompetencje – czyli wszystko to co dana osoba musi wiedzieć i umieć, aby realizować założone obowiązki. Zaliczyć tu należy wszystkie specjalne uzdolnienia oraz umiejętności, które mogą okazać się konieczne, np. umiejętności analityczne.
Kwalifikacje i szkolenia – wszelkie wymagane kwalifikacje zawodowe, techniczne, akademickie oraz wymagane szkolenia ukończone przez kandydata.
Doświadczenie – przede wszystkim kategorie pracy czy typy organizacji, w których kandydat pracował, wszystkie osiągnięcia oraz działania, dzięki którym można rokować, że kandydat będzie w stanie odnosić sukcesy na danym stanowisku.
Specjalne wymagania – wszystko, czego firma będzie oczekiwała od pracownika obsadzającego dane stanowisko pracy, np. zwiększenie sprzedaży, poziom obsługi klienta, wprowadzenie nowych systemów.
Dopasowanie organizacyjne – kultura organizacyjna, jak również konieczność funkcjonowania w jej ramach kandydatów do pracy.
Wymagania dodatkowe – skłonność do podejmowania podróży służbowych, praca w uciążliwych godzinach pracy, dyspozycyjność itp.
Spełnianie oczekiwań kandydatów – wszystkie czynności, w ramach których firma może spełniać wymagania kandydatów dotyczące rozwoju kariery, szans awansu, szkoleń itp.
Największym błędem, którego należy unikać na tym etapie , jest ustalenie kwalifikacji i kompetencji na zbyt wysokim poziomie. Oczywistym jest, że dążenie do pozyskania jak najlepszych kandydatów jest zupełnie naturalne, niemniej jednak pamiętać należy, że wyznaczenie zbyt wysokiego poziomu oczekiwań zwiększy problem związany z przyciągnięciem potencjalnych kandydatów do pracy. W efekcie może prowadzić również do niezadowolenia u osób, które zostały przyjęte, w chwili w której uświadomią sobie, że ich kompetencje nie są wykorzystywane. Również przesada w drugą stronę nie jest wskazana, jednak występuje znacznie rzadziej. Najlepiej jest zachować równowagę, która pozwoli dokonać rozróżnienia pomiędzy wymaganiami, które są faktycznie niezbędnie, a tymi, które są pożądane. Wtedy wymagania zostaną ustalone, należy poddać je analizie. Jest wiele sposobów na jej przeprowadzenie. Podstawowym założeniem jest wyznaczenie i zdefiniowanie wymagań niezbędnych i pożądanych uwzględniając podział na kluczowe grupy, które obejmują kompetencje, kwalifikacje, szkolenia i doświadczenie. Oddzielnie należy określić dodatkowe informacje, które dotyczą wymagań specjalnych. Informacje te są niezbędne do wyjaśnienia kandydatom zasad oraz warunków pracy. W kolejnym etapie etapu rekrutacji należy rozważyć możliwość przeprowadzanie rekrutacji wewnętrznej. Należy przyjrzeć się osobom, które już pracują w firmie, chociaż niektóre organizacje stosują politykę równych szans, uważając, że pracownicy, którzy już są wewnątrz organizacji powinni ubiegać się o pracę na wolne stanowiska dokładnie na takich samych zasadach jak osoby z zewnątrz. Warto jest również przeanalizować bank ofert kandydatów, czyli wszystkie zebrane aplikacje, na inne stanowiska pracy, bądź aplikacje dostarczone przez samodzielne zgłoszenia kandydatów. Jeżeli w organizacji nie ma odpowiedniej liczby kandydatów, to zazwyczaj do najczęściej stosowanych form pozyskiwania pracowników zalicza się zamieszczanie ogłoszeń o pracę, a także outsourcing rekrutacji, czyli zlecenie rekrutacji wyspecjalizowanym konsultantom bądź agencjom pracy. Coraz częściej stosuje się także pozyskiwanie pracowników za pośrednictwem Internetu. Ogłoszenia o pracę są najbardziej popularną metodą przyciągania kandydatów do pracy. Na początku trzeba jednak postawić sobie pytanie, czy stosowanie takich ogłoszeń jest faktycznie uzasadnione. Trzeba przeanalizować również inne, wymienione powyżej alternatywne źródła rekrutacji, ponieważ zazwyczaj same ogłoszenia nie są wystarczające. Należy poważnie rozważyć możliwość skorzystania z usług agencji bądź konsultanta ds. rekrutacji pracowników. Decyzję tę podejmuj się na podstawie trzech kryteriów: kosztów, szybkości, a także prawdopodobieństwa pozyskania jak najlepszych kandydatów. Każde ogłoszenie o pracę powinno przede wszystkim:
Przyciągać uwagę – ogłoszenie musi być konkurencyjne na tle innych ofert, tak aby zainteresować potencjalnych kandydatów.
Wzbudzić i utrzymać zainteresowanie – informacje dotyczące stanowiska pracy, wymaganych kwalifikacji, przedsiębiorstwa, warunkach i zasadach zatrudnienia, które są zawarte w ogłoszeniu muszą być przekazane w jak najbardziej interesujący i atrakcyjny sposób.
Stymulować działania – kluczem do pozyskania kandydatów jest nie tylko przyciągnięcie uwagi potencjalnego kandydata, ale przede wszystkim przekazanie komunikatu w taki sposób, aby zachęcić go do przeczytania całego ogłoszenia, a w rezultacie pozyskania jak największej liczby odpowiedzi.
By w pełni osiągnąć powyżej opisane cele, należy podjąć kilka istotnych działań. Na początku istotną kwestią jest ustalenie liczby stanowisk, które mają zostać objęte oraz czasu w jakim powinno to nastąpić. Później należy przejść do opisu stanowiska pracy, a także wymagań osobowych, dzięki czemu pozyska się informacje na temat zakresu odpowiedzialności, wymaganych kwalifikacjach, a także doświadczenia. Kolejną istotną kwestią jest zastanowienie się, z jakich miejsc będą pochodzić określeni kandydaci, w jakich firmach działają oraz w których częściach kraju będzie można ich pozyskać. Ważne jest również określenie zarówno warunków jak i zasad zatrudnienia oraz postarać się w miarę możliwości określić cechy stanowiska pracy bądź firmy, które będą mogły przyciągnąć dobrych kandydatów. W ogłoszeniu powinniśmy jak najmocniej podkreślić właśnie te czynniki. Nie można pominąć kwestii, które mogą zniechęcić kandydatów, np. zła lokalizacja miejsca pracy. Pozwoli to uprzedzić wszelkie wątpliwości dotyczące oferty pracy. Przy tworzeniu ogłoszenia o pracę należy pamiętać o kilku zasadniczych kwestiach. Przede wszystkim należy pamiętać o sugestywnym nagłówku, pod którym zawarte zostaną następujące informacje dotyczące: organizacji; stanowiska pracy; charakterystyki poszukiwanej osoby; oferowanej płacy i świadczeń; lokalizacji stanowiska pracy; działań, które należy podjąć, chcąc ubiegać się o pracę. Nagłówek w całym ogłoszeniu ma zasadnicze znaczenie. Najbardziej trafnym rozwiązaniem jest umieszczenie w nim nazwy stanowiska. Aby przyciągnąć uwagę dobrze jest podać wysokość przewidywanego wynagrodzenia (informacja ta powinna być prawdziwa), o ile firma jest w stanie zapewnić samochód to zaleca się także dodanie sformułowania „plus samochód służbowy”. Podkreśla to atrakcyjność ogłoszenia i przyciąga uwagę potencjalnych kandydatów. Potencjalni kandydaci podchodzą bardzo podejrzliwie do ogłoszeń zawierających takie frazy, jak „wysokość wynagrodzenia uzależniona od doświadczenia” bądź „wynagrodzenie do ustalenia”. Zazwyczaj świadczy to, o fakcie że pensja jest niska i, że kwestia wynagrodzenia jest niejasna. Ważne jest aby podać nazwę przedsiębiorstwa. Jeżeli firma posiada istotne fakty, na temat jej funkcjonowania, które dodatkowo podnoszą jej atrakcyjność, dobrze jest zawrzeć te informacje w ogłoszeniu. Należy krótko uwzględnić opis czynności wykonywanych przez zatrudnioną osobę, zakres, a także obszar wykonywanych przez nią działań. Powinno się wzbudzać jak największe zainteresowanie oferowaną pracą, ale jednocześnie pamiętać, aby jej nie przereklamować. Wymagania jakich firma oczekuje od kandydata tj. kwalifikacje, doświadczenie, należy podać w jak najbardziej rzeczywisty sposób. Wskazane jest zachowanie ostrożności w przypadku umieszczania w ogłoszeniach pożądanych cech osobowych, np. motywacja, inicjatywa. Kandydaci nie podchodzą do nich poważnie. Unikać należy także sformułowań typu „potwierdzona praktyka”, „sukcesy w dotychczasowej pracy”, nikt nie przyzna się do ich braku. Na końcu ogłoszenia trzeba jasno określić informacje dotyczące sposobu kandydowania. Informacje powinny być zwięzłe i treściwie. Niezwykle ważne jest, aby pamiętać o ustawie na temat dyskryminacji, która uwzględnia zakaz zamieszczania ogłoszeń o pracę zawierające stwierdzenia dyskryminujące daną płeć. Najbezpieczniej jest używać sformułować neutralnych i uniwersalnych. Podobnie ustawa antydyskryminacyjna przewiduje uregulowania, zabraniające zamieszczania ogłoszeń, które dyskryminują osoby jakiejkolwiek rasy. W trakcie etapu rekrutacyjnego, kandydaci aplikujący na dane stanowisko pracy przedstawiają potencjalnemu pracodawcy wiele dokumentów. Do firmy, która przeprowadza rekrutację trafiają życiorysy, listy motywacyjne, kopie świadectw pracy, dyplomy itp. Najczęściej rekrutacja kończy się sukcesem jednej bądź kilku osób. Co w takim wypadku pracodawca powinien zrobić zresztą pozyskanych w etapie rekrutacji dokumentów? Odpowiedź na to pytanie znaleźć można w Ustawie z 29 sierpnia 1997r. - O ochronie danych osobowych (Dz. U. 1997, nr 133, poz. 883 z późn. zm.). Jak reguluje art. 23 ust. 1, pracodawca – jako administrator danych osobowych musi pamiętać, że przetwarzanie danych osobowych jest dopuszczalne wyłącznie w przypadku, wtedy:
Osoba, której dotyczą dane, wyrazi na to zgodę, wyjątkiem jest sytuacja kiedy chodzi o usunięcie dotychczas zgromadzonych jej danych.
Wymaga tego realizacja uprawnienia bądź spełnienia obowiązku wynikającego z przepisu prawa.
Wymaga tego realizacja umowy, w momencie wtedy osoba, której dotyczą dane, jest jej stroną, i wtedy jest to niezbędne do podjęcia działań przed zawarciem umowy na żądanie osoby, której dane dotyczą.
Wymaga tego wykonanie określonych prawem zadań realizowanych dla dobra publicznego.
Jest to niezbędne dla wypełnienia prawnie usprawiedliwionych celów, które realizuje administrator danych osobowych, bądź odbiorca danych, a przetwarzanie nie narusza praw o wolności osoby, której dane dotyczą. Równie istotną rolę odgrywa art. 36 ust. 1 Ustawy, który reguluje obowiązek pracodawcy do zastosowania środków technicznych i organizacyjnych, które zagwarantują ochronę przetwarzanych danych osobowych przed: dostaniem się w niepowołane ręce; kradzieżą; przetwarzaniem z naruszeniem przepisów ustawy; zmianą; utratą; uszkodzeniem; zniszczeniem. Pracodawca nie ma zatem prawa przetwarzać danych osobowych kandydata do pracy, o ile ten nie wyraził na to zgody. Nie można deklarować, że przechowywanie danych jest niezbędne dla prawnie usprawiedliwionych celów, wtedy rekrutacja jest już zakończona. Pracodawca, chcąc zatrzymać dane kandydatów, musi uzyskać ich zgodę, np. prosząc, aby w aplikowanych dokumentach umieścić adnotację o treści: „Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych zgodnie z ustawą z 29 sierpnia 1997r. O ochronie danych osobowych”. Jeżeli takiej zgody nie ma, najlepiej jest zwrócić dokumenty uprawnionym osobom, bądź zniszczyć je. W etapie rekrutacji firma może skorzystać z usług agencji i konsultantów, którzy wykonują przynajmniej wstępne prace. Za tą formą rekrutacji przemawiają silne argumenty. Co prawda usługi takie są dosyć kosztowne, ale pozwalają zaoszczędzić sporo czasu i kłopotu. Konsultanci ds. rekrutacji zazwyczaj umieszczają ogłoszenia o pracę w mediach, przeprowadzają rozmowy kwalifikacyjne, jak również sporządzają ostateczną listę kandydatów. W przypadku, wtedy firma korzysta z usług takiej agencji, może pozostać anonimowa. Jeżeli chodzi o koszty takiej usługi, to jest to zazwyczaj procent oferowanej dla danego stanowiska pracy pensji podstawowej, który waha się w przedziale od 15% do 20%. Mniej popularnymi metodami rekrutacji pracowników są „dni otwarte” firmy. Wadą tej formy doboru personelu jest fakt, że na tego typu spotkania zgłaszają się wyłącznie osoby, które chcą pracować w konkretnej firmie co wpływa na mniejszą ilość kandydatów. Uczelnie często organizują „dni kariery”, które są doskonałą okazją dla studentów czy absolwentów do kontaktu z firmami.
Kolejnym, następującym po rekrutacji etapem jest selekcja. Aby selekcja mogła się odbyć, najpierw musi nastąpić etap rekrutacji. Kiedy zostanie on zakończony, a lista kandydatów jest już zamknięta, przychodzi moment na rozpoczęcie trudnego etapu selekcji. Bardzo istotną kwestią jest wybór rodzaju selekcji jaki zostanie przeprowadzony. Najbardziej popularny jest podział na selekcję pozytywną i negatywną. Wybór odpowiedniej strategii selekcji jest powiązany ze znajomością cech, które są wymagane na dane stanowisko pracy. Im większą wiedzę w tym zakresie posiada osoba zajmująca się selekcją, tym większe są szanse na powodzenie przeprowadzanej selekcji. Decydując się na selekcję pozytywną, selekcjoner skupi się na osobach, które posiadają te właściwe cechy. Wybierając selekcję negatywną, odrzucane zostają osoby, które pomimo posiadanego potencjału, posiadają również cechy, które są odwrotnością cech wymaganych, jednocześnie stanowiłyby przeszkodę w efektywnym pełnieniu funkcji na obsadzonym stanowisku. Istnieje również, kilka bardzo istotnych kwestii, od których zależeć będzie wybór rodzaju strategii:
Poziom stanowisko – im wyższe stanowisko, tym bardziej efektywna jest selekcja negatywna.
Koszt popełnienia błędu: Dopuszczenie do pracy kandydatów, którzy nie są wystarczająco dobrzy. - Przed popełnieniem tego błędu chroni selekcja negatywna. Nie dotarcie do wybitnych kandydatów – Przed popełnieniem tego błędu chroni wybór strategii selekcji pozytywnej.
Kwestia czy selekcjoner poszukuje osoby gotowej do pracy, która posiada wszystkie wymagane cechy, czy też szuka osoby, która ujawnia swój potencjał. Jeżeli chodzi o osoby o wysokim potencjale, to świetnie sprawdza się selekcja pozytywna.
Zważając, iż w ostatnich latach napływa ogromna ilość aplikacji, koniecznym było stworzenie metody, która pozwoli na szybką redukcję dużej liczby kandydatów. Istotnym jest również fakt, że wiele z tych aplikacji nie spełnia nawet podstawowych wymogów formalnych. W związku z tym należy podjąć kroki konieczne do selekcji podań. Najczęściej stosuje się następującą kolejność: Sporządzenie listy podań na tzw. arkuszu kontrolnym, gdzie umieszczone zostaje imię i nazwisko kandydata, data napłynięcia danej aplikacji, a także działanie jakie ma zostań podjęte tj. odrzucenie oferty, zatrzymanie, przeprowadzenie rozmowy kwalifikacyjnej z kandydatem, umieszczenie go na ostatecznej liście kandydatów bądź przedstawienie oferty. Wysłanie listu potwierdzającego odebranie podania nadesłanego przez kandydata, o ile nie można od razu podjąć decyzji czy z danym kandydatem będzie przeprowadzona rozmowa bądź czy podanie zostanie odrzucone. Wypełnienie kwestionariusza osobowego przez kandydata, który pozwoli uzupełnić list motywacyjny oraz życiorys. Dodatkowo taki kwestionariusz ma zagwarantować równe traktowanie wszystkich kandydatów. Analiza ogromnej ilości listów, które często są napisanie niepoprawnie może powodować wiele trudności. Mimo to w większości przypadków dla zaoszczędzenia czasu, wiele osób specjalizujących się w rekrutacji rezygnuje z kwestionariusza. Porównanie podań z kluczowymi wymaganiami osobowymi, oraz wstępny podział ich na trzy kategorie: kryteria odpowiednie, kryteria marginalne i kryteria niewłaściwe. Ponowne poddanie odpowiednich podań dokładnej analizie, w celu sporządzenia ostatecznej liczby kandydatów, którzy zostaną zaproszeni na rozmowy kwalifikacyjne. Taką selekcję przeprowadza specjalista ds. personalnych oraz menedżer. Najlepiej, wtedy ostateczna lista kandydatów zawiera od 4 do 8 osób. Przygotowanie programu przeprowadzenia rozmów. Czas trwania rozmowy kwalifikacyjnej uzależniony jest przede wszystkim od kompleksowości stanowiska pracy. Jeżeli chodzi o stosunkowo rutynowe stanowisko pracy to na taką rozmowę powinno wystarczyć 30 minut. Jeżeli chodzi o stanowiska kierownicze konieczne jest co najmniej 60 minut. Nie powinno się planować zbyt wielu rozmów jednego dnia. Optymalnie jest to 5-6 spotkań pomiędzy, którymi należy zarezerwować sobie 15 minut na sporządzenie notatek i przygotowanie się do kolejnej rozmowy. Zaproszenie kandydatów na rozmowę kwalifikacyjną. Na tym etapie należy poprosić kandydatów o wypełnienie kwestionariusza osobowego, o ile nie zostało to zrobione wcześniej. Można wcześniej wysłać kandydatom informację o organizacji oraz stanowisku pracy – pozwoli to zaoszczędzić czas podczas rozmowy. Dokonanie przeglądu pozostałych podań zarówno odpowiednich jak i marginalnych oraz zdecydować, czy warto zachować je w bazie danych. Na koniec dobrze jest wysłać do każdej z osób ubiegających się o stanowisko pracy list, w którym kandydat zostanie poinformowany o odrzuceniu podania. Należy zwięźle podziękować za zainteresowanie oraz taktowanie przekazać informację o niepowodzeniu ich starań w etapie rekrutacji.
Jedną z metod selekcji podań o pracę jest wykorzystywanie danych biograficznych. Dane te opierają się na określonych kryteriach (wymagane kwalifikacje, doświadczenie), które pozwalają sądzić, iż dany kandydat jest odpowiedni. Dane te są obiektywnie punktowane, a także umożliwiają przewidzieć przyszłe zachowania na podstawie dotychczasowych osiągnięć. Do danych biograficznych zalicza się informacje demograficzne (wiek, płeć, sytuację rodzinną), wykształcenie, kwalifikacje zawodowe, historię zatrudnienia, doświadczenie zawodowe, zainteresowania, sposoby spędzania wolnego czasu jak również poziom motywacji dotyczący danego stanowiska pracy oraz kariery. Ta metoda jest najbardziej pomocna przy otrzymaniu dużej liczby aplikacji. Wtedy wystarczy oszacować progową liczbę punktów, opierającą się na doświadczeniach. Liczba ta pozwoli wyznaczyć grupę kandydatów, którzy kwalifikują się do kolejnego etapu, oraz grupę osób, których podania należy odrzucić, a także grupę kandydatów rezerwowych. Trafność selekcji metodą danych biograficznych w porównaniu z innymi instrumentami selekcji nie jest niska, jednak opracowanie ich oraz późniejsza weryfikacja wymagają ogromnej ostrożności i uwagi, natomiast zakres zastosowań jest bardzo ograniczony. Kolejną metodą selekcji podań jest elektroniczna analiza życiorysów, w której wykorzystuje się komputery wyposażone w wysokiej klasy skanery i oprogramowania rozpoznające pismo. Życiorysy zostają skanowane, a następnie przekształcane do pliku tekstowego. System odczytuje tekst, z którego wyszukuje kluczowe dane (dane osobowe, umiejętności, wykształcenie, doświadczenie zawodowe i historię zatrudnienia). Wyznaczając obowiązkowe bądź pożądane wymagania system dokonuje analizy aplikacji i na ich podstawie sporządza listę kandydatów, którzy spełniają wymagania obowiązkowe i porządkuje ten wykaz według liczby wymagań, którym odpowiadają poszczególni kandydaci. Lista ta może posłużyć osobie zajmującej się rekrutacją jako ostateczna lista osób, które przejdą do kolejnego etapu selekcji. Komputer wyszukuje dokładnie tych samych słów kluczowych, jakich szuka osoba przeglądająca podania, dodatkowo robi to dokładniej i szybciej co jest dużą zaletą tej metody. Rozmowa kwalifikacyjna – inaczej rozmowa oceniająca – jest jednym z podstawowych narzędzi oceniania. Choć z pozoru wydaje się prosta, wymaga wielu umiejętności i wysiłku, aby mogła odpowiednio spełniać swoją rolę. Pomijając wszelkie trudności daje ona największą szansę nawiązana bliskiego kontaktu między kandydatem a osobą przeprowadzającą rozmowę. Jeżeli rozmowa jest przeprowadzana wyłącznie przez jedną osobę, istnieje obawa podjęcia stronniczej bądź nieprzemyślanej decyzji, co przemawia za stosowaniem rozmów panelowych. Aby rozmowa kwalifikacyjna była skuteczna, muszą zostać spełnione pewne warunki. Najistotniejsze z nich to: Rozmowy powinna przeprowadzać osoba, która posiada pewne przygotowanie, umiejętności oraz doświadczenie w prowadzeniu podobnych etapów. Rozmowy powinno się prowadzić według takiego samego schematu wobec wszystkich kandydatów. Pozwoli to na zachowanie maksymalnego obiektywizmu i równych szans dla wszystkich kandydatów. Ponad to uniknie się przypadkowych czynników jak również niskiej rzetelności ocen, które są wadą takich rozmów. Bardzo prostą, a jednocześnie niezwykle skuteczną metodą wykorzystywaną podczas rozmów kwalifikacyjnych jest użycie formularza ocen, który służy obiektywizacji ocen. Rozmowy powinny być prowadzone przez specjalnie powołane komisje, które powinny liczyć od trzech do pięciu osób. Pozwala to ograniczyć błędy wynikające z osobistych nastawień, standardów oceniania, czy skłonności i cech psychicznych różnych osób. Komisja powinna być w odpowiedni sposób przygotowana. Dobrze jest przeprowadzić wcześniejsze spotkanie czy przeszkolenie, na którym ustalone zostaną zasady oceniania, kryteria oraz sposób używania formularza, strona techniczna prowadzonych rozmów czy też ich organizacja. Rozmowy powinny być prowadzone w spokojnej i komfortowej atmosferze, zarówno psychicznej jak i fizycznej.
Istotną kwestią są również zagadnienia i pytania stosowane w czasie rozmów kwalifikacyjnych. Zasadniczym zadaniem jest uzyskanie od kandydata maksimum informacji, które pozwolą wywnioskować jakie umiejętności i kompetencje posiada kandydat. Aby uzyskać wszystkie niezbędne informacje, konieczne jest zastosowanie pytań oraz stawianie kandydata w różnych hipotetycznych sytuacjach np. „co by było wtedyby...?”. Przewagą podczas rozmów panelowych jest fakt, że różni członkowie komisji mogą zadać różne pytania, z różnych punktów widzenia co pozwoli pozostałym wyciągnąć odpowiedni wnioski dotyczące możliwości, kompetencji czy postaw kandydata. Najlepiej jest stosować pytania otwarte, czyli takie, które wymagają obszernych wypowiedzi i przedstawienia wielu danych.
Assessment Center w tłumaczeniu na język polski oznacza centrum oceny bądź ośrodek oceny. Jest to przede wszystkim wielowymiarowy etap oceny kluczowych dla organizacji oraz stanowiska kompetencji. Ocena ta dokonywana jest przez asesorów. Głównym celem Assessment Center jest wyłonienie spośród badanych kandydatów tych, którzy najlepiej spełniają oczekiwania i wybrane kryteria oceny. Wyniki z sesji AC najczęściej są przedstawiane w formie listy rankingowej, która prezentuje uzyskane przez kandydatów wyniki. Metoda ta może być stosowana zarówno w odniesieniu do pracowników już zatrudnionych (w przypadku awansu), jak również w odniesieniu do osób pozyskiwanych w etapie rekrutacji. Ośrodki oceny skupiają grupy ludzi biorących udział w różnych symulacjach sytuacji, które mogą się zdarzyć w pracy zawodowej. W trakcje sesji odtwarza się najistotniejsze elementy wykonywanych na określonym stanowisku zadań. Wyniki, które uzyskują kandydaci są rejestrowane i porównywane z umiejętnościami wymaganymi na dane stanowisko. Metoda ta obejmuje szerokie spektrum technik oceny i zazwyczaj charakteryzuje się następującymi cechami: Nacisk kładzie się przede wszystkim na zachowanie. Stosuje się ćwiczenia, które mają wyznaczyć i symulować kluczowe wymiary stanowiska pracy, natomiast uzyskane efekty stanowią prognozę zachowania konkretnej osoby na danym stanowisku pracy. Poza ćwiczeniami grupowymi stosowane są rozmowy kwalifikacyjne oraz testy. Efekty mierzy się wielowymiarowo. Ocenie poddaje się kilku kandydatów jednocześnie, umożliwia to interakcję, jak sprawia, że całe zdarzenie jest bardziej spontaniczne i stymuluje udział różnych osób. W selekcji bierze udział kilka osób oceniających, dzięki czemu zwiększa się obiektywizm dokonywanej oceny.
Ocena zintegrowana pozwala ustalić, w jakim stopniu kandydat pasuje do kultury organizacyjnej. Określenie tego stopnia pozwala obserwacja zachowania badanej osoby w różnych i jednocześnie typowych sytuacjach oraz szereg rozmów i testów. AC pozwala także kandydatom lepiej poznać całą organizację oraz wyznawane przez nią wartości, jednocześnie dając im możliwość samodzielnej oceny tego, czy faktycznie nadają się do pracy na aplikowane stanowisko.
Źródła metody Assessment Center sięgają podobno czasów antycznych. Stosowano ją wówczas przy rekrutacji oficerów rzymskich legionów. Nie mniej jednak znacznie lepiej udokumentowane są działania związane z powoływaniem oficerów w czasach wojen światowych w Niemczech. Aby wyselekcjonować jak najlepszych kandydatów, pierwszy raz skupiono się na użyciu metod z obszaru psychiatrii oraz psychologii. Niwtedy dotąd nie wykorzystywano na tak dużą skalę testów psychologicznych czy wywiadów psychiatrycznych. Przedsięwzięcia te pozwoliły zbadać predyspozycje kandydatów do sprawnego realizowania zadań bojowych zwłaszcza w sytuacjach wysokiego stresu. Po wybuchu II wojny światowej metoda ta była stosowana z wielkim sukcesem przez Amerykanów i Brytyjczyków. Wzbogacona została o dosyć typowe z dzisiejszego punktu widzenia zadania. Należały do nich między innymi dyskusje grupowe, prezentacje czy case studies. Realizowane zadania były poddawane ocenie przez grupę ekspertów, którzy oceniali poczynania kandydatów. W Wielkiej Brytanii AC stosowano głównie do selekcji oficerów liniowych, przede wszystkim pilotów, w przypadku których, z bardzo dużej ilości kandydatów trzeba było wybrać jedynie kilka osób. Osoby te poddawano szkoleniu, po którym mieli oni największe szanse na przetrwanie walk powietrznych. Amerykanie natomiast korzystali z ośrodków oceny przy selekcji oficerów wywiadu. Pierwszą firmą, która zdecydowała się zastosować Assessment Center był The American Telephone and Telegraph w 1956 roku. Metodę stosowano do oceny kompetencji menedżerów. W latach 60 AC stosować zaczęło NASA przy testowaniu kandydatów na kosmonautów. Rozkwit AC przypata na okres lat 80 XX wieku. Jak na razie Assessment Ceter uważana jest za najskuteczniejszą i najbardziej trafną metodę weryfikacji kandydatów. Assessment Center posiada naukowy charakter za sprawą pracy i doświadczenia specjalistów z całego świata. Dla podsumowanie tej wiedzy stworzony został dokument, który zawiera wytyczne oraz reguły etyczne stosowane w ośrodkach oceny. Dokument ten nosi nazwę „Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Cetner Operations”, powstał w 2000 roku. Zawiera kwestie uznawane za najważniejsze dla wszystkich osób stosujących tą metodę. Dokument stworzony został głównie w celu ustalenia profesjonalnych standardów użytkowania AC, jak również dla rozstrzygnięcia zagadnień etycznych wiążących się ze stosowanie metody. Określa on i reguluje dziesięć najistotniejszych obszarów: Analizę stanowiska pracy prowadzoną pod kątem określenia profilu kompetencyjnego, który pozwoli rzeczywiście przełożyć je na efekty w czasie realizacji zadań zawodowych na stanowisku pracy. Klasyfikację behawioralną, która pomoże znaleźć mierzalne zachowania, typowe dla badanych kompetencji. Techniki oceny. Wielowymiarowa ocena, która wynika ze stosowania różnych technik oceny. Symulacje stosowane przy ocenianiu, które są ściśle powiązane ze stanowiskiem pracy. Asesorzy. Szkolenia asesorów, które są niezbędne przed rozpoczęciem przez nich oceniania kandydatów. Rejestracja zachowań. Raporty. Integracja danych.
Jak określa powyższy dokument, stosowanie tych zasad jest konieczne by profesjonalnie podejść do metody Assessment Center. Dziś ośrodki oceny stały się bardzo popularne, głównie w Ameryce Północnej oraz Wielkie Brytanii. Od lat 80 zobaczyć można wielki wzrost ich popularności. AC jest stosowana przez nieco ponad jedną czwartą brytyjskich firm, które zatrudniają ponad 500 pracowników. Chętniej, bo ok 30% dużych firm decyduje się na zastosowanie tej metody, natomiast małe firmy stosują ją w ok 10% przypadków. Sytuacja znacząco zmieniła się w połowie lat 90, kiedy to ankiety przeprowadzone w Wielkiej Brytanii przez Industrial Society wykazały, że Assessment Center było wykorzystywane przez 59% firm. Istotną kwestią jest wielkość firmy. Wyniki badań uzyskane przez Roffey Park wykazały, że z ośrodków oceny korzysta 29% firm, które zatrudniają nie więcej niż 50 osób i aż 72% firm, w których pracuje ponad 5000 osób. Bez wątpienia AC jest domeną większych organizacji. Jeżeli chodzi o stosowanie ośrodka oceny w Polsce to zapoczątkowano to wraz z zagranicznymi organizacjami w latach 90. Z biegiem czasu metoda zyskuje coraz szerszą grupę zwolenników. Badania przy użyciu Assessment Center są oferowane przez dużą większość firm konsultingowych. Niestety Polska nie posiada tak bogatego doświadczenia jeśli chodzi o stosowanie AC jak wspomniane wcześniej kraje, dlatego też często stosowanie tej metody wynika z indywidualnych odczuć i przemyśleń na podstawie niepełnych danych.
Assessment Center ma bardzo szerokie zastosowanie zwłaszcza przy podejmowaniu najistotniejszych decyzji z zakresu polityki personalnej organizacji. Podejmując decyzję o wykorzystaniu ośrodków oceny należy mieć świadomość tkwiących w nich pewnych ograniczeniach. Co prawda nie dotyczą one efektywności samej metody, nie mniej jednak mogą powodować pewne trudności wynikające z warunków formalnych ich realizacji.
Można wyszczególnić kilka obszarów wiążących się z trudnościami AC:
Koszt-Przygotowanie sesji i sama jej realizacja jest dosyć kosztowana. Jeżeli firma dodatkowo decyduje się na skorzystanie z pomocy wyspecjalizowanej w zakresie realizacji Assessment Center firmy to trzeba liczyć się z wydatkiem kwoty w przedziale od 1300 zł do 2500 zł dla jednego uczestnika sesji.
Czas-Przygotowanie oraz realizacja sesji AC jest czasochłonna. Począwszy od zaprojektowania, badanie, jak również opracowanie wyników. Jeżeli firma decyduje się samodzielnie przeprowadzić ośrodek oceny, powinna przeznaczyć na niego co najmniej cztery tygodnie. Korzystając z usług firmy zewnętrznej czas całej procedury wynosi około dwóch tygodni.
PracochłonnośćJeżeli przewiduje się typową procedurę, należy zaangażować koordynatora -projektu, trzech asesorów, a także kilka osób, które zaangażują się w tworzenie narzędzi. W przypadku kiedy w firmie pracują osoby posiadające kwalifikacje oraz doświadczenie, które pozwala im zostać asesorami czy twórcami narzędzi oraz wtedy AC stosowane jest regularnie to samodzielne przeprowadzenie sesji jest racjonalnym pomysłem.
Ryzyko-Może zdarzyć się, zwłaszcza kiedy zespół przeprowadzający Assessment Center jest niedoświadczony, że popełnione zostaną błędy w realizacji całego etapu, co przekładać się będzie negatywnie na ponowne próby stosowania tej metody nawet przez zewnętrzne, doświadczone firmy. Pomimo kosztów jakie wiążą się z organizacji ośrodków oceny, zachwiania organizacji firmy w czasie ich realizacji (wymagają dużego zaangażowania co najmniej trzech menedżerów, którzy występują jako osoby oceniające), dodatkowego wsparcie organizacyjnego oraz wynajęcia dodatkowych pomieszczeń to inwestycje te uważa się za opłacalne. Informacje jakie uzyska się po sesji AC są bardzo cenne. Trafna ocena to priorytetowa kwestia udanej selekcji.
Niewątpliwe zalety metody Assessment Center to przede wszystkim: Wysoka trafność uzyskanych wyników-Ocena tych samych, obiektywnych kryteriów przez asesorów oraz generowanie wyników końcowych pozwala uzyskać metodzie AC najbardziej trafną ocenę spośród innych jej rodzajów czy selekcji kandydatów.
Porównywalność ocenKandydaci realizują identyczne zadania, co pozwala na obiektywne -ocenianie. Dodatkowo standardy kryteriów oceniania zapewniają istotne porównanie utrzymanych wyników. Dotyczy to ocen syntetycznych (łącznych) jak i ocen poszczególnych kompetencji (cząstkowych).
Ocena oparta o realia oceniania zadań zawodowych-Ze względu na to, iż ocena opiera się na kryteriach zbieżnych z kryteriami, które stosuje się w ocenie pracy, sesja AC pozwala na ocenę rzeczywistych umiejętności, które będą wykorzystywane w czasie zadań stanowiskowych.
Wielowymiarowa informacja zwrotna dla uczestnika-Raport z sesji, który otrzymuje uczestnik, zawiera zarówno jego mocne jak i słabe strony. Informację tą wzbogaca się o wskazania rozwojowe, co pozwala kandydatom kompensować obszary deficytowe kompetencji i umiejętności.
Budowanie wizerunku firmy, która inwestuje w swoich pracowników.
Biorąc pod uwagę czasochłonność i kosztowność metodologi ośrodków oceny, które są powszechnie znane, dostrzec można wolę inwestowania organizacji w rozwój i podnoszenie kwalifikacji pracowników.
Kreowanie pożądanych postaw i zachowań wewnątrz firmy-Metoda AC uświadamia i propaguje kulturę organizacyjną poprzez podejmowanie istotnych decyzji opartych na pożądanych postawach, kompetencjach oraz zachowaniach, które uznawane są za najistotniejsze dla firmy.
Komplementarność profili kompetencyjnych-Ośrodki oceny wzmacniają komplementarność posiadanych modeli kompetencyjnych, które stosowane są w opisach stanowisk czy systemach ocen okresowych.
Minimalizacja ryzyka błędnej oceny-Statystycznie Assessment Center uznaje się za najtrafniejszą ocenę, która zmniejsza ryzyko popełnienia błędu przy podejmowaniu istotnych decyzji personalnych do minimum.
Akceptacja metody oceniania oraz uzyskanych wyników przez kandydatów-Powszechnie pracownicy uznają metodę za obiektywną i umożliwiającą zdrową realizację. Pracownicy oceniani niżej łatwiej akceptują „porażkę” - metoda nie pozostawia negatywnego nastawienia do oceniania.
Metoda zyskuje szereg pozytywnych opinii zarówno w literaturze, jak również w intuicyjnym odczuciu. Atrakcyjność AC sprawia, że ma ono dobrą opinię po stronie oceniających jak i samych ocenianych. Oceniającym daje możliwość zobaczenia jak uczestnicy zachowują się podczas zajęć, przez co mogą śmiało twierdzić, że w podobny sposób odniosą się do zadania na stanowisku pracy. Osoby oceniane z kolei, uświadamiając sobie, że jeżeli celem metody była selekcja, to firma potraktowała ich sprawiedliwie oraz uzyskała rzetelne podstawy do podjęcia takiej, a nie innej decyzji. Assessment Center jest najskuteczniejszym narzędziem pozwalającym ocenić kompetencje w etapie rekrutacji i selekcji. Pamiętać należy, że aby posłużyć się tą metodą potrzeba wysokich kwalifikacji oraz doświadczenia. Mimo, iż AC jest najbardziej czasochłonny i najbardziej kosztownym narzędziem oceny to dotychczasowa praktyka potwierdza, że korzyści zdecydowanie przewyższają ograniczenia. Konsekwencje poparte wieloletnimi doświadczeniami, jakie wynikają z podjęcia błędnej decyzji obsadzenia na stanowisku menedżerskim nieodpowiedniej osoby, to dla organizacji równowartość dwunastomiesięcznego wynagrodzenia menedżera (okres wdrożenia, błędy na stanowisku, ponowny etap rekrutacji). Natomiast koszt sesji Assessment Center zamyka się w kwocie jego jednomiesięcznego wynagrodzenia.