Organizacja i zarzadzanie-wyklady

Typologia stylów kierowania

Sposoby oddziaływania osób kierujących na zespoły ludzi podporządkowanych, określa się jako style kierowania . Wyróżnia się dwa przeciwstawne style kierowania:
1) Autokratyczny oparty na centralizacji władzy w rękach kierownika i przejawiający się w niedopuszczaniu do podejmowania decyzji i działaniu bez porozumienia się z grupą osób kierowanych, nie wyjaśnianiu swych poczynań, drobiazgowym określaniu zadań bez uzasadnienia.
2) Demokratyczny oparty na więzi kierownika z grupą i przejawiający się w dążeniu do uzyskania aprobaty osób podporządkowanych, ich wysłuchiwaniu, zachęcaniu do wyrażania swoich opinii i poglądów a także pozwalaniu na pewną swobodę w działaniu.
W praktyce kierowania nie występują style kierowania w czystej postaci, lecz są one połączeniem różnych stylów. Według J.A.C. Browna kierowników można podzielić na: autokratów, demokratów, uchylających się od ingerencji (zasada laissez – faire).
Kierownik autokrata wydając polecenia, upiera się, aby je wykonywano zgodnie z ich treścią, określa działalność poszczególnych grup, pracowników, bez pytania ich o zdanie. Samodzielnie udziela nagan i pochwał, utrzymuje dystans w stosunkach z pracownikami. Wśród tego rodzaju kierowników wyróżnia się autokratów: surowych, życzliwych, nieudolnych.
Autokraci surowi są zdecydowanie apodyktyczni, lecz w stosowaniu swoich zasad, ocen, działaniu sprawiedliwi. Pryncypialność łączy się z wymagalnością i odpowiedzialnością rozciągającą się w odniesieniu zarówno dla siebie jak i do podwładnych. Autokraci surowi nie delegują swoich uprawnień, lecz starają się skupiać wszelką władzę we własnym ręku.
Autokraci życzliwi odczuwają spoczywający na nich ciężar odpowiedzialności moralnej za swoich podwładnych, tym samym pragną stworzyć im jak najlepsze warunki pracy. Samodzielnie jednak określają, co jest dobre dla pracowników, którzy powinni brać to, co im się daje i być z tego zadowoleni.
Autokraci nieudolni są despotyczni, ich stosunek do pracowników zależy od chwilowego nastroju. Zmienność nastrojów powoduje atmosferę niepewności, zagrożenia. Kontakty służbowe z takimi kierownikami są ograniczane do minimum, co ogranicza inicjatywę i procesy twórcze podwładnych.
Kierownik demokrata powinien rozumieć swoją rolę przede wszystkim koordynatora działalności podwładnych, zakładu pracy. Ponadto musi umieć delegować swoje uprawnienia, rozkładając je w taki sposób, aby również w czasie jego nieobecności podwładni, zakład pracy mógł sprawnie funkcjonować.
Kierownik laissez – fairysta jest niezdolny do sprawowania władzy i kontroli nad swoimi podwładnymi, ani też do koordynowania ich działań.
Uzupełnieniem występujących stylów kierowania jest technokratyzm, koncepcja zarządzania, w którym władza należy do ekspertów, organizatorów i kierowników produkcji; rządy technokratów. Można, zatem zauważyć, ze technokratyzm jest punktem wyjścia, od którego powinny się rozciągać style kierowania mieszczące się w grupie racjonalnej.
Według D. Mc. Gregora występują dwa przeciwstawne style kierowania - styl X i styl, Y.
1. Styl X, polega na socjotechnicznym zalecaniu, przymusu bezpośredniego kierowania, kontroli i zagrożenia karami. Styl wynika z przeświadczenia o wrodzonej niechęci człowieka do pracy, obawie przed odpowiedzialnością i niskich ambicjach osobistych. Styl ten w ujęciu praktycznym oznacza:
- system nakazów, zakazów, rozkazywanie,
- zaciśnięcie formalnych stosunków organizacyjnych,
- uściślenie podziału zadań,
- uszczegółowienie i rozbudowa informacji,
- silna rozbudowa aparatu kontroli.
2. Styl Y, polega na przekonaniu, że praca jest dla człowieka równie naturalną potrzebą jak odpoczynek lub rozrywka. Człowiek w zasadzie lubi być kierowany i kontrolowany przez samego siebie. Nie unika odpowiedzialności, a nawet w sprzyjających okolicznościach gotów jest jej szukać. Socjotechniczne zalecenia:
- mniejsza ingerencja kierownictwa (lekki nadzór),
- większa samodzielność kierowników w kierowaniu i kontroli,
- oddziaływanie poprzez przekonywanie, udzielanie rad.
Organizacyjnym wyrazem tej koncepcji kierowania jest bardziej spłaszczona struktura organizacyjna, zwiększenie potencjalnego zasięgu kierowania oraz zmniejszenie kontroli.
Wybrane koncepcje stylów kierowania:
1. Style kierowania według J. Zieleniewskiego.
Autokratyczny styl kierowania polega na określeniu zarówno zadań dla podwładnych, jak i sposobu ich wykonania, czyli formułowania zadań cząstkowych, których spełnienie prowadzi do realizacji całego zadania.
Kolejny styl to stawianie zadań tylko całościowych podwładnym, tj. ścisłe określenie wyników ich działania, przy jednoczesnym pozostawieniu im dużej swobody, co do sposobu wykonania zadania.
Następny styl kierowania to stwarzanie sytuacji pobudzających przy jednoczesnym wstrzymaniu się od dodatkowej ingerencji, a więc minimalizacja interwencji poprzedzona aktywizacją podwładnych.
Nieco odmiennym, lecz bardzo intrygującym stylem kierowania jest zarządzanie przez doradzanie. Charakterystyczne w tym przypadku jest pozostawienie kierowanemu pełnej swobody decyzji, co do sposobu realizacji zadań, wraz z pełną odpowiedzialnością za te decyzje.
2. Style kierowania według J. Kurnala.
Dyrektywny styl kierowania, polegający na silnym akcentowaniu formalnego czynnika hierarchii organizacyjnej. W tym przypadku silnie egzekwowane są formalne wymagania instytucji, wzorcowe zachowania według przyjętych zasad i przepisów organizacji. W stylu tym szczególna rola przypada czynnościom kontrolnym i eliminowaniu zachowań nieformalnych. Aktualnie można zauważyć, ze dyrektywny styl kierowania przyjęty został w praktyce przez wiele przedsiębiorstw, w których wprowadzono precyzyjny algorytm zachowań i sposobów realizacji zadań. Jednocześnie ograniczone zostały do minimum własne twórcze zaangażowanie w procesie ich realizacji. Wymienione rozwiązania traktowane są przez przedsiębiorstwa, jako zabezpieczenia przed popełnianiem błędów przez pracowników, unikanie tzw. wpadek, łącznie prowadzących do zachowań znormalizowanych.
Integratywny styl kierowania jest przeciwieństwem dyrektywnego, polegającym na stosowaniu bodźców pobudzających siły integrujące i uzyskaniu w ten sposób pełnej akceptacji celów instytucji przez pracowników.
Style kierowanie należy wiązać z typami osobowościowymi kierowników. Termin „osobowość” używa się przynajmniej w trzech następujących znaczeniach :
1. Na określenie tego, co warunkuje jedność i tożsamość osoby ludzkiej.
2. Na określenie wzoru idealnego, do którego zmierza proces wychowania.
3. Na określenie układu stałych cech lub mechanizmów wewnętrznych regulujących zachowania się człowieka i przebieg jego procesów psychicznych.
Za najważniejsze składniki osobowości uważa się: potrzeby, motywacje, zainteresowania, poglądy, wartości, postawy, mechanizmy kontroli, temperament, zdolności i inteligencja.
Elementy składowe osobowości dzielą się między innymi na: biogenne i psychiczne.
Elementami biogennymi nazywane takie składniki osobowości, które są przekazywane dziedzicznie obejmujące własności anatomiczne (wzrost, budowa organizmu), właściwości fizjologiczne (działalność gruczołów).
Drugi układ elementów osobowości stanowią elementy psychiczne, np.: temperament, charakter, inteligencja, pamięć, uczucie, wyobraźnia, wola, itp.
Temperament składa się z zespołu cech wrodzonych takich, jak:
- emocjonalność, dyspozycja do ulegania mniej lub bardziej silnym przeżyciom psychicznym,
- aktywność, skłonność człowieka do spontanicznego działania i pokonywania przeszkód,
- oddźwiękowość, dyspozycja do szybszego lub powolniejszego reagowania na doznane podniety.
Charakter stanowi nadbudowę temperamentu, obejmuje ogół względnie trwałych cech psychicznych zależnych od osobnika, warunków społecznych. Są to takie cechy, jak: pracowitość, sumienność, wytrwałość, itp.
Intelekt obejmuje dwie właściwości psychiczne: zdolności i zainteresowania. Pierwsze decydują o możliwościach człowieka (słuch muzyczny) w różnych sferach działania. Natomiast zainteresowania decydują o kierunkach działania. Przesłanki takich cech, jak inteligencja, talent są wrodzone i wymagają ich ujawnienia. Inne mogą być spowodowane warunkami społecznymi, nakładem pracy, zdolnościami.
Jak widać osobowość człowieka jest zjawiskiem bardzo złożonym i wielostronnie uwarunkowanym i w zależności od dominacji poszczególnych zespołów cech można wymienić następujące typy osobowości :
Sangwinik, to człowiek łatwo pobudzający się, ale i szybko gasnący, żywego usposobienia, aktywny, lecz niewytrwały, rozpraszający się i zmienny w swych działaniach, łatwo poddający się silnym uczuciom radości, gniewu, obrazy, itp., lecz szybko o nich zapomina.
Choleryk, to człowiek równie pobudliwy jak sangwinik, ale w przeciwieństwie do niego wytrwały w działaniu i w uczuciach.
Flegmatyk, to człowiek mało pobudliwy, nie ulegający gwałtownym uczuciom i nie podejmujący łatwo nowych działań, wytrwały w działaniach rozpoczętych i w uczuciach, długo zachowujący sympatię lub urazem.
Melancholik to człowiek słabo reagujący uczuciowo i mało aktywny, lecz jednocześnie wytrwały zarówno w działaniu, jak i w uczuciach.
Według E. Kretschmera można wymienić następujące typy osobowości:
- pykniczny, człowiek o masywnej budowie ciała, przysadkowaty, o krótkiej szyi i stosunkowo słabo rozwiniętych kończynach, skłonny do tycia, ulegający na przemian depresji i wzmożonej aktywności,
- asteniczny, człowiek chudy, wysoki, wątły, zamknięty w sobie, nieufny wobec otoczenia,
- atletyczny, człowiek charakteryzujący się silnym rozwojem kośćca i umięśnieniem, pojemną klatką piersiową i usposobieniem podobnym do typu astenicznego,
- dysplastyczny, człowiek o budowie nieregularnej, nieharmonijnej o usposobieniu schizotymicznym.
Z kolei E. Spranger wymienia takie typy osobowości, jak:
1. Człowiek teoretyczny, zainteresowany ogólnymi prawdami naukowymi, szukający ogólnych teorii wyjaśniających świat i nie interesujący się innymi sprawami.
2. Człowiek ekonomiczny, zainteresowany dążeniem do bogactwa i zdobywania dóbr materialnych.
3. Człowiek estetyczny, zainteresowany dążeniem do piękna i jego przejawami.
4. Człowiek społeczny, zainteresowany niesienia pomocy innym ludziom.
5. Człowiek polityczny, zainteresowany silnym dążeniem do władzy i dominowania nad innymi.
6. Człowiek religijny, dążący do poznania Boga.
Podsumowując należy zauważyć, iż przytoczona klasyfikacja osobowości człowieka, stanowi jedynie przesłankę do uzupełnienia wiedzy w zakresie tworzenia obrazu przełożonego i podwładnego i odniesienia wyobrażeń, wzorców do praktyki kierowania.

3.2. Techniki kierowania

Do technik pozwalających kierownikowi kompleksowo wywierać pożądany wpływ na podwładnych zaliczyć można:
- zarządzanie przez nagradzanie i karanie,
- zarządzanie przez partycypację,
- zarządzanie przez komunikację,
- zarządzanie przez konflikt,
- zarządzanie przez wyjątki,
- zarządzanie przez cele,
- zarządzanie przez delegowanie uprawnień.
Zarządzanie przez nagradzanie i karanie polega na stosowaniu przez kierownika systemu kar (bodźców negatywnych) lub nagród (bodźców pozytywnych) albo jednych i drugich. Nagrody to przede wszystkim zachęty płacowe, prestiż, zwiększenia poczucia bezpieczeństwa, pożądany przez pracownika typ kontaktów międzyludzkich, poczucie samorealizacji itp. Z kolei kary polegają na deprywacji potrzeb płacowych, prestiżowych, itp.
Niewątpliwie stosowanie bodźców negatywnych jest względnie proste (bez wysiłku intelektualnego, umysłowego) i mieści się w obszarach postaw na ogół prymitywnych. O wiele trudniejsze jest kreowanie bodźców pozytywnych, gdyż wymaga to uruchomienia bardziej skomplikowanych mechanizmów zależnych od szczególnych predyspozycji osób zajmujących stanowiska kierownicze.
Partycypacja polega na włączeniu pracowników wszystkich szczebli zarządzania w procesie podejmowania decyzji i składa się z następujących trzech elementów:
a. wywieranie wpływu kojarzonego z władzą,
b. interreakcji, czyli bezpośredniego oddziaływania na siebie osób, grup, uczestników procesów zarządzania,
c. informacji, oznaczającej sposób, rozmiar oraz dostępność informacji, przyjmując ze ich brak uniemożliwia aktywne i twórcze funkcjonowanie pracowników w organizacji.
Można, zatem wyróżnić partycypację bierną oraz czynną.
Partycypacja bierna to:
- prawo do informacji,
- prawo do wysłuchania skarg i zażaleń,
- prawo do opiniowania,
- prawo do doradztwa.
Partycypacja czynna to:
- prawo do wyrażania sprzeciwu,
- prawo do wyrażania zgody,
- prawo do wspólnego rozstrzygania,
- prawo do wspólnego rozstrzygania.
Zarządzanie przez komunikację polega na przekazywaniu niezbędnych informacji podległym kierownikom, co w znacznej mierze pogłębia ich integrację w jeden dobrze funkcjonujący zespół. Tak pojęta komunikacja przyczynia się do wzrostu zrozumienia między pracownikami, podniesienia efektywności organizacji, skłonności do pracy zespołowej, identyfikacji kierowników z organizacją. Zatem można zauważyć, iż tak rozumiana komunikacja stanowi podstawę integrowania podwładnych. Kwestią kluczową w zakresie komunikacji jest zrozumiałość przekazywanych wiadomości, ich obiektywność oraz wiarygodność. W związku, z czym rola kierowników powinna sprowadzać się do następujących reguł:
- otwarta postawa wobec ludzi, poświęcanie uwagi i umiejętność wysłuchiwania podnoszonych przez nich problemów,
- tworzenie przyjaznego środowiska, w którym rywalizacja nie prowadzi do wzajemnych uprzedzeń,
- odpowiednia mowa ciała, panowanie nad widocznymi na twarzy emocjami, preferować raczej pogodny wyraz twarzy, kontrola gestów i sposobu prowadzenia rozmowy szczególnie pod wpływem doznanych stresów, itp.,
- spotkania i rozmowy bezpośrednie z pracownikami, szczególnie na ich miejscach, stanowiskach pracy.
W omawianym modelu zarządzania wydaje się, ze szczególną troską kierownictwa powinno być doskonalenie systemu informowania, włącznie do tworzenia specjalnych komórek organizacyjnych, zajmujących się gromadzeniem, przetwarzaniem i edycją informacji dla różnych poziomów zarządzania.
Koncepcja zarządzania przez konflikt wynika z jego funkcji inspirowania i pobudzania kierowników i pracowników do podejmowania różnych działań innowacyjnych, modernizacyjnych, twórczych. Według T. Pszczołowskiego konflikt powstaje, gdy:
- ujawniają się dwie kolidujące ze sobą tendencje,
- pojawiają się dwa przeciwstawne cele,
- występują konkurujące ze sobą niekiedy sprzeczne interesy.
W omawianym zarządzaniu konflikt może być wykorzystany jako:
- moment przetargu (kierownik dysponujący określonymi zasobami może ukierunkować zachowanie stron konfliktu, w stronę pożądaną dla rozwoju organizacji),
- formułowanie nowych pomysłów,
- sytuacja wymagająca arbitrażu w relacjach między pracownikami, organizacją etc.,
- możliwość manipulowania emocjami (w wymiarze racjonalnym).
Podkreślić jednak należy, że najskuteczniejszą metoda rozwiązywania, zwalczania konfliktów jest kompromis i poszukiwanie zgody, tym bardziej, iż konflikt kojarzy się uczestniczącym w nim stroną z odczuciami negatywnymi, stratami, przykrościami, użytecznością negatywną. Niekiedy może również wystąpić tzw. sytuacja aporyczna oznaczająca w praktyce, trudności w rozumowaniu przesłanek konfliktu, którego pozornie nie da się przezwyciężyć.
Założenia techniki zarządzania przez konflikt:
· przyczyną nie osiągania celów jest brak lub wadliwa koordynacja,
· zawsze istnieje możliwość, zlokalizowania nieprawidłowości w funkcjonowaniu organizacja.
Problematyczne w tej sytuacji mogą być potencjalne chęci i skłonności do rozwiązywania konfliktów (postawa kunktacyjna kierownika).
Zarządzanie prze wyjątki polega na założeniu, że kierownik powinien umiejętnie wykorzystywać własny czas pracy. Kierownik włącza się do akcji i podejmuje odpowiednie działania wówczas, gdy powstaje sytuacji nietypowej i wymagającej jego interwencji, np.: zagrożeń, poważnych trudności i komplikacji, bądź niebywałych okazji, szans. Nie bez znaczenia jest przeświadczenie, iż w tej technice zarządzania występuje wyższy stopień samodzielności kierowników, uzyskiwania większego poziomu satysfakcji, wynagrodzenia, awansu.
Praktyczne zalecenia dla kierujących zespołami pracowniczymi:
- zbudowanie systemu powiadamiania i ostrzegania,
- określenie zadań i kompetencji podwładnych,
- preferowanie spokoju, opanowania, dystansu do toczących się procesów.
Głównymi zaletami zarządzania przez wyjątki są efektywniejsze gospodarowanie czasem kierownika oraz lepsza motywacja do pracy. Natomiast zagrożeniem mogą być subiektywna ocena pracy własnej podwładnych, a także działania poza kontrolą.
Autorem techniki zarządzania przez cele jest Peter Drucker wybitny specjalista z dziedziny organizacji i zarządzania. P. Drucker sformułował następujące tezy omawianej techniki zarządzania
Teza pierwsza - położenie szczególnego nacisku na sam cel organizacji, a nie sposób jego realizacji.
Teza druga - dokładne poznanie celów działania organizacji dla zapewnienia efektywnego realizowania przyjętych celów.
Teza trzecie – doprowadzenie do zgodności celów firmy i pracowników.
W przypadku pierwszej tezy należy zauważyć, iż jej realizacja powinna być uwarunkowana określonymi przewidzianymi środkami, czyli miedzy celami (C), a środkami (Ś) powinna być równowaga.
C = Ś
Odchylenia od tej normy będą wyrażały wielką improwizację w przypadku niedoszacowania środków, lub ich marnotrawstwo, gdy środki okażą się zbyt duże w stosunku do celów.
Zasadnicze elementy zarządzania przez cele:
- misja przedsiębiorstwa,
- zarządzanie ukierunkowane na realizacje celów firmy,
- odpowiedni styl kierowania,
- możliwość dokładnego pomiaru stopnia osiągnięcia celów.
Praktyczne narzędzia wdrażania techniki zarządzania przez cele:
1. Współdziałanie wszystkich pionów zarządzania.
2. Samodzielność podległych kierowników.
3. Inspirowanie i rozwijanie pracy zespołowej.
4. Obiektywna ocena kadry kierowniczej na wszystkich poziomach zarządzania.
5. Jasne kryteria awansu i wynagrodzenia.
Koncepcja zarządzania przez delegowanie uprawnień wynika z następujących przesłanek:
- rozwój organizacji uniemożliwia, bądź przy najmniej ogranicza skuteczne panowanie nad całością,
- większa organizacja prowadzi do zwiększenia skali realizowanych celów i zadań,
- większa organizacja wymusza delegowanie uprawnień.
Można, zatem zauważyć, ze w przypadku rozwoju, wzrostu organizacji delegowanie uprawnień jest procesem koniecznym i nieuchronnym.
Wśród korzyści, jakie się wiążą z tą techniką zarządzania można wymienić:
- stwarzanie warunków do awansu,
- odciążenie kierowników od czynności szczegółowych, co pozwala na koncentrowanie się na problemach zasadniczych,
- wyzwalanie inicjatywy podwładnych,
- podejmowanie decyzji przez ludzi kompetentnych.
Delegowanie uprawnień jest ściśle powiązanie z procesem podejmowania decyzji. Niedostateczne delegowanie uprawnień, prowadzi do nieracjonalnego wykorzystania kwalifikacji kadry kierowniczej na niższych szczeblach zarządzania. Taka sytuacja spowoduje, ze wcześniej lub później pojawią się trudności w zarządzaniu lub wystąpią poważne ograniczenia w rozwoju firmy. By delegowanie uprawnień było skuteczne muszą być spełnione następujące kryteria:
- konieczność delegowania uprawnień wynikać powinna z procesów rozwojowych przedsiębiorstwa, złożoności realizowanych zamierzeń, itp.,
- określenie potencjalnego ryzyka, strat, utraty korzyści z powodu nie delegowania uprawnień,
- występowanie odpowiedniej rezerwy kadrowej, której można przekazać określone obowiązki, uprawnienia, zadania,
- precyzyjna ocena wad, zalet podwładnych oraz ewentualnych dalszych możliwości obciążenia dodatkowymi lub w ogóle obowiązkami, w związku z ewentualnym delegowaniem uprawnień,
- delegowane powinny być uprawnienia i zadania o charakterze rutynowym na poziome taktycznego i operacyjnego zarządzania,
- uprawnienia należy delegować konkretnym osobom, w żadnym wypadku zespołom, grupom, gdyż prowadzi to do rozmywania odpowiedzialności w przypadku niepowodzeń,
- nie deleguje się uprawnień o charakterze strategicznym,
Stan delegowania uprawnień powinien być diagnozowany, co umożliwi unikanie błędów np.: delegowania uprawnień nieodpowiednim kierownikom, pracownikom.

ISTOTA SYSTEMU
System to: 1.wyodrębniony z otoczenia zbiór elementów materialnych lub abstrakcyjnych mających wzajemne powiązania wewnętrzne i rozważanych z określonego punktu widzenia jako całość; 2. W matematyce para uporządkowana obejmująca niepusty zbiór elementów A oraz rodzinę R relacji matematycznych opisanych na zbiorze A. W kolejnym znaczeniu system to: „uporządkowany wewnętrznie układ elementów mający określoną strukturę (całość), zespół zasad organizacyjnych, norm i reguł obowiązujących w danej dziedzinie (np. s. finansowy, s. wychowania); w metodologii: zespół sposobów działania (metoda). Jeszcze w innym znaczeniu - systemem nazywa się wyodrębnioną część rzeczywistości nas otaczającej, posiadającą wewnętrzną strukturę, a więc składającą się z uporządkowanych według określonych reguł ustalających ich wzajemne relacje.
Według A.D. Halla, termin ten oznacza zbiór obiektów wraz z rodzajami powiązań istniejącymi pomiędzy tymi obiektami oraz pomiędzy ich własnościami. Jest to więc zbiór elementów celowo zorganizowany, zintegrowany, stanowiący część określonego układu, całości. Można przyjąć, że w przypadku braku wzajemnych powiązań wewnętrznych elementów, dany układ nie będzie systemem, lecz przyjętym rozwiązaniem. Szczególnym przypadkiem systemu jest organizacja, która znajduje się w jakimś otoczeniu; otoczenie to oddziałuje bodźcowo na organizację drogą, którą nazywamy wejściem zewnętrznym. Przez wyjście zewnętrzne należy rozumieć drogę oddziaływania organizacji na otocznie. Wejścia i wyjścia wewnętrzne są bodźcami i oddziaływaniami wewnątrz organizacji.
System, który nie ma ani jednego wejścia i wyjścia prowadzącego poza układ nazywa się układem bezwzględnie odosobnionym. Każdy inny układ określany jest układem względnie odosobnionym. Organizacja jest więc systemem celowym i należy do klasy systemów względnie odosobnionych
Każde wejście do systemu czy organizacji, zarówno wewnętrzne jak i zewnętrzne, składa się zawsze z zasilania energomaterią i z informacji. Zasilanie energomaterią jest czynnikiem materialnym, będącym:
- nośnikiem informacji (np. prąd przenoszący wiadomość telefoniczną),
- tworzywem przekształconym przez system czy organizację (surowce, materiały),
- środkiem do transformacji zasileń ( np. zespół pracowników)
Występuje więc kolejno:
- zasilanie energomaterią (energia elektryczna, surowce, materiały),
- informacja wejściowa (przepisy, zarządzenia),
- proces transformacji (przekształcenie wejść na wyjście),
- produkt - transformata (efekt transformacji zasilania energomaterią i informacji).
Na wejście do systemu działają pewne bodźce, na wyjściu występują reakcje.


Według kryterium złożoności systemu można wyodrębnić trzy klasy:
- system prosty składający się z niewielkiej liczby elementów powiązanych ze - system złożony, który odznacza się rozbudowaną strukturą o licznych i różnorodnych powiązaniach, lecz który daje się opisać,
- system szczególnie złożony, który jest tak skomplikowany, że nie da się go opisać w dokładny sposób.
Ze względu na sposób funkcjonowania systemu można wyróżnić:
- systemy deterministyczne,
- systemy probabilistyczne.
W systemie deterministycznym poszczególne elementy oddziałują na siebie w sposób, który można przewidzieć.
Natomiast w systemie probabilistycznym nie można przewidzieć w jaki sposób oddziałują na siebie poszczególne elementy. Probabilistyczny charakter systemu jest funkcją jego złożoności. Owa złożoność stanowić będzie warunek ograniczający wyczerpujące opisanie badanego systemu .Przyjmuje się, że każdy z „n” elementów przyjmuje tylko dwa stany: 0 i 1. Liczba możliwych stanów systemu wyniesie:
N = 2n
Stąd system składający się np. z 10 elementów będzie mógł osiągnąć 1024 stany. Zależność stanów systemu od jego liczby elementów przedstawia wykres 1.
Odtwarzanie systemów probabilistycznych szczególnie złożonych możliwe będzie na podstawie opisu, obserwacji oraz charakterystyki wejść i wyjść.
Celem systemu jest więc z reguły dążenie do osiągnięcia jednego z celów obiektu, który jest w danym przypadku określony bardziej precyzyjnie , czyli :celem systemu może być osiągnięcie:
- pewnego stanu lub ciągu stanów, przy czym dotyczy to albo stanu systemu, albo stanu jego otoczenia lub stosunku między stanem otoczenia, a stanem systemu,
- określonej struktury systemu,
- określonego zachowania systemu.
Wydaje się, że najważniejszym celem dla funkcjonującego rozwiązania logistycznego przedsiębiorstwa jest osiągnięcie odpowiedniej struktury organizacyjnej, stanowiącej podstawę skutecznego i efektywnego działania.
Poniższy model umożliwi przeprowadzenie wnikliwych badań nad takim systemem, który zapewni realizacje omówionego wyżej celu.
Przyjmując, że w strukturze organizacyjnej można np. wyodrębnić 15 elementów rozwiązania, to taki zbiór mógłby przyjmować 32768 stanów. System charakteryzujący się takimi parametrami zapewniłby optymalne warunki funkcjonowania systemu Problem ten jest niezwykle ważny w fazie preparacji, a następnie w procesie usprawnień lub tworzenia organizacji i dalszego jej rozwoju w oparciu o systemy informatyczne.



Działalność twórcza

Twórczość postrzegana jest jako wytworzenie nowego pomysłu, natomiast innowacja to wykorzystanie efektu twórczości (pomysłu) w praktyce . Podstawą twórczej działalności jest zdolność rozpoznawania i pokonywania ograniczeń, z których na ogół nie zdajemy sobie sprawy, a które sami na siebie nakładamy. Można, zatem powiedzieć, że myśleć bez skrępowania to myśleć twórczo. Istnieje wiele sposobów niwelowania ograniczeń, wśród których można wymienić: burzę mózgów, myślenie lateralne, synektyka, oraz najbardziej skuteczne - wyidealizowane przeprojektowanie.
Wyidealizowane przeprojektowanie polega na założeniu, ze wytypowany układ został zniszczony, lecz środowisko, w którym funkcjonował przetrwało. Wynikiem przeprojektowania jest projekt nowego układu, który mógłby zastąpić zniszczony. Ograniczenia takiego projektu to: technologiczna wykonalność oraz zdolność nowego układu do działania i przetrwania w ocalałym środowisku.
Etapy procesu twórczego :
1. Pragnienie – twórczość rozpoczyna się od niezadowolenia z określonych stanów rzeczy, uświadomieniu sobie potrzeby wypełnienia pewnej luki, lub doprowadzenia do nowej realizacji jakiejś czynności, dzięki czemu zyska ona na poprawie jakości. Siłą napędową na tym etapie może być powracający problem, na który trzeba reagować, nowo poznane możliwości wynikające np.: z przeczytanej książki, publikacji, nowego osiągnięcia naukowo – technicznego, czy też z powodu nocy pełnej snów.
2. Nasycenie – wiąże się z poszukiwaniem informacji o problemie, który nas nurtuje, we własnych zasobach pamięciowych, wiedzy innych osób, a także w artykułach, podręcznikach innych medialnych informatorach (Internet).
3. Manipulacja – poszukiwanie pewnych prawidłowości na podstawie posiadanych informacji. Twórca wertuje informacje, stara się je zestawić w różnej konfiguracji, tasuje i ogląda pod rożnym kątem, obraca, czy też zmienia kolejność ich oglądania, itp.
4. Inkubacja – okres, w którym do akcji wkracza podświadomość, która nadal zajmuje się problemem, pomimo zmęczenia umysłu, lub wręcz odrzucenia go z powodu frustracji, jaka ogarnia twórcę z powodu nie mocy rozwiązania danego problemu.
5. Przebłysk – to zrozumienie i uświadomienie sobie niekiedy prostego sposobu rozwiązania określonego problemu. Stan ten nie jest kontrolowany i może wystąpić w różnych sytuacjach np.: w nocy, wcześnie rano, idąc ulicą, czy jadąc samochodem, autobusem, itp.
6. Dostosowanie – sprawdzenie i weryfikacja pod kątem, czy rozwiązanie daje odpowiedź na wcześniej zaistniałe stany będące przedmiotem twórczego działania. Jeśli pomysł jest dobry to musi być uporządkowany i ewentualnie usystematyzowany.
Proces twórczy charakteryzuje się następującymi cechami: nieregularnością, brakiem zahamowań, swobodnym kojarzeniem, ograniczeniem występujących barier myślowych, spontanicznością, motywacją, otwartością i gotowością do podejmowania skomplikowanych czynności, czy przyjmowaniem różnych informacji.
Twórczość ludzi może przyjmować różne formy:
- ekspresyjną, charakterystyczna dla artystów,
- odkrywczą, będącą istotą postępu naukowo – technicznego,
- wynalazczą, projektowanie nowych rozwiązań, technologii, konstrukcji.
Z indywidualną twórczością łączą się różnorodne cechy osobowe. Większość twórców ma silną motywację, charakteryzuje ich wytrwałość i upór. Główny motyw pobudzający twórców to na ogół ciekawość poznania, a następnie zadowolenie z powodu rozwiązania problemu. W zasadzie twórcy to introwertycy, są to osoby niezbyt towarzyscy, do ludzi odnoszą się z rezerwą, słabo interesują się problemami społecznymi, międzyludzkimi. Odstępstwem od tego rodzaju twórców są naukowcy, którzy reprezentują przeciwny sposób bycia i zachowania. Osoby ze świata nauki interesują się problemami społecznymi, podejmują wiele cennych inicjatyw w dziedzinie oświaty, wychowania, rozwiązywania problemów społeczno – gospodarczych i innych. Większość twórców charakteryzuje się niezależnością w myśleniu i działaniu, są, bowiem nonkonformistami, co oznacza postępowanie zgodnie z własnymi przekonaniami. Osoby takie na ogół są krytycznie nastawieni w stosunku do własnej wiedzy, jak i wiedzy w znaczeniu ogólnym, co pozwala im unikać fałszywych twierdzeń i tez. Z dużą ostrożnością przyjmują nowe hipotezy i teorie. Ludzie o twórczej osobowości są ciekawi, na świat patrzą przez pryzmat problemów, bardziej interesuje ich to, czego nie ma, niż to, co jest. Umysł twórców jest wolny od ograniczeń, stereotypów myślowych, nawyków. Niewątpliwie osoby twórcze cechuje ponadprzeciętna inteligencja, ale niestety są indywidualistami.
Wadą twórców jest niekiedy łatwowierność i naiwność w kwestiach prozaicznych, prostych. Bywa i tak, ze niektórych twórców cechuje brak równowagi emocjonalnej, często nie kontrolują swoich uczuć, mogą być impulsywni i nadpobudliwi, chwiejni uczuciowo.

5.4. Sposoby stymulowania twórczością

Kierowanie twórczością własną i podwładnych wymaga:
- znajomości cech i etapów procesu twórczego,
- selekcji i umiejętnego wykorzystania talentu pracowników,
- budowania i podtrzymania klimatu dla rozwoju twórczości,
- osobistego zaangażowania się w proces twórczy.
Należy zaznaczyć, że twórczość najlepiej rozwija się w dynamicznej i tolerancyjnej atmosferze, gdzie panuje klimat przyzwalający i zachęcający do odkrywania nowych pomysłów i nowych sposobów działania. Można wyróżnić następujące czynniki wpływające na tworzenie odpowiedniego klimatu sprzyjającego twórczemu działaniu:
- styl zarządzania w przedsiębiorstwie,
- kadra kierownicza i pracownicy,
- struktura organizacyjna,
- wewnętrzne systemy komunikacji.
Spośród powyższych czynników bardzo ważne znaczenie odgrywa styl zarządzania i oczywiście kierownicy, którzy powinni tworzyć odpowiedni klimat poprzez następujące działania:
- doprowadzenie do akceptacji zmiany, czyli wszyscy musza być przekonani, że zmiana przyniesie korzyści im samym i organizacji,
- zachęcanie do nowych pomysłów, oznaczające w praktyce wolę kierowników do umacniania słowem i czynem twórczego działania podwładnych, chętnego wysłuchiwania ich pomysłów i propozycji oraz aktywnie pomagać we wdrażaniu określonych rozwiązań,
- ułatwienie wzajemnych kontaktów twórców w celu wymiany pożytecznych informacji i doświadczeń, a także swobodnego przepływu myśli,
- tolerowanie ewentualnych niepowodzeń, zezwolenie na eksperymentowanie,
- ustalenie jasnych celów w dziedzinie twórczego działania i zapewnienie swobody w podejmowaniu inicjatyw,
- stworzenie odpowiedniego systemu motywacyjnego w postaci uznania, nagród i premii, rywalizacji między kierownikami, awansu, itp.
Do podstawowych metod stymulowania twórczości można zaliczyć:
1. Burzę mózgów, która polega na: udziale w tej metodzie 5 do 15 osób przebywających w jednym pomieszczeniu, przedstawieniu maksymalnej liczby rozwiązań jakiegoś problemu w określonym czasie (minimum 30 minut), przy zachowaniu następujących reguł:
- bezwzględny zakaz krytykowania zgłoszonych propozycji,
- koncentracja na możliwie największej liczbie pomysłów, a nie nad ich jakością,
- dążenie do możliwie oryginalnego rozwiązania problemu,
- zachęcanie do rozwijania prezentowanych pomysłów.
2. Nominalny proces grupowy, który praktycznie oznacza modyfikację burzy mózgów. Różnice to: rezygnacja z wymiany poglądów, gdyż to może w jakim stopniu peszyć uczestników, samodzielna pracy w tym samym pomieszczeniu. Członkowie na końcu zebrania dzielą się listami własnych pomysłów.
3. Metoda Philipsa (inaczej 66), oznaczająca podział na 6 osobowe zespoły i rozwiązywaniu problemów w takich zespołach.
4. Metoda synektyczna polegająca na wyodrębnieniu 4 do 7 osób reprezentujące różne dyscypliny nauki o wysokich kwalifikacjach. Problem jest znany przez prowadzącego zebranie, praca członków zespołu polega na poszukiwaniu analogii. W tym przypadku wychodzi się z założenia, ze jeżeli problem nie można rozwiązać w danej dyscyplinie wiedzy, to należy poszukać innej, gdzie ten problem jest lub może być rozwiązany.
5. Twórcze podejmowanie decyzji zmierza do szerokiej polemiki kompetentnych uczestników, zaniechania w pierwszym etapie merytorycznej oceny pomysłów i po wnikliwej analizie zakwalifikowanych rozwiązań, podjęcie odpowiedniej wspólnej decyzji.

5.5. Samokontrola

Każdy kierownik powinien opanować umiejętność samokontroli tego, co w ciągu dnia, tygodnia pracy wykonuje. Taka samokontrola oznaczy sprawdzenie czy zadania, jakie sobie postawił określony kierownik zostały zrealizowane, a w przypadku odchyleń, ewentualną korektę. Samokontrola, zatem polega na porównaniu zadań oraz metod i technik zmierzających do ich realizacji według trzech kryteriów:
- czasu,
- przestrzeni,
- wzorca.
Porównanie w czasie oznacza sprawdzenie, czy z okresu na okres następuje poprawa, czy jest wystarczająca, czy nie może być przyspieszona i w jaki sposób, które z odcinków pracy własnej stanowią wąskie gardła utrudniające dalszą poprawę. Dalszy kierunek samokontroli powinien przebiegać z uwzględnieniem kolejnych bardziej ambitnych zadań.
Porównanie w przestrzeni zmierza do sprawdzenia, czy w stosunku do innych analogicznych stanowisk kierowniczych, dany kierownik może się wykazać lepszym lub gorszym wynikiem swej pracy, czy jego zadania i metody ich realizacji dorównują innym kierownikom, czy ocena ze strony wspólnych przełożonych jest jednakowa, czy tez występują odchylenia na jego niekorzyść, itp.
Porównanie ze wzorcem zmierza do sprawdzenia, czy zadania są realizowane zgodnie z tymi, które sam sobie kierownik nałożył lub przełożony zlecił, czy metody i techniki stosowane w rzeczywistości pokrywają się z postulowanymi przez teorię, wymaganiami przełożonych, czy odbiegają od określonych norm, standardów w górę bądź w dół, a jeśli tak to dlaczego, czy wszystkie działania można uznać za zgodne ze wzorcem, czy tylko niektóre.
Można, zatem zauważyć, że samokontrola przyczynia się do stałego systematycznego doskonalenia pracy własnej kierowników.
Przedmiotem samokontroli są wszystkie funkcje kierowania, a więc przede wszystkim zadania, czynności, obowiązki, uprawnienia wchodzące w skład rozkładów zajęć, metody i techniki planowania i organizowania pracy przez kierowników.
Najczęściej stosowaną techniką samokontroli jest samoobserwacja, która polega na regularnym obserwowaniu tego, co jest treścią pracy kierownika pod kątem wyżej wymienionych kryteriów (czasu, przestrzeni, wzorca).
Spośród szeregu technik samoobserwacji, na szczególna uwagę zasługują dwie, szczególnie przydatne w praktyce kierowniczej:
1. Fotografia dnia roboczego, polegająca na notowaniu w ustalonych dniach kolejno wykonywanych czynności według z góry ustalonego schematu. Analiza kilkunastu takich fotografii umożliwi ocenę pracy własnej oraz podjęcie czynności usprawniających.
2. Obserwacja migawkowa, polega na notowaniu kolejnych wykonywanych czynności w przedziale czasu krótszego niż jeden dzień pracy. Analiza wielu takich obserwacji dokonywanych w różnych okresach dnia, tygodnia, dekady, umożliwia ocenę pracy oraz podjęcie czynności usprawniających.
Częstotliwość i techniki samokontroli zależą w znacznej mierze od osobistych cech danego kierownika. Niektórzy kierownicy uzyskują lepsze wyniki w pracy koncentrując się na pewnych okresowo stawianych sobie zadaniach, inni wolą dzielić zadania na małe odcinki, poczym realizują je systematycznie z dnia na dzień. Dla ułatwienia analizy pracy własnej na podstawie samokontroli można przygotować arkusz czynności kierowniczych z uwzględnieniem:
- rodzaju wykonywanych czynności,
- charakteru i miejsca wykonywania czynności,
Przeprowadzając samoobserwację należy zadbać o możliwie pełną reprezentatywność danych. Samokontrola powinna być stalą zorganizowaną metodą pracy własnej każdego kierownika.

5.6. Własny rozwój

Znaczna część osób w stosunku do własnej kariery zawodowej, odnosi się ze stosunkowo niewielkimi oczekiwaniami. Często bywa tak, że bardziej absorbuje ich problem zdobycia jakieś posady niż własne ambicje zawodowe. Niewątpliwie taka pasywna postawa wynika ze złożoności warunków, jakie istnieją aktualnie na rynku pracy. Stan ten oczywiście należy postrzegać, jako przejściowy, ale niestety zależny od koniunktury gospodarczej. Pomimo niekorzystnych tendencji na rynku pracy, zainteresowanie własna karierą zawodową powinno w zasadzie utrzymywać się na stałym i niezmiennym poziomie. Własny rozwój i związana z tym kariera zawodowa powinna stanowić ważny element aktywności zawodowej każdego menedżera. Uwzględniając kryterium wiekowe rozwój zawodowy można ująć w następujące fazy:
1. Wiek 18 – 22, to tzw. wyrywanie korzeni. Główny problem dla osoby w tym wieku to oderwanie się od rodziców, zdobycie niezależności i samodzielności. Ponadto występuje potrzeba udowodnienia sobie i otoczeniu, że potrafią dać sobie radę. Praca w takim przypadku traktowana jest jako źródło zarobków i samoutrzymania, a nie jako wstęp do kariery zawodowej.
2. Wiek 22 – 29, osobista dojrzałość. Najważniejszym problemem są dążenia do ukształtowania związków obejmujące: osoby (związki intymne), więzi organizacyjne, utożsamianie się z wykonywaną pracą zawodem. Sukcesy zawodowe nabierają dodatkowych wartości.
3. Wiek 29 – 32, okres przejścia. Powszechnie występuje zmiana stanowisk i organizacji spowodowana przekonaniem, że osobista ruchliwość zacznie zanikać. Problem tego wieku to miejsce, w jakim się znajdujemy w organizacji oraz tempo i kierunki zmian w karierze zawodowej.
4. Wiek 32 – 39, stabilizacja. U ludzi ambitnych nastawionych na karierę zawodową okres ten odznacza się ogromną koncentracją na pracy, awansie i twórczości. W rezultacie intensywnego życia zawodowego, ulegają ograniczeniu kontakty towarzyskie. Taka postawa wynika z powodów oczywistych, praca i rodzina wypełnia w stu procentach czas, jakim taka osoba dysponuje.
5. Wiek 39 – 43, potencjalny kryzys wieku średniego. Osoby w tym wieku zaczynają sobie zdawać sprawę z tego, ze wiele ambicji nigdy nie będzie zaspokojonych, i że może to być już ostatnia chwila na zmianę kierunku własnej kariery zawodowej. Widocznym efektem takiej postawy to raptownie malejąca mobilność.
6. Wiek 43 – 50, ponowna stabilizacja i rozkwit. Po zakończeniu i ostatecznym rozstrzygnięciu stanu i kierunku rozwoju własnej kariery zawodowej, pojawia się stabilizacja i zadowolenie z pozycji, jaką zajmuje określona osoba w organizacji.
Znajomość powyższych etapów rozwoju zawodowego, umożliwi kierownikom różnych szczebli, efektywniejsze zarządzanie podległymi pracownikami, jak i planowanie własnego rozwoju. Przy czym należy też zwrócić uwagę na fakt, że istnieją uwarunkowania (progi kariery w organizacji), od których zależy własny rozwój.
Na poziomie podstawowego szczebla kierowania, zasadnicze wymagania kwalifikacyjne maja charakter techniczny i dotyczą znajomości urządzeń, procedur, procesów, technik. Przyjęcie na takie stanowisko zależy od tego, czy organizacja oceni pozytywnie, że kandydat podoła obowiązkom występującym na tym szczeblu kierowania, bądź gwarantuje szybkie nauczenie się tego, co jest niezbędne. Nagrody i awanse zależą od kombinacji stażu i efektów pracy, która ma charakter czysto techniczny. Dla wielu osób ten szczebel kierowania jest ostateczny.
Absolwenci szkół wyższych po stażu pracy na stanowiskach technicznych, myślą o przejściu na wyższy poziom zarządzania - średni szczebel kierowania (kierownicy działów, wydziałów). Podstawowe umiejętności na takim stanowisku dotyczą: umiejętności współpracy, współdziałania, kształtowania właściwych stosunków i relacji między pracownikami, polityki w zakresie sprawowania władzy kierowniczej. Ważna jest także praktyka zawodowa oznaczająca umiejętności techniczne, które stopniowo w miarę awansu, wypierane zostaną przez umiejętności polityczne. Aby być efektywnym na takim stanowisku trzeba odpowiednio wpływać na podległych pracowników, działać jako przywódca w zespole, tworzyć koalicje i organizować współdziałanie, inspirować ludzi do pracy. Dla wielu osób jest to bariera nie do przekroczenia, której powodem jest obawa o stosunki międzyludzkie. Niepokój ten jest spowodowany najczęściej pomijaniem wymagań przywódczych i próbą wykonania samemu całej pracy. Takie podejście spowoduje nadmierne obciążenie pracą techniczną (szczegółową) kierownika, co w konsekwencji może zagrozić realizacji zadań głównych. Wcześniej czy później ujawni się brak efektów w pracy takiego kierownika prowadzący na początku do negatywnej oceny przełożonych i ostatecznie jego dymisji.
Awans ze średniego do naczelnych szczebli zarządzania oznacza przesunięcie akcentu z umiejętności współpracy na pracę koncepcyjną, czyli zdolność myślenia strategicznego, umiejętność analizy i oceny całej organizacji, rozumienia otoczenia i czynników wewnętrznych, kreowanie procesów integracyjnych w organizacji.
Tempo zmian stanowisk w organizacji zależy od mobilności i kreatywności osób, która wyraża się w tzw. ruchliwości stanowisk.


Okresy zmian stanowisk kierowniczych;
1. Poziom podstawowy - techniczny:
· kierownicy szczególnie ruchliwi – 1 do 2 lat,
· kierownicy normalni - 2 do 3 lat,
· kierownicy mało ruchliwi – 3 do 4 lat, lub do końca aktywności zawodowej.
2. Poziom średni:
· kierownicy szczególnie ruchliwi – 11 lat,
· kierownicy normalni – 14 lat,
· kierownicy mało ruchliwi – 15 lat.
3. Wyższy szczebel kierowania:
· kierownicy szczególnie ruchliwi – 8 lat,
· kierownicy normalni – 10 lat,
· kierownicy mało ruchliwi – 17 lat.
4. Okres oczekiwania na stanowisko dyrektorskie:
· szczególnie ruchliwi – 21 lat,
· normalni – 27 lat,
· mało ruchliwi – 36 lat.
W praktyce okresy „oczekiwania” na określone stanowiska służbowe często odbiegają od przytoczonego schematu. W stosunku dla osób szczególnie uzdolnionych należałoby stworzyć tzw. fundusz przyspieszonego rozwoju, który stosowano w WP i dobrze się sprawdził. Ideą tego funduszu był przyspieszony awans w pionie i w poziomie pod warunkiem uzyskiwania odpowiednich efektów w pracy.