Strategie marketingowe i konkurencji - wykłady
PRZEDMIOT I ZAKRES DECYZJI STRATEGICZNYCH
Rozwój i wzrost przedsiębiorstw w obecnych warunkach (zmienność otoczenia i wzrost siły konkurencji) wymaga wiedzy o uwarunkowaniach i mechanizmach zapewniających dobre działanie i rozwój przedsiębiorstwa.
SPRAWNE ZARZĄDZANIE
Jest obowiązkiem naczelnego kierownictwa firmy, polega na rozwiązywaniu najważniejszych i przyszłych (zarządzanie strategiczne) problemów warunkujących wzrost i rozwój firmy.
DECYZJE ZARZĄDCZE
operatywne (bieżące) – dotyczą krótkich horyzontów czasowych, odnoszą się do teraźniejszości
strategiczne – dotyczą 4 obszarów:
kształtowanie zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa oraz tworzenie postaw do konkurencyjności przedsiębiorstw
określanie nowych kierunków i zakresów wykorzystywania zasobów i umiejętności przedsiębiorstw (kształtowanie rozwoju struktury produkcyjno – rynkowej)
rozwój form organizacyjnych i dokonywanie zmian tych form
kształtowanie zgodnie z interesem przedsiębiorstwa określonych składników otoczenia przedsiębiorstw
STRATEGIE KONKURENCJI → ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
Zarządzanie – to działalność kierownicza polegająca na ustalaniu celów i powodowaniu ich realizacji (osiągania).
W procesowym podejściu wyróżnia się funkcje zarządzania:
planowanie (gromadzenie informacji, prognozowanie, bilansowanie)
organizowanie (dobór pracowników i precyzowanie reguł postępowania)
motywowanie (informowanie, pomiar wkładu pracy, wyników)
kontrolowanie (ustalanie procedur kontroli, prowadzenie kontroli, formułowanie wniosków pokontrolnych)
POZIOMY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO
strategia sieci (grup przedsiębiorstw)
strategia przedsiębiorstwa – ogólna (związane z projektowaniem i wdrażaniem strategii funkcjonalnych, czyli marketingowych, finansowych, produkcyjnych, zaopatrzeniowych, badań i rozwoju)
* * * w ramach tej strategii występują tzw. strategiczne jednostki biznesu
strategie funkcjonalne
Zarządzanie strategiczne w małych i dużych przedsiębiorstwach. Metody i formy tego zarządzania są bardzo różne i nieporównywalne.
STRATEGIE I ETAPY ROZWOJU GOSPODARCZEGO
- etap produkcyjny (1990 – 1930)
- etap marketingowy (1930 – 1950) – rozwój technik sprzedaży
- etap orientacji globalnej (po 1950) problemy globalizacji
SZKOŁY STRATEGII
planistyczna – opiera się na założeniach:
organizacja dzięki budowie planów strategicznych może kształtować w sposób racjonalny swą przyszłość
w tworzeniu strategii najbardziej liczy się perspektywa prezesa firmy (stratega) i naczelnego kierownictwa
budowa strategii jest procesem formalnym i zdyscyplinowanym
efektem procesu planowania powinna być gotowa do wdrożenia strategia (strategia – czyli dokument pisemny określający co, kto, kiedy i jak ma działać)
2. ewolucyjna – wynikała z krytyki szkoły planistycznej; przedstawiciele:
Wrappa – opierał swoją krytykę na obserwacjach praktycznych, na studiach przypadku; życia na szczycie piramidy organizacyjnej jest proste i przewidywalne; zakłada się tylko, że o wszystkim wiedzą menadżerowie, mogą oni dysponować zasobami w dowolny sposób i łatwo im to przychodzi; głównym celem menadżerów jest budowanie strategii (planów długookresowych)
Quinn – stwierdził, że strategie w firmach powstają stopniowo, w procesie zdeterminowanym nie tylko przez menadżerów, ale też przez już istniejące procedury, nawyki, systemy planowania, decyzje podejmowane w rożnych działach, na różnych poziomach
Pascal – skuteczne strategie mają czasem charakter nieplanowany i przypadkowy
3. pozycyjna – założenia:
istotą strategii jest pozyskanie przewagi konkurencyjnej nad przedsiębiorstwami
punktem wyjścia do budowy i analizy strategii jest otoczenie firmy
istotą strategii jest walka z konkurencją
istnieją dwie fundamentalne strategie prowadzące do sukcesu firmy: strategia minimalizacji kosztów i strategia różnicowania oferty produktu
4. zasobowa – założenia:
aby zrozumieć źródła sukcesu organizacji trzeba zrozumieć konfigurację jej unikalnych zasobów i umiejętności
poszczególne zasoby i umiejętności są zróżnicowane pod względem ważności i cenności
pomiędzy zasobami i zamierzeniami firmy musi istnieć dynamiczne napięcie
Podział zasobów jakimi dysponuje firma:
materialne (widzialne) – maszyny, grunty, budynki, pieniądze, materiały itp.
niematerialne (niewidzialne)
relacyjne – z klientami, z dostawcami itp.
umiejętności – wiedza, zdolności
nastawienie, kultura wewnętrzna
KONKURENCJA – to zjawisko, w trakcie którego uczestnicy rywalizują pomiędzy sobą w dążeniu do osiągnięcia analogicznych celów, o oznacza, że działania podejmowane przez jednych utrudnia lub uniemożliwia osiąganie tych samych celów przez innych; jest to zjawisko wielowymiarowe.
Konkurować mogą ze sobą:
bloki państw (gospodarki narodowe tych krajów)
sektory przedsiębiorstwa (na różnych rynkach; konkurencja produktowi; na rynkach siły roboczej; o zasoby finansowe)
* * Ważne jest rozgraniczenie przedsiębiorstw i gospodarstw narodowych.
Metody oceny konkurencyjności przedsiębiorstw:
bazujące na ocenie efektów działania przedsiębiorstwa
bazujące na ocenie cech porównawczych (najistotniejszych z punktu widzenia odbiorców)
bazujące na ocenach czynników produkcji (zasobów)
mieszane(ocena tzw. kluczowych czynników sukcesu)
Podstawy opracowywania strategii konkurencyjności przedsiębiorstwa:
Strukturalna analiza sektora. Istotą formułowania strategii jest odniesieni przedsiębiorstwa do jego otoczenia. Przy formułowaniu strategii kluczową rolę odgrywa sektor, jego struktura wywiera wpływ na możliwe do przyjęcia strategie. Sektor stanowi grupa firm wytwarzających wyroby będące substytutami z punktu widzenia produktu, procesu (technologii), geograficznych granic rynku. Konkurencja w sektorze działa w kierunku obniżenia stopy zysku do dolnej granicy tej stopy. Stopy wyższe powodują, że do sektora napływają kapitały, powstają wówczas nowe przedsiębiorstwa lub w tych już istniejących dokonywane są nowe inwestycje. Natężenie konkurencyjności w sektorze i poziom zysku nie jest kwestia przypadku lecz wynika ze struktury ekonomicznej sektora. Stan konkurencji zależy od 5 sił. Połączona moc tych sił wyznacza ostateczny potencjał zysku sektora, mierzony długookresową stopą zysku. Poszczególne sektory różnią się pod względem ostatecznego potencjału zysku, tak jak różnią się one pod względem mocy tych sił.
Patrz załącznik