Konflikty w organizacjach

Biorąc pod uwagę sposób przejawiania się konfliktów społecznych, wyróżniamy konflikty jawne i ukryte, inspirowane i kierowane albo tez spontaniczne, czyli żywiołowe, wreszcie łagodne i ostre.

Oczywiście, zarówno jawne, jak i ukryte konflikty mogą być inspirowane bądź spontaniczne, łagodne albo ostre. Konflikty społeczne mogą zatem charakteryzować się różnymi właściwościami spośród wyżej wymienionych.

Ze względu na czas trwania rozróżniamy konflikty: długotrwałe, jakimi są np. klasowe konflikty występujące w poszczególnych formacjach społeczno-ekonomicznych oraz krótkotrwałe czy efemeryczne, które zdążają się na skutek przeróżnych przyczyn, szybko ulegających dezaktualizacji i tym samym wygasają.

Rozważanie na temat funkcji konfliktów społecznych wypada rozpocząć od stwierdzenia, że każdy z nich spełnia równocześnie kilka różnych funkcji, które można zestawić w przeciwstawne sobie pary. Oprócz specyficznych funkcji , realizowanych przez poszczególne rodzaje konfliktów społecznych, można wymienić takie funkcje, które są spełniane przez każdy konflikt.
Najistotniejszymi wydają się następujące:
- różniąca i identyfikacyjna
- integracyjna i dezintegracyjna
- demaskatorska i maskująca
- progresywna i regresywna
- pozytywna i negatywna

Refleksje nad znaczeniem konfliktów w życiu społeczeństw doprowadziły do ukształtowania się w socjologii dwóch przeciwstawnych sobie stanowisk, które można ująć w następujący sposób:
1. Konflikt społeczny jest nie tylko zjawiskiem normalnym w życiu społeczeństw ludzkich, ale co więcej jest nieodzownym elementem współżycia ludzi ze sobą i stanowi tym samym istotną przesłankę umożliwiającą wyjaśnienie rozwoju społecznego, jaki dokonał się na przestrzeni wieków i doprowadził do powstania istniejących zjawisk społecznych.
2. Konflikt społeczny jest zjawiskiem patologicznym w życiu społecznym, ponieważ niweczy harmonijne życie ludzi i powszechnie szanowane wartości, a jego źródłem są różnego rodzaju jednostkowe czy też zbiorowe napięcia i stresy powodujące frustrację i agresję, a wiec jest to zjawisko uwarunkowane różnymi odchyleniami od normy poszczególnych jednostek lub zbiorowości.

Konflikty w miejscu pracy są szczególnymi przypadkami ogólniejszych zjawisk, jakimi są konflikty społeczne. Interesujący mnie typ konfliktu powstaje pomiędzy ludźmi współdziałającymi ze sobą przy realizacji różnych zadań produkcyjnych, usługowych itp. w obrębie fabryk, zakładów usługowych, przeróżnych urzędów oraz instytucji.

We współczesnych wysokorozwiniętych krajach najbardziej istotne są konflikty, jakie występują w przemysłowych zakładach pracy, ze względu na doniosłą rolę przemysłu w życiu społeczno-gospodarczym tych społeczeństw.
Konflikty w miejscu pracy przejawiają się nie tylko w tak drastycznych i widocznych postaciach jakimi są np. strajki i bunty. Występują one także w licznych, mniej widocznych, czy nawet ukrytych formach i zachowaniach, jak np. w biernym oporze, który znajduje wyraz w m.in. lekceważeniu lub cichym bojkocie zarządzeń kierownictwa, w opieszałości i niedbalstwie przy wykonywaniu poleceń służbowych, w przeróżnych rozróbach. Podstawy te i zachowania w konsekwencji są nie mniej ważne dla prawidłowego funkcjonowania zakładu pracy.

Z faktu, że konflikty w miejscu pracy są szczególnym przypadkiem konfliktu społecznego wynika m.in. następujący postulat metodologiczny: trzeba je zawsze ujmować w konkretnie istniejących warunkach społecznych. W badaniach konfliktu w miejscu pracy trzeba więc uwzględniać specyficzne i aktualne warunki społeczne jakie określają dany konflikt i jego przebieg.

Konflikty w miejscu pracy podobnie jak wszelkie konflikty społeczne wynikają nie tylko z określonych warunków obiektywnych, lecz również subiektywnych. Nie są to bowiem konflikty zaistniałe w strukturach wolnych od świadomości lecz występują one pomiędzy istotami myślącymi i zdolnymi do uczuciowych zaangażowań. Dlatego też badają owe konflikty należy brać pod uwagę zarówno obiektywne jak i subiektywne warunki, jedne i drugie bowiem współkształtują sytuacje konfliktowe pomiędzy ludźmi.
Jest sprawą oczywistą, że im więcej dokonuje się podziałów pracy, im bardziej złożone stają się zakłady pracy oraz procesy technologiczne w nich realizowane, im bardziej skomplikowane są wzajemne zależności miedzy pracownikami – tym większa potrzeba sprawnego współdziałania zatrudnionych w tych zakładach ludzi i większe też prawdopodobieństwo występowania przeróżnych konfliktów między nimi, których uwarunkowania mają zarówno charakter obiektywny jak i subiektywny.
Obiektywne uwarunkowania sprzeczności konfliktotwórczych są określane przez:
- miejsce i charakter pracy
- właściwości społeczno – demograficzne załogi
- organizacją pracy
- wyposażeniem technicznym zakładu i konkretnych stanowisk pracy
- systemem wynagrodzeniem oraz innych bodźców ekonomicznych jak i pozaekonomicznych.

Obiektywnymi źródłami konfliktów są zatem rozmaite sprzeczności tkwiące w strukturze danego zakładu pracy i charakterystycznych dla niego warunków środowiskowych.
Źródłami tymi będą więc sprzeczności tkwiące np. w wyposażeniu technicznym, w organizacji pracy, stosunkach międzyludzkich, jakie panują wśród załogi, systemie wynagrodzeń, a także w trudnościach kierownictwa przy ocenianiu pracowników z powodu braku dostatecznie zobiektywizowanych kryteriów oceny, zwłaszcza pozwalających na względnie ścisłe ustalenie rzeczywistego udziału danego człowieka w realizacji żądanej pracy.
Konkretnymi przykładami sprzeczności obiektywnych mogą być także:
- sprzeczności między nowoczesnymi wymogami technologicznymi a przestarzałymi narzędziami i procesami pracy.
- Sprzeczności między potrzebą, wymagających ryzyka i wysiłku intelektualnego, racjonalnych zmian w metodach pracy a utrzymującymi się skostniałymi schematami działania, opartymi na tradycji
- Sprzeczności między tendencją zmierzającą do osiągnięcia wysokich wskaźników ilościowych produkcji, uzyskiwania niekiedy efektywnych, chociaż w konsekwencji deficytowych rekordów produkcyjnych
- Sprzeczności w obowiązujących systemach płac, które nie zawsze adekwatnie oceniają kwalifikacje zawodowe pracowników i stopień odpowiedzialności lub trudności pracy.

Te wewnętrzne przeciwieństwa, które istnieją w każdym zakładzie pracy stanowią potencjalne przyczyny konfliktów rodzących się m.in. w samym zakładzie, dynamizujących jego załogę. Wiadomo jednak, że nie każda potencjalna sytuacja konfliktowa prowadzi do zaistnienia rzeczywistego konfliktu.
Do tego, aby sytuacja taka urzeczywistniała się tzn. doprowadziła do wybuchu konfliktu konieczne są oprócz warunków obiektywnych także subiektywne. Warunki subiektywne mają nie mniej złożony charakter. Zaliczmy do nich przede wszystkim psychospołeczne właściwości ludzi stanowiących załogę a więc ich świadomość, morale, kwalifikacje zawodowe, wyrobienie społeczne, cechy poszczególnych pracowników, które determinują ich postawy i zachowania.
Nawet identyczne warunki konfliktotwórcze w jednych zakładach mogą doprowadzić do ostrego konfliktu jak np. strajku, a w innych do zaistnienia konfliktu w łagodniejszej formie.
Jak zareagują pracownicy na istniejące w zakładzie warunki obiektywne zależy właśnie od ich właściwości subiektywnych. Właściwości subiektywne załogi trzeba jednak ujmować w sposób dynamiczny, ponieważ i one ulegają pewnej ewolucji i fluktuacjom. Zdyscyplinowanie i odpowiedzialni pracownicy dokonujący dotąd ofiarnie swoje obowiązki mogą zostać np. zbulwersowani nieprzemyślaną decyzją kierownictwa, dotyczącej nawet drugorzędnej sprawy a wówczas ich reakcja może być wcale dla nich nie typowa. Konflikty w miejscu pracy pozostają również w ścisłym związku z zadowoleniem albo niezadowolenie z pracy. I podobnie jak zadowolenie jak i niezadowolenie nie wynika faktycznie z danych warunków obiektywnych tak tez konflikty o których mowa nie są automatycznym następstwem tych warunków.
A zatem podobnie jak zadowolenie jak i niezadowolenie z pracy nie zawsze są rezultatem własnych odczuć, przemyśleń i ocen konkretnych warunków pracy, lecz mogą wynikać z panujących w społeczeństwie poglądów na temat pracy.

Konflikty jak wskazują badania socjologiczne nie występują tylko wówczas gdy zubożenie i frustracja osiąga punkt krytyczny ale też wtedy gdy sytuacja pracowników jest względnie lub gdy ich warunki życiowe ulegają poprawie.
„Konflikt przemysłowy jako działanie grupowe nie może być łączony tylko ze stopniem niezadowolenia poszczególnego robotnika, chociaż niezadowolenie jest jednym względnie ważnych jego czynników. Stopień frustracji i niezadowolenia może być względnie wysoki a mimo to nie musi występować otwarty konflikt, jeżeli brak odpowiednich warunków dla podjęcia działań grupowych” – zauważa nie bez racji Daniel Katz.

Podłożem konfliktu w miejscu pracy są przeciwstawne lub po prostu rozbieżne interesy, jakie reprezentują poszczególni pracownicy w miejscu pracy.
Lecz każdy z tych pracowników jeżeli nawet tylko sam jest uwikłany w zaistniały konflikt nie jest przecież wyobcowany z życia społecznego, należy do pewnych grup charakterystycznych dla danego społeczeństwa, do zbiorowości jakie występują zarówno w miejscu pracy jak poza nim.
Na podstawie obserwacji można stwierdzić, że im bardziej rozwinięte społeczeństwo, większa specjalizacja i więcej podziału pracy tym więcej grup i kategorii społecznych wśród pracujący a tym samym większa potrzeba ich współdziałania ze sobą.
Współdziałanie ludzi może mieć charakter kooperacji:
a) przedmiotowej
b) formalnej
Pierwsza ma miejsce wówczas, gdy współdziałanie ludzi jest skierowane na konkretny i wspólny im cel, podporządkowany procesom produkcji. Natomiast wszelkie inne rodzaje kooperacji nazywamy formalną.

W kooperacji przedmiotowej dadzą się wyróżnić dwa układy stosunków wzajemnych: jeden oparty na wspólnie uznanych i przestrzeganych normach postępowania, wyznaczających całkowicie zachowanie się jednostek lub grup, które przez duże Herberta Blumera „Skodyfikowanych stosunkach” a drugi oparty na wzajemnej życzliwości stron, na tzw. „życzliwych stosunkach”.

Trzeci wyróżniony przez tego autora układ stosunkach wzajemnych opiera się na stosunkach siły, tylko na realnej sile partnerów, spośród których każdy ma jedynie własne cele na uwadze i dąży do ich urzeczywistnienia na przekór innym. Jest to przykład Kooperacji formalnej.

Konflikty w zakładach pracy występują więc wewnątrz swoistej sprzeczności jaką jest załoga danego zakładu pracy. W obrębie tej sprzeczności można zauważyć dwa zasadniczo odmienne i podstawowe typy grup społecznych: grupy celowe czyi stawione, zwane także formalnymi i grupy spontaniczne czyli nieformalne. Nawiązując do założeń konfliktów społecznych przedstawię obecnie dające się wyróżnić typy konfliktów w miejscu pracy oraz ich specyficzne właściwości.
Biorąc pod uwagę liczbę pracowników zaangażowany w dany konflikt, rozróżniamy konflikty jednostkowe i zbiorowe. Ze względu na przedmiot możemy wyodrębnić konflikty:
- ekonomiczne, dot. poprawy warunków pracy i wynagrodzenia
- polityczne, które są rezultatem przenoszenia klasowej walki o charakterze politycznym na terenie zakładu pracy
- rozmaitych wartości i celów, jakie mogą być realizowane przez zakład pracy
- organizacyjne o charakterze strukturalnym lub funkcjonalnym
- kompetencyjne, czyli dotyczące zakresu władzy, które wynikają z rozbieżnych ocen cudzych lub własnych obowiązków i uprawnień służbowych
- ambicjonalne albo prestiżowe, u których podstaw tkwią z kolei rozbieżności cudzej lub własnej funkcji i pozycji społecznej

Na podstawie analizy sposobu przejawiania się konfliktów w zakładach pracy istnieją zatargi: jawne i ukryte, czyli zwane podskórne oraz inspirowane i kierowane, którym przeciwstawiamy spontaniczne i żywiołowe. Oczywiście, zarówno jawne jak i ukryte konflikty, z jakim spotykamy się w zakładach pracy mogą być inspirowane lub spontaniczne oraz kierowane lub żywiołowe.
Interesującą koncepcję kierownictwa zorientowanego na konflikt rozwija np. W. Kruger, przyjmując następujące założenia:
- konflikt w organizacji jest elementem stale obecnym i niemożliwym do całkowitego wyeliminowania
- jeżeli uznajemy, że wprowadzanie zmian i przystosowanie się ma coraz większe znaczenie to musimy również uznać za konieczne sterowanie konfliktami.
- celem jest wykorzystanie i konstruktywne sterowanie konfliktami a nie ich tłumienie lub unikanie
- konflikt należy traktować jako sygnał o zaistnieniu konieczności wprowadzenia zmiany, co stanie się możliwe tylko dzięki konstruktywnemu rozwiązywaniu danego konfliktu
- konflikty należy ujmować w kategorii stymulacji a jednym z ważniejszych zadań kierownika jest sterowanie konfliktami w taki sposób, aby przekształcać je w siłę napędową rozwoju organizacji.

Kruger rozważa też konflikty jako pewien cykliczny proces, w którym reakcja konfliktowa pozornie kończy pewien cykl, ponieważ jednak sposób rozwiązywania konfliktu jest często niewłaściwy, staje się on przyczyną powstania nowego cyklu procesu konfliktowego.
Główne źródła konfliktów upatrują autorzy w błędach popełnianych przy rozwiązywaniu problemów powstających na przecięciu tych dwóch nieuniknionych procesów: integracji i dyferencjacji.

Przyjęcie takiego założenia prowadzi ich do stwierdzenia, że konflikt musi być akceptowany jako ciągle obecny rezultat życia w złożonej cywilizacji. Rozwiązywanie konfliktu nie jest ostatecznym krokiem, ale pewnym sensownym rozstrzygnięciem dzisiejszych kwestii ze świadomością, że podstawowe i uprawnione różnice będą generowały nowe konflikty, które trzeba będzie rozwiązywać jutro.
Patrząc z tej perspektywy, kierownicy będą mogli swobodniej uczestniczyć w projektowaniu procedur i metod najbardziej odpowiednich dla toku postępowania w kwestiach konfliktowych. Efektywny system rozwiązywania konfliktów jest, podobnie jak efektywny system podejmowania decyzji, centralnym problemem funkcjonowania organizacji.

Kolejnym autorem zasługującym na prezentację jest A.J. DuBrin. Przyjmuje on generalne założenie, że konflikt w życiu organizacji jest nieunikniony. Główne źródła konfliktów upatruje w ubieganiu się o dobra oraz w odmiennych postawach. Uważa, że następstwa konfliktów są często dysfunkcjonalne, ponieważ tracona jest energia, która powinna być wykorzystana do realizacji celów realizacyjnych.
Wyróżnia on cztery poziomy konfliktów: indywidualny, interpersonalny, międzygrupowy, międzyorganizacyjny.

Zdaniem DuBrina konflikt odgrywa konstruktywną rolę wtedy, gdy:
- powoduje wzrost motywacji i energii, które można wykorzystać do realizacji celów organizacji
- sprzyja innowacyjności, dzięki możliwości ujawnienia różnych punktów widzenia
- strony konfliktu mogą lepiej zrozumieć jego istotę, ponieważ muszą zdefiniować swoje stanowisko i wysunąć argumenty uzasadniające.
- powoduje wzrost identyfikacji świadomości „ja” co pozwala często rozwiązywać konflikt wewnętrzny.

DuBrin podobnie jak Kruger, dostrzega cykliczność procesów konfliktowych, które przebiegają od konfliktu ukrytego do jawnego i znów o ukrytego itd. .

Kierowanie konfliktem nie jest tym samym co rozwiązywanie konfliktu, lecz jest ujmowaniem konfliktu w kategoriach stymulacji.
S. P. Robbins wymaga od praktyka aby był świadomy istnienia konfliktów w organizacji, w przeciwnym razie nie będzie umiał właściwe zrozumieć i ocenić sytuacji konfliktowej. Pojęciem konfliktu Robbins obejmuje pewne kontinuum: od konfliktu ukrytego, obojętne czy kwestia została sformułowana czy nie do otwartych działań (strajk, rozruchy, wojna). Nie oznacza to, że w każdym konflikcie musi być otwarta walka, uważa ją nawet za niepożądaną, gdyż zaciemnia obraz, grozi rozbicie idei i wartości tkwiących w konflikcie.
Główne źródła konfliktów w organizacji kryją się w trzech sferach: w komunikacji, w strukturach organizacyjnych oraz w zachowaniach ludzkich.
W pierwszych przypadkach konflikty powodowane są trudnościami semantycznymi, szumami informacyjnymi oraz nieporozumieniami. W drugim przypadku, przyczyn konfliktu należy szukać w rolach społecznych oraz dzieleniu i koordynowaniu działań jednostek i grup.
W trzecim przypadku podłożem konfliktu stają się indywidualne idiosynkrazje oraz odmienne normy i wartości.

Źle rozwiązywane konflikty stają się źródłem nowych napięć, więc zaleca się kierownikom aby korzystali z pomocy socjologów i psychologów wyspecjalizowanych w badaniu i sterowaniu konfliktami w organizacji.

Niestety jednak, absolwenci psychologii, psychologii społecznej, socjologii pracy, organizacji i kierownictwa z trudem zdobywają sobie prawo obywatelstwa w naszym kraju. Zarazem oni sami niezbyt chętnie podejmują pracę w organizacjach przemysłowych, ponieważ nie tylko spotykają się tam z brakiem zrozumienia dla ich roli, lecz także często zamykają sobie w ten sposób drogę do dalszego rozwoju naukowego.
Przed tymi, którzy mimo wszystko przychodzą do przemysłu stawia się często zadania nie wymagające tak wysokich specjalistycznych kwalifikacji. W najlepszym przypadku zezwala się im na wycinkowe analizy dotyczące nadmiernej fluktuacji, absencji, czy spadku wydajności pracy. W zamian za zgodę na badania kierownicy oczekują od humanistów szybkich i cudownych recept na „leki” hamujące np. odpływ robotników czy zwiększające chęć do pracy. Gdy takich efektów sam socjolog nie może zapewnić, to albo dziękuję się mu za pracę, albo zleca zadania techniczno-biurowe, do wykonania których wykształcenie socjologiczne jest zbędne.

Obok sprzecznych interesów, złych warunków socjalnych i niedomogów organizacyjnych niewątpliwie jednym z ważnych źródeł konfliktów międzyludzkich w zakładach pracy są czynniki osobowościowe. Potwierdzają to liczne badania empiryczne. Szczegółowe, oparte na wywiadach bezpośrednich i ankietowych analizy sytuacji konfliktowych, jakie zostały przeprowadzone przez WSNS w kilkunastu zakładach pracy wykazały, że wśród różnorodnych i nakładających się na siebie przyczyn zaistniałych podówczas konfliktów w kolektywach pracowniczych znaczą rolę odegrały określone podstawy, dążenia, aspiracje i nastawienia osób uwikłanych w te konflikty.
Zarówno z wypowiedzi badanych, jak i przedstawicieli tzw. dozoru wynika, że niewłaściwe podstawy części pracowników wobec pracy i współpracowników stanowiły blisko 1/3 przyczyn wszystkich konfliktów, jakie miały miejsce w ich środowiskach pracy.
Trzeba przy tym pamiętać, że niewłaściwe postawy oraz cech osobowościowe, nawet wówczas kiedy nie prowadzą do otwartych starć, stwarzają niesprzyjającą atmosferę w kolektywach pracowniczych, są przedmiotem powszechnej, chociaż nie zawsze wyrażonej publicznie, dezaprobaty. Wspomniane cechy osobowościowe bywają nie tylko czynnikiem sprawczym konfliktów, ale także wpływają w istotny sposób na zaistniałe z innych przyczyn sytuacje konfliktowe, określają w znacznym stopniu ich przebieg i społeczne konsekwencje. Można sformułować hipotezę, że cechy psychiczne osób znacznie silniej wpływają na przebieg konfliktów niż na ich genezę.
Nadmierne zaangażowanie wielu ludzi w sytuacje konfliktowe, nieuzasadniona często czynnikami obiektywnymi (interesami osobistymi) eskalacja konfliktów, usztywnienie postaw i niechęć do kompromisu mogą być tego najlepszym dowodem.
Kiedy mówimy o osobowościowych uwarunkowaniach lub źródłach konfliktów społecznych, mamy na myśli ten zespół czynników, które tkwią w:
a) ewidentnych wadach psychicznych
b) predyspozycjach psychicznych i cechach charakterologicznych
c) ukształtowanych w przyszłości, a więc w okresie przedkonfliktowym, postawach i nabytych doświadczeniach.

Konfliktowość powyższych czynników ujawnia się wówczas gdy narzucają one osobom, które są ich nosicielami, swoistą interpretację sytuacji społecznych w jakich się znajdują oraz swoiste, konfliktowe w swojej istocie, wzory zachowań i dążeń.
W rzeczywistości do konfliktu społecznego dochodzi wtedy, gdy w zachowaniach wspomnianych osób pojawia się taki element behawioralny, który prowadzi bezpośrednio do kontrakcji ze strony środowiska społecznego.
Osoby będące sprawcami powtarzających się konfliktów społecznych nazywamy konfliktowcami.
Konfliktowy pracownik charakteryzuje się następującymi cechami:
- Porywczy, wybuchowy, ale równocześnie wyrachowany i trzeźwy kalkulator. Egoista obojętny wobec losu innych.
- W pracy idzie zawsze po najmniejszej linii oporu, unika wysiłku, niewygód i trudności. Pracę wykonuje niedbale. Pracuje zrywami, unika prac uciążliwych i słabo płatnych, woli prace zrutynizowane. W ogóle nie lubi pracy.
- Pracuje głównie dla zarobku na którym mu bardzo zależy.
- Niezbyt ceni punktualność.
- Nie wykazuje zainteresowań problematyką społeczno-ekonomiczna zakładu i wydziału w którym pracuje.

Przez agresywność należy rozumieć predyspozycje psychiczne przewijające się wśród ludzi do zachowań agresywnych, wnoszących w struktury stosunków międzyludzkich elementy zagrożenia, napięcia i walki.
Pracownik agresywny charakteryzuje się:
- Jest wybuchowy, porywczy i arogancki, szczególnie w stosunku do przełożonych, jest osobą konfliktową.
- Nerwowy, uparty, opryskliwy co zraża do niego zarówno kolegów jak i przełożonych.
- Kłótliwy, wywołujący stan napięć i zadrażnień. Nie wykonuje poleceń, stwarza wrażenie, że mu na niczym nie zależy.

Kontestatorami można nazywać takich pracowników, którzy wykazują stałe niezadowolenie z istniejącego w zakładzie ładu społecznego, jego zasad organizacyjnych, dystrybucji cenionych wartości.
Niezadowolenie to nie wyraża się w formie aktywnej walki, a tym bardzie walki świadomej o zmianę istniejącego stanu rzeczy, lecz przybiera raczej formę biernego oporu, nie agresywnego protestu wyrażającego się w postawach malkontenctwa, niechęci do autorytetów i wymogów organizacyjnych.


Postawy pracowników kontestatorskich charakteryzują się:
- niezadowolony ze wszystkiego, ale własnej koncepcji poprawy nie posiada
- demagog, mający na uwadze tylko własne dobro
- przejawia ustawiczne pretensje i niezadowolenie, nie uznaje przełożonych, przyjmuje polecenia ale ich nie realizuje.
- brak zaufania i podejrzliwość w stosunku do kierownictwa
- pracowity, ale nie zadowolony, nie wierzy w postęp pracy

Wymienione cechy wynikają z nieprzystosowania tych ostatnich do pracy i współżycia w kolektywach. Nie przystosowanie wyrażone jest w tendencji anarchistycznej, konserwatyzmie, uprzedzeniach i braku samokrytycyzmu.
Z wywiadów z kierownikami wydziałów produkcyjnych wynika, że w zakładach istnieje znaczna liczba konfliktowców, których cechuje:
- Konfliktowość polegająca na nieodpowiednim stosunku do pracy, kolegów, przełożonych. Praca traktowana wyłącznie jako źródło dochodu.
- Konfliktowość polegająca na niedbałym wykonywaniu pracy. Wymagany stały nadzór pracy.
- Konfliktowość polegająca na nieprzestrzeganiu regulaminu pracy. Praca wykonywana opieszale bez własnej inicjatywy.
- Bardzo często dochodzi do przepustki, brak poczucia odpowiedzialności.
- Jest pracownikiem niezdyscyplinowanym, wprowadza atmosferę nerwową
- Konflikt z mistrzem. Nie podejmuje pracy na innym stanowisku.
- Częste przypadki przyjścia do pracy w stanie nietrzeźwym

Z przytoczonych wypowiedzi mistrzów wynika, że na powstaniu konfliktów maja wpływ dwa zasadnicze czynniki: słabe zdyscyplinowanie i niedbałość w wykonywaniu pracy. Obydwa te czynniki często występują łącznie a ich skutki społeczne są zawsze identyczne.
Do grupy konfliktowców należy zaliczyć również osoby, które wykazują pewną stałą własność określaną jaką nastawienie egocentryczne. Nastawienie to prowadzi zachowań aspołecznych, sprzecznych z interesami i dążeniami innych osób a więc maja charakter konfliktowy.
Pracownik egocentryczny charakteryzuje się:
- zawsze chce narzucić swoje zdanie powodując zatargi w zakładzie pracy
- ma wysokie mniemanie o zewnętrznych walorach fizycznych swojej osoby
- przesadna duma i ambicja sprowadzają go do konfliktów z przedstawicielami dozoru
- innych ludzi ocenia niżej, traktuje ich pogardliwie, tajemniczy, milczący
- zarozumiały egoista, trudny do współżycia, zamknięty w sobie.

Egocentryzm jak każde inne zjawisko psychiczne jest wielorako uwarunkowane i przejawia się w różnych formach: egocentryzm emocjonalny, percepcyjno-poznawczy, czynnościowy, funkcjonalny i treściwy.
W większości opisane konflikty długotrwale prowadzone w sposób przewlekły, nieudolny i na domiar złego rozstrzygane bez widocznego, logicznego związku ze źródłem konfliktu.
Przeważał wolontaryzm, chęć zaznaczania stanowiska decydenta jako nieodwołalnego i decydującego. Obserwując zachowania uczestników konfliktów dochodzimy do wniosku, że decydent stara się nie korzystać z pomocy osób trzecich przy rozwiązywaniu konfliktu, coraz częściej stara się wydobyć potrzebne informacje bezpośrednio od osoby skarżącej lub oskarżonej w osobistej rozmowie.
Rozwiązania stają się korzystniejsze zarówno dla stron jak i organizacji. Jednak w dalszy ciągu dyrektorzy nie wpadają na pomysł, aby w rozwiązywaniu konfliktu ludzkiego zasięgnąć rady psychologa lub socjologa.
Większość autorów wymieniła sposób wprowadzenia zmian jako jeden z ważnych źródeł konfliktów. Najbardziej konfliktogenne były sposoby wprowadzania zmian personalnych zwłaszcza na stanowiskach kierowniczych. Ponadto wprowadzono zmianę na grunt nieprzygotowany, w sposób żywiołowy, bezplanowy i nie kierowany bez zrozumiałych dla załogi powodów.
Poznanie źródeł konfliktu ludzkiego nie stwarza jeszcze wystarczającej podstawy do wyboru i zastosowania najbardziej skutecznej metody jego rozwiązania.