Wizerunek współczesnego menadżera- czyli jak powinien wyglądać menadżer jutra

BIBLIOGRAFIA :

1. Józef Penc Menedżer w uczącej się organizacji , Wydawnictwo : Menadżer , Łódź 2002, ISBN 83-912624-2-1

2. Leszek Kozioł Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno-organizacyjne , Wydawnictwo Naukowe PWN , Warszawa-Kraków 2002, ISBN 83-01-13786-X

3. Janusz Śniadecki, Bogdan Nogalski Etyka Menadżerska , Wydawnictwo Ośrodka Postępu Organizacyjnego Sp. Z o.o., Bydgoszcz 1996, ISBN 83-86827-41-6

4. Derba Benton Menadżer i charyzma , Gdański Wydawnictwo Psychologiczne , Gdańsk 2004, ISBN 83-89574-03-9

5. Teresa Marcinów Szkolny Słownik Wyrazów Obcych, Wydawnictwo Świat Ksiązki, Warszawa 1999, ISBN 83-72227-351-0

Słowo menadżer pochodzi z języka angielskiego (manager). Według słownika wyrazów obcych jest to osoba zajmująca się organizowaniem występów artysty i kierująca jego sprawami administracyjno-finansowymi. Druga definicja przedstawia nam menadżera jako osobę zajmującą stanowisko kierownicze lub samodzielne w jakiejś firmie. Członek kadry zarządzającej przedsiębiorstwem. Kierownik, dyrektor.
Dostrzegamy coraz większe znaczenie zasad i norm etycznych w codziennej działalności wszystkich podmiotów gospodarczych. Każdy więc kto uważa się już za menedżera lub kto ma zamiar w najbliższej przyszłości nim zostać, z pewnością chciałby poznać systemy wartości, oraz kryterium ich wyboru, które przyczyniły się do powstania różnych zasad i norm etycznych stosowanych we współczesnym biznesie. Obecnie zajmiemy się terminem etyka ( gr. Ethikos- zwyczajowy , od ethos ?obyczaj). Miał on podwójne znaczenie. Oznaczał po prostu moralność lub też określał naukę o zasadach moralnych. Etyka postała w starożytności, jako nauka o człowieku (Sokrates 270-399 p.n.e), w przeciwieństwie do fizyki, zajmującej się badaniem natury. Wszelki niewymuszony i przemyślany czyn zakłada refleksję oraz decyzję natury moralnej. Gdy tylko rozmyślamy o naszym życiu i o znaczeniu , jakie pragniemy mu nadać, stajemy przed problemem moralnym. Znalazł on w historii myśli ludzkiej dwa rozwiązania. Według pierwszego najwyższym celem człowieka jest szczęście. Według drugiego ostatecznym i najważniejszym celem działalności ludzkiej powinno być dążenie do cnoty czyli działanie wolne ,,otwarte? na uniwersalne ludzkie wartości etyczne (moralność dobra , obowiązku, uczuć, czynu, inspiracji).Dzisiaj przyjmuje się, że moralność jakiegoś czynu nie polega na zawartości jego treści, ale na sposobie jego wykonania. Np. można sponsorować coś lub kogoś interesowanie w nadziei na jakiś rewanż, wzrost prestiżu. W rzeczywistości człowiekiem moralnym nie jest ten, kto niesie pomoc nieszczęśliwym interesownie czy kierując się uczuciem, ale ten kto robi dla zasady. Współczesna moralność występuje bardziej jako teoria stosunków z innymi ludźmi, jako filozofia komunikacji. Warto odnotować osiągnięcia w tej dziedzinie M. Bubera (filozof izraelicki pochodzenia austryjackiego) i E. Levinas (filozof francuski). Moralność dąży więc do wpisania się w ontologię, czyli teorię rzeczywistości. Naturalnym punktem wyjścia współczesnego badacza dla wnioskowania np. o elementarnych obowiązkach menedżera w stosunku do otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego podmiotu gospodarczego, i dla ustanowienia tych zasad, będzie opis faktów ludzkich, a nie wewnętrzna analiza ludzkiej świadomości. Moralność odpowiada na pytanie o prawdziwe przeznaczenie (cel życia) człowieka. Jest więc częścią dociekań filozofii, dotyczącą każdego z nas w sposób najbardziej bezpośredni. Etyka, jako interdyscyplinarna nauka o moralności, zajmuje się opisem, analizą i wyjaśnianiem rzeczywiście istniejącej moralności i ustalaniem dyrektyw moralnego postępowania. Ale nie tylko . Bowiem pod pojęciem etyki kryje się także ogół norm moralnych, zasad postępowania przyjętych i obowiązujących w danej epoce, zbiorowości społecznej i różnych formach organizacji. Dziś, w etyce menedżerskiej (czy szerzej biznesu), zachodzi konieczność uwzględniania nie tylko wyżej wymienionych kryteriów (tj. norm moralnych i reguł obyczajowych) , ale także norm prawnych. Owe, wszystkie wymienione wyżej normy, zawsze będą przyjmować różną hierarchię i położenie między sobą w zależności od założeń ideologicznych. Te zaś ostatnie są ważnym czynnikiem otoczenia zewnętrznego (tzw. ,,politycznym?) i oddziaływają niezależnie od ludzkiej woli (czy swiadomości) na organizację i funkcjonowanie każdego podmiotu gospodarczego, niezależnie od jego struktury i formy organizacyjnej. Tak więc etyka ma charakter nie tylko dyscyplinarny ale i relatywny. Owa konstatacja będzie nam bardzo potrzebna w zrozumieniu funkcjonowania w polskim biznesie zasad nieetycznych, jako pewnego rodzaju zła koniecznego w procesie transformacji z gospodarki nakazowej do rynkowej.
W teorii kierowania menedżerom przypisuje się różne pozytywne cechy. Tak na przykład Stephen Robbins wymienia sześć cech różniących przywódców od nieprzywódców. Są to :
-ambicja i energia
-pragnienie przewodzenia innym i wywierania na nich wpływu
-uczciwość i prawość
-wiara w siebie
-inteligencja
-głęboka wiedza techniczna w dziedzinie obiętej zakresem odpowiedzialności przywódcy.
James Stoner, Edward Frejman i Daniel Gilbert uważają, że dobry przywódca to taki menedżer, który :
-kwestionuje proces ? poszukuje okazji, eksperymentuje i podejmuje ryzyko
-inspiruje wspólną wizję- widzi przyszłość, wciąga innych
-umożliwia innym działania ? zachęca do współpracy, umacnia innych
-wyznacza drogę ?daje przykład, planuje małe zwycięstwa
-zagrzewa innych ? wyraża uznanie za indywidualny wkład, celebruje osiągnięcia.
Charles Handy przypisuje menedżerom następujące atrybuty:
- wiara we własne siły jest jedyną rzeczą, która daje jednostce poczucie pewności siebie w zetknięciu z nieznanym i siłę by nakłonić innych do pójścia tam gdzie nikt wcześniej tam jeszcze nie zaszedł.
- oddanie się pracy z pasją zapewnia siłę i skupienie w działaniu organizacji i stanowi przykład dla innych.
- przywódcy muszą kochać ludzi, ponieważ w społeczeństwie ci, którzy traktują jednostki jako zło konieczne mogą budzić szacunek i strach, ale z pewnością nie zyskają zwolenników, który pójdą z nimi.
Alfred Decrane uważa, że prawdziwi przywódcy mają swoje obowiązki i wykazują poczucie godności w działaniu. Są sprawiedliwi i uczciwi ? i to nie jedynie ze względu na prawa i przepisy ? są etyczni , otwarci i godni zaufania Te podstawy charakteru stanowią o szacunku, który jest niezbędny, aby daną jednostkę można było nazwać przywódcą. Ponadto :
- są przepełnieni humorem i pokorą. Wszystkich traktują równo.
- są świadomi swojej wartości i uczciwi wobec samych siebie, jeśli chodzi o własne mocne i słabe strony, jak również podejmują szczere wysiłki w celu osiągnięcia popraw.
- wykazują zainteresowanie innymi i są z nimi zaprzyjaźnieni na tyle by ludzie czuli się niezagrożeni oferując uczciwą informację zwrotną i przedstawiając nowe pomysły.
- są otwarci na nowe idee i potrafią szanować swoich konkurentów i przeciwników, uczyć się od nich, zarówno w sytuacjach przywódczych jak i w ogólnym kontekście prowadzonej działalności gospodarczej .
- posiadają orientację na działanie, co wyraża się nie tylko jako pragnienie parcia do przodu po to, by nie stać w miejscu, ale po to by zmierzać bezpośrednio i z nieustępliwą determinacją ku wyraźnie określonemu celowi.
John Adair za szczególnie ważne cechy przywódców uważa takie atrybuty osobowości jak :
- inicjatywa
- wytrwałość
- poczucie humoru
- takt
- współczucie
- entuzjazm
Tom Lambert twierdzi, że dobry menedżer zwiększa zakres upewnień pracowników, nie rezygnując z własnej odpowiedzialności, planowo rozwija w nich zdolność do podejmowania i wdrażania decyzji w coraz to szerszym zakresie sytuacji. Taki menedżer :
- stale ma pełno wiedzę o wydarzeniach
- wyznacza zespołowi firmy jednoznaczny kierunek i dba o to, by zespół trzymał się na tym kursie
-daje wsparcie, otwiera drzwi, oczyszcza drogę bez przejmowania obowiązków pracowników, którym zostały one przekazane
- podejmuje decyzje, których inni ? z braku czasu lub wiedzy ? nie są w stanie podjąć
- stale ocenia wyniki, nagradza postępy oraz wspiera rozwój jednostek i zespołu
-tworzy atmosferę zaufania, dzieląc się sukcesem oraz ? gdy tylko to możliwe ? informacjami i wiedzą.
Laster Bittel uważa, że trudno jest określić precyzyjnie cechy dobrego przywódcy, łatwiej natomiast jest wskazać na te, które nie zapewniają sukcesu. Postrzega on następujące cechy antyprzywódcze :
- brak wrażliwości w stosunku innych, szorstkość, odpychający styl bycia.
- chłód, powściągliwość, arogancja
- zdradzanie zaufania i tajemnic
- nadmierne ambicje , zabawy w politykę
- nadmierne nadzorowanie, nie stosowne delegowania
- nieumiejętność budowy spójnego zespołu
- wybór słabych i nieskutecznych podwładnych
- trudności z myśleniem strategicznym
- brak elastyczności w przystosowaniu się do różnych szefów
- nadmierne uzależnienie od swojego mentora (doradcy, nauczyciela itp.).
Przedsiębiorstwo chcąc zapewnić sobie długofalowy rozwój musi nastawić się również na osiąganie długofalowych celów. Musi więc stosować podejście strategiczne. Polega ono na tworzeniu wielowariantowych koncepcji myślowych opisujących przyszłe sytuacje firmy i jej otoczenia oraz spodziewane kierunki ich rozwoju. Im trudniejsza jest sytuacja firmy na rynku i w sektorze jej działania, tym bardziej niezbędne jest całościowe, wybiegające nawet w odległą przyszłość spojrzenie na kierunki ewolucji otoczenia i przyszłe możliwości wykorzystania posiadanych przez nią zasobów, umiejętności i szans, a także unikanie zagrożeń, jakie niosą zachodzące zmiany w warunkach gospodarowania. Zarządzanie strategiczne obejmuje trzy wzajemnie współzależne procesy (strefy działań menedżera), a mianowicie: przeprowadzenie analizy strategicznej (analiza strategicznych celów działania , zewnętrznych szans i zagrożeń oraz wewnętrznych słabych i mocnych stron firmy), formułowanie strategii (budowa strategii biznesów, strategii funkcjonalnych i strategii firmy oraz wybór alternatywy optymalnej)), implantację strategii (integracja programów strategicznych, doskonalenie organizacji, zapewnienie strategicznej kontroli i strategicznego kierowania) . Podstawowymi funkcjami tego zarządzania są więc : badanie otoczenia i prognozowanie kierunków rozwoju procesów zachodzących w otoczeniu, analiza sytuacji i możliwości tkwiących wewnątrz firmy , rozwijanie jej własnego potencjału oraz wybór i realizacja strategii określających relacje firmy z otoczeniem . Zarządzanie strategiczne stanowi więc zbiór decyzji kierowniczych które określają funkcjonowanie organizacji w długim okresie. Decyzje te powinny uwzględniać wszystkie zasadnicze wewnętrzne i zewnętrzne warunki działania organizacji i jej misji, która stanowi swoiste ,, credo? przedsiębiorstwa, główną wytyczną jego działalności, a wiec określa kierunek jego działania i zasady wewnętrznej integracji. Oznacza to, że zarządzanie strategiczne powinno się opierać na systemie wartości, które tworzą podłoże do formułowania zasad zarządzania organizacjami. Wartości te , to zwłaszcza :
- otwartość przedsiębiorstwa (punktem odniesienia jest nie tylko kraj, nie tylko jedna branża itp.)
- kompleksowość widzenia i rozwiązywania problemów
- pryzmat przyszłości (preferowanie jutra nawet kosztem dzisiejszych korzyści)
- ukierunkowanie przedsiębiorstwa na rozwój i postęp
- nastawienie na wyniki powiększające bogactwo firmy poprzez wypracowanie dobrych rezultatów
- współdziałanie rozumiane jako podstawa i umiejętność współpracy z innymi, zastępowanie siły poprzez wiedzę i argumenty oraz wspólne interesy.
W świetle tych wartości, zarządzanie strategiczne staje się taką koncepcją sterowania rozwojem organizacji i takiego oddziaływania na nią i na otoczenie, aby wykreować możliwie najlepszą jej pozycję i by ta pozycja została osiągnięta sprawnie i efektywnie. Aby zarządzanie strategiczne było skuteczne i zapewniało firmie zdolność elastycznej, szybkiej reakcji na płynące z zewnątrz sygnały i wyzwania rynku muszą być spełnione odpowiednie warunki. Pierwszą rzeczą, którą musi posiadać przedsiębiorstwo to bardzo dobrze zorganizowany system informacji, by móc wybrać te czynniki, które wywierają największy wpływ na jego strategię. Musi również przewidywać niepewność co do przyszłego ich rozwoju. Praca ta wymaga fachowości i żeby ją wykonać, należy wiedzieć , gdzie powinno się szukać właściwych informacji, umieć je uzyskać i dokonać oceny pod względem aktualności i ważności inaczej cenności dla podejmowania przyszłościowych decyzji. W swoim systemie przedsiębiorstwo powinno posiadać dane o światowych tendencjach w polityce, nauce i technice, ekonomii, demografii i ekologii, strategicznych zamiarach instytucji centralnych, o pracy i zamierzeniach placówek naukowo-badawczych, postępie technicznym w danej branży i gałęzi przemysłu, technologii, organizacji pracy, sytuacji na rynkach danej branży i w głównych firmach konkurencyjnych, własnych zamierzeniach strategicznych, przebiegu wdrażania strategii, punktach ?krytycznych?, własnych środkach i zasobach, mocnych i słabych stronach własnego działania, a także informacje wewnętrzne niezbędne do właściwego wykonywania pracy przez poszczególne służby przedsiębiorstwa. Następnie przedsiębiorstwo musi sporządzić prognozę dotyczącą swego otoczenia i opisującą przyszłe jego stany. Analiza otoczenia z uwzględnieniem możliwych w nich zmian pozwoli na wyznaczenie ram, w których mogą powstać i być rozwinięte warianty strategiczne. Powinna ona doprowadzić do rozsądnego określenia możliwości i problemów, a także ograniczeń w których przedsiębiorstwo będzie działać. Koniecznie potrzebna jest wielostronna analiza otoczenia bliższego i dalszego :
- sytuacji na świecie w aspekcie jej wpływu na branżę czy przemysł, w którym funkcjonuje to przedsiębiorstwo i na jego własną działalność;
- sytuacji w branży czy w przemyśle w aspekcie jej wpływu na przedsiębiorstwo. Analizę można zrobić na podstawie tzw. pięciu sił wyznaczających natężenie konkurencji w danym sektorze i jego rentowność, wiedząc, że silna rywalizacja między konkurentami ograniczy przyszłe zyski.
- sytuacji na rynku w aspekcie bieżącej obsługi, możliwości jego rozwoju, dywersyfikacji, czy też ograniczeń (regresu).
Taka analiza jest bardzo trudnym zadaniem, gdyż nikt nie może być pewny, że określił wszystkie czynniki wywierające wpływ na sytuację przedsiębiorstwa. Jednak jakiś stopień rozsądnej pewności można uzyskać poprzez informacje dostarczone przez bardzo dobrze pracujący system informacji. Dużym ułatwieniem dla przeprowadzenia takiej analizy mogą być scenariusze. Wykorzystuje się je do prognozowania zachowania się otoczenia w długich okresach , z uwzględnieniem kompleksowości otoczenia i warunków niepewności. Po trzecie, przedsiębiorstwo musi w miarę precyzyjnie określić swoją przyszła pozycje, a więc cele, które pragnie osiągnąć (społeczne, rynkowe, prestiżowe, finansowe, produkcyjne itd.). Określając te cele, powinno wziąć pod uwagę następujące wymagania :
- Cele należy sprecyzować strategicznie czyli nie wystarczy samo zwiększenie wielkości produkcji czy też wydajności pracy. Strategicznymi celami są bowiem: elastyczność reagowania na zmieniające się wymagania nabywców przez coraz szybszą częstotliwość innowacji i wydatne skrócenie czasu wprowadzania nowego produktu na rynek, podniesienie jakości i niezawodności wyrobów.
- Cele należy kształtować dla całego przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo należy traktować jako system, a nie jako sumę poszczególnych działów. Cele dla działów powinny wynikać ze strategii przedsiębiorstwa i nie powinny być ze sobą sprzeczne.
- Cele należy formułować operacyjnie, każdy z nich oddzielnie, co ułatwia kontrolę wykonania zadań;
- Cele muszą być aktualne , sformułowane realnie zrozumiale i wyczerpująco.
- Cele muszą być odpowiednio rangowane zatem należy określić ich stopień wartości w stosunku do innych celów.
- Cele powinny być zbieżne z celami pracowników i uważnie przez nich za wartościowe
- cele powinny być uszeregowane według terminów realizacji oraz musi być zgodna z terminami realizacji celów podstawowych.
Po czwarte, przedsiębiorstwo musi postarać się o to, aby domeny jego działania, określające gdzie i komu zamierza ono sprzedawać swoje wyroby lub usługi, a więc rynki, na których chce występować były dostatecznie atrakcyjne. Inwestowanie w nie powinno dawać takie zyski, aby kompensowały one zaangażowanie kapitału. Koszty ewentualnego wycofania się z interesu powinny być niskie zarówno w sferze finansów jak i czasu oraz reputacji firmy. Zły wybór domeny i ,,ugrzęźnięcie? w nieudanym przedsięwzięciu uniemożliwia szybkie wykorzystanie okazji, które mogą się nadarzyć. Wiec podczas wyboru rynków, na których firma będzie konkurować należy dążyć do uzyskania strategicznej przewagi w danej domenie czyli stać się bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy do prowadzi do zdobycia wyróżniającej się kompetencji, którą może być określony zasób strategiczny czy nawet dobra reputacja. Po piąte , przedsiębiorstwo musi określić wewnętrzne warunki realizacji strategii, czyli zdolność do wprowadzenia zasadniczych zmian a wiec : posiadane zasoby pracy i kadrowe, moce produkcyjne , zasoby naukowo-techniczne, możliwości produkcyjno-finansowe, możliwości innowacyjne, funkcjonowanie całej infrastruktury produkcyjnej i usługowej, a nawet wytypować dziedziny swej działalności, które staną się fundamentem strategii . Musi ono też dokonać próby identyfikacji nowych szans i możliwości. Po szóste, przedsiębiorstwo musi dokonać wyboru najkorzystniejszego wariantu strategii (programu działania). Wybór ten zależy zasadniczo od dotychczasowej sytuacji przedsiębiorstwa i od pozycji, jaką chce ono zająć na rynku. Przedsiębiorstwo może i powinno opracować kilka tzw. intencji (opcji) strategicznych i dokonać wyboru jednej z nich oraz przekształcić ją w strategię, tj. drogę rozwoju, po której chce ono kroczyć i którą pragnie doskonalić. Wybór alternatywy optymalnej jest trudny, gdyż żadna z nich nie jest korzystna z punktu widzenia wszystkich celów (bieżących i przyszłych) przedsiębiorstwa. Firmy radzą sobie z tym dylematem w ten sposób,że starają się posługiwać jest najprostszymi , tzw. wymiernymi kryteriami wyboru na ogół odrzucają alternatywy oparte na nie do końca rozpoznanych informacjach, uznając je za niepewne. Po siódme, przedsiębiorstwo musi opracować plan strategiczny, w którym zostaną skwantyfikowane cele działania i określone zagrożenia strategiczne. Plan ten powinien być trzystopniowy: plan długookresowy (ponad 5 lat), plan średniookresowy (do 5 lat) i plan krótkookresowy (operatywny plan roczny). Plan taki powinien zawierać :
- Zakres i obszary działania
- Kierunki rozszerzania lub ograniczania działalności
- Sposoby bezinwestycyjnego wzrostu obrotów
- Działania innowacyjno-przystosowawcze
- Wielkość zasobów ludzkich , finansowych ( w tym inwestycyjnych)
Po ósme, przedsiębiorstwo musi stworzyć system wczesnego rozpoznania (ostrzegania), dzięki któremu mogłoby w porę dostrzec ważne dla siebie zmiany w otoczeniu i odpowiednio do nich podjąć właściwe działania dostosowawcze. Taki system jest stosowany w przedsiębiorstwach zachodnich tzw. Corporate Monitoring. Umożliwia on obserwowanie nie tylko rynku ale też innych ważnych dla przedsiębiorstwa dziedzin i dostarcza kierownictwu zwięzłych i aktualnych informacji. Po dziewiąte, kierownictwo firmy musi uzyskać poparcie załogi dla wprowadzonej strategii (społeczne, organizacyjne, ekonomiczne, strukturalne itp.), co stwarza realne niebezpieczeństwo wystąpienia oporów wobec wdrażania strategii, bądź pewnych jego elementów , a więc podejmowanie przez pracowników działań utrudniających lub uniemożliwiających wprowadzenie nowych rozwiązań rozwiązań lub też powstrzymania się od działań przyczyniających się do ich powodzenia. Opór wobec zmian jest przeto zjawiskiem, którym należy się liczyć przy wprowadzaniu wszystkich strategii o ile wcześniej nie uzyska się konsensusu uporem kierownictwa, gdyż może to spowodować znaczne wydłużenie czasu wprowadzania zmian , bądź też pozorne wdrożenie i funkcjonowanie nowego systemu. Po dziesiąte, kierownictwo przedsiębiorstwa powinno zapewnić nadzór i kontrolę realizacji strategii. Sukces w realizacji tej strategii może być osiągany wtedy, gdy bieżąco nadzorowany jest postęp w realizacji celów. Controling zwany wręcz sterowaniem w kierunku sukcesu zapewni nam nadzór nad właściwym wdrażaniem strategii. Według doświadczeń firm zachodnich zadaniem controllera jest :
- planowanie
- sprawozdawczość i interpretacja
- ocena i dworactwo
- nadzór nad realizacją zadań
- badanie rozwoju całej gospodarki.
Controlling zatem oznacza kontrole w znaczeniu cybernetycznym, czyli kierowanie, regulowanie , sterowanie i utrzymywanie czegoś pod kontrolą.
Menadżerowie, jeśli chcą osiągnąć dobre wyniki w kierowaniu zespołami ludzkimi, powinni doskonalić style kierowania współdziałać oraz tworzyć warunki do dialogu , a także twórczej komunikacji i twórczego działania, mobilizować wyobraźnię pracowników i promować niekonwencjonalne myślenie niezbędne w niepewnym i konkurencyjnym świecie. Muszą po prostu stosować twórcze kierowanie, a więc stawać się twórczymi kierownikami. Taki przywódca rezygnuje z klasycznej formuły kierowania 3K czyli komenderowanie, kontrolowanie i korygowanie na rzecz formuły 3W czyli wymaganie, wspomaganie i wiązanie na zasadzie sprzężania zwrotnego. W twórczym kierowaniu kluczowym elementem są umiejętności motywacyjne, natomiast kierowanie zwyczajne skupia uwagę na planowaniu zadań i administrowaniu. Takie kierowanie zasądzające się na przewodzeniu jest nie tylko sztuką, którą należy opanować, lecz zarówno służbą., którą prócz wartości wznoszonych do organizacji zapewnia ,, radość w życiu tych, których przywódcy uprawnią do działania?. To kierowanie musi się opierać na wspólnej wizji przyszłości- wizji zmian z ludźmi i dla ludzi, gdyż zakłada ono uprawnienie pracowników, zwiększania ich uprawnień i delegowaniu odpowiedzialności. W wizji powinni pracownicy dostrzec przesłanki sukcesu firmy i własne korzyści, gdyż tylko wówczas będą oni zainteresowani uprawnianiem i wzmacnianiem własnej odpowiedzialności, jeśli dobrze poznają cel, w kierunku którego zmierzać powinny wszystkie wysiłki. Wizja przyszłości powinna więc zmierzać do kształtowania zespołów pracowniczych i całej organizacji jako społeczności opartej o wspólne wartości. Badania wykazują wysoką wartość motywacyjną działań w imię realizacji tych wartości. Wspólne wartości czyli :
- pobudzają poczucie własnej skuteczności
- zwiększają lojalność w stosunku do organizacji
- ułatwiają osiągnięcie zgody co do kluczowych celów organizacji i jej członków
- zachęcają do etycznie właściwych zachowań
- sprzyjają wytężonej i ofiarnej pracy
- redukują poziom stresu i napięcia związanego z pracą
- ułatwiają zrozumienie zdań stojących przed pracownikami
- zachęcają do pracy zespołowej i kreowania ducha koleżeństwa.
System motywowania stanowi zespół wzajemnie powiązanych motywatorów, które mają zachęcić pracowników do pełnego zaangażowania się w pracę i obowiązki służbowe oraz dążenia do jak najlepszego wykorzystania swoich kwalifikacji., umiejętności, uzdolnień dla realizacji celów organizacji w sposób bardzo skuteczny i sprawny. Tworzenie tego systemu dla każdego menedżera jest bardzo trudne, ponieważ motywowanie jest dziedziną wiedzy i działalności praktycznej wyjątkowo złożoną, wieloaspektową i zawierającą znaczne obszary niewiedzy. Pracownika można motywować samą pracą, jej treścią , kreatywnością, wyższymi zarobkami, korzystnymi świadczeniami socjalnymi, możliwościami awansu, kształcenia się itp. Można stosować ujemne bodźce motywacyjne, zagrażające temu co pracownik już osiągnął lub też bodźce dodatnie , które zapewnią mu pełniejsze zaspokajanie potrzeb i osiągnięcia pożądanych wartości. Aby dobrze umotywować pracownika trzeba dobrze na niego oddziaływać z różnych stron , a wiec stosować całe zespoły bodźców wyzwalając motywy komplementarne, wzajemnie wzmacniające się w działaniu. Trzeba tworzyć sytuacje motywacyjne zachęcające a nie karzące, zniechęcające, opierające się na poczuciu lęku i zagrożenia które według obiegowej opinii wywołują ducha walki w przedsiębiorstwie i ułatwiające przezwyciężenie jego ospałości. Lęk i zagrożenie nie są najlepszymi mechanizmami działania ludzi, gdyż tworzą one osobowość defensywną i agresywną, zmuszają do pracy, ale nie wytwarzają do niej zamiłowania, ograniczają energię, pomysłowość i inicjatywę, wzmacniają chęć ucieczki z przedsiębiorstwa. Walką w obronie posiadanych wartości niszczy klimat spontanicznej współpracy i efekt synergetyczny wynikający z działania na rzecz wspólnego dobra, powoduje, że współpraca staje się tylko konwencjonalnie pozytywna, tzn. jest współpracą wynikająca z technologicznej konieczności współdziałania, a nie z dążenia do zapewnienia rozwoju i pomyślności instytucji i własnej autokreacji poprzez pracę. Każdy menedżer powinie opracować sobie pewną własną taktykę decydowania, wykorzystując do tego celu zdobytą wiedzę z zakresu podejmowania decyzji. Każdy taki model określa etapy działania menedżera, gdy zakładamy, że rozumuje on i działa racjonalnie i logicznie. Podejmowane przez niego decyzje zawsze leżą w interesie organizacji lecz nie zawsze one są słuszne. Według R.W Giffina menedżer pochodzi racjonalnie do podejmowania decyzji, jeśli się stara dobrze :
- rozpoznać i zdefiniować sytuację decyzyjną
-zidentyfikować właściwe warianty
- ocenić każdy wariant z punktu widzenia wykonalności, wystarczalności i konsekwencji.
- wybrać wariant najlepszy
- wdrożyć wybrany wariant
- obserwować i ocenić rezultaty wybranego wariantu
Według J. Stonera i Ch. Wankla o skutecznym podejmowaniu decyzji rozstrzygają następujące warunki :
1. Racjonalne rozwiązywanie problemu
2. Ustalanie priorytetów
3. Uzyskiwanie istotnych informacja
4. Metodyczne i staranne postępowanie
W świetle psychologicznej teorii podejmowanie decyzji, decyzje są trafne pod względem formalnym, jeśli decydent w toku swego myślenia spełnił następuje warunki :
- stworzył w umyśle pełną reprezentację sytuacji decyzyjnej, ocenił jej zgodność z rzeczywistością i nadrzędny cel decyzji;
- określił zbiór wariantów działania i sprawdził go pod względem kompletności i niesprzeczności ;
- sformułował kryteria oceny wariantów działania i zbadał je od strony kompletności, niesprzeczności i mierzalności;
- wybrał właściwą regułę decyzyjną, aby dokonać połączenia uzyskanych ocen cząstkowych w końcową, syntetyczną decyzje;
- określił w jaki sposób podejmowana decyzja, stanowiąc element serii decyzji, zmienia stopień swobody wyboru dla przyszłych decyzji;
- podjął decyzję w trafnym momencie czasowym czyli nie za wcześnie ani nie za późno , gdzie brał pod uwagę sprawność sensu decyzji i szansę do działania.
Amerykańscy specjaliści od sztuki decydowania uważają z kolei, że talentowi menedżera do podejmowania decyzji sprzyjają następujące cechy osobowości:
- zdolności analityczne
- zdolność myślenia pojęciowego i logika
- umiejętność oceny intuicyjnej
- kreatywność
- odporność psychiczna
- otwartość spojrzenia
- pozytywny obraz własny
Rozsądne rozwiązywanie problemu, bez względu na jego przedmiot i sferę działania menedżera, zależy zasadniczo od czterech podstawowych czynników :
- rodzaju problemu, który rozwiązujemy, tzn. od tego czy jest to problem prosty, niezbyt czasochłonny i nie wymagający większych nakładów finansowych, czy złożony pod względem rzeczowym i organizacyjnym, czasochłonny, angażujący duże siły i środki, wymagający uzgodnień i negocjacji, wymagający dłuższego czasu, dużych nakładów i współpracy wielu jednostek organizacyjnych, a także nie dający się rozwiązać jednocześnie jako całość;
- sytuacji działania, która może być deterministyczna, parabolistyczna oraz nieoznaczona
-świadomości działania, na która składa się wiedza i system wartości . Im zasięg świadomości jest większy, tym szerszy krąg zależności może sobie uświadomić i tym jego działanie staje się bardziej twórcze, kompleksowe oraz efektywne. Wiedza umożliwia dostrzeżenie różnych zjawisk, współzależności między nimi i możliwości wystąpienia przyszłych ich stanów, system wartości zaś wyznacza cel i porządkuje w pewnej kolejności wszelki stany rzeczy zgodnie z przyjętą skalą preferencji, a także powoduje selekcję technik działania menedżera;
- możliwości działania czyli projektowanie i tworzenie nowych stanów rzeczy na podstawie posiadanych sił i środków oraz możliwych do pozyskania zasobów finansowych, kadrowych, technicznych, materialnych itp. Możliwości te zależą głównie od kompetencji fachowych menedżera i jego usytuowania w strukturze organizacji, z którego wynikają jego kompetencje formalne, tj. uprawnienia i obowiązki. Rozwiązywanie problemu powinno być wynikiem współdziałania dwóch układów: rozwiązującego i rozwiązywanego. Układ rozwiązujący obejmuje zespół zadaniowy z jego składem osobowym i usytuowaniem organizacyjnym w istniejącej rzeczywistości (samego zespołu, przedsiębiorstwa) wyposażenie zespołu w urządzenia (sprzęt, aparaturę), stosowane przezeń metody algorytmiczne i heurystyczne, istniejący system informacji w przedsiębiorstwie, przygotowanie organizacyjne i szkolenie zespołu do wprowadzenia metody specyficznej, zarządzanie zespołem zadaniowym i przedsiębiorstwem, klimat i kulturę w zespole oraz w przedsiębiorstwie i otoczeniu. Układ rozwiązywany natomiast obejmuje problem z jego złożonością, uwarunkowaniem i ograniczeniami wraz z uwzględnieniem jego usytuowania w istniejącej i przyszłej rzeczywistości. Rozwiązywanie problemów wymaga najpierw ich identyfikacji, tzn. określania jakie sytuacje stanowią problemy i które z nich wymagają rozwiązania, a następnie opracowania wariantów możliwych rozwiązań zawierających zespoły przedsięwzięć prowadzących do poprawy lub całkowitej zmiany sytuacji oraz dokonania ich oceny i wybrania najlepszego wariantu. Istota decydowania polega na tym, iż menedżer, mając świadomość wyboru działania, musi postanowić co i dlaczego wybiera oraz musi też godzić się na związane z tym wyborem konsekwencje. Wybór ten oznacza przyjęcie jednej z co najmniej dwu możliwości, dróg czy kierunków postępowania, najbardziej pożądanych z punktu widzenia interesu (potrzeb) systemu, w ramach którego wybór ten jest analizowany i dokonywany. Podejmowanie decyzji napotyka zawsze na różne trudności, zarówno zewnętrzne jak i wewnętrzne . Bariery zewnętrzne (finansowe, techniczne, prawne, ekologiczne itp.) tworzą tzw. warunki ramowe działania menedżera, których nie może on dowolnie zmienić i musi przyjąć jako pewne wartości. Trudności wewnętrzne wynikają z osobowości i przygotowania fachowego menedżera. Są to zwłaszcza:
1. Odprężone unikanie czyli menedżer postanawia, że nie będzie decydować lub działać, gdy zauważy, że konsekwencje braku działania nie będą poważne
2. Odprężona zmiana czyli menedżer nie mogąc dobrze rozwiązać problemu wybiera pierwsze rozwiązanie gdzie jest mały stopień ryzyka
3. Defensywne unikanie czyli gdy menedżer nie może rozwiązać problemu odkłada go na później
4. Panika , gdy menedżer obawia narażenia się na krytykę bądź konsekwencje. Pod jej wpływem nie jest w stanie realistycznie ocenić sytuacji.
5. Stosowane reguły dominacji. Menedżer preferuje wcześniej wybraną alternatywę.
6. Ograniczona racjonalność. Ludzie, zarówno menedżerowie, którzy dążą do rozwiązań satysfakcjonujących a nie do optymalnych.
7. Rozumowanie przez analogię . Decydent przenosi znane mu przypadki proste na bardziej skomplikowane
8. Dodatki obraz samego siebie. Osoby zajmujące stanowisko kierownicze mają bardzo niską ocenę samego siebie i mało wiary we własne siły.
9. Ambicje ,,mendżerskie?. Menedżerowie zwłaszcza młodzi chcą się wykazać bardzo szybko sukcesami, lecz brakuje im wiedzy i umiejętności . Mają bardzo silną motywację osiągnięć, kierują się potrzebą sukcesu oraz stawiają sobie bardzo ambitne cele.
10.Emocje i stres. Ujemne emocje wywołują stres, który powoduje wewnętrzny niepokój, liczne zaburzenia i dolegliwości psychosomatyczne, utrudnia logiczne myślenie i podejmowanie rozsądnych decyzji. Menedżer jest stale narażony na stresy negatywne (stres menedżerski) chociaż ma również możliwości przeżycia stresu pozytywnego (eustersu), który mu każe sięgać po nowe cele, przezwyciężać trudności i dążyć do sukcesu zgodnie z hasłem : per aspera ad astra ? przez trudy do gwiazd (sukcesu) .
11. Niski stopień tolerancji niepewności. Większość naszych menedżerów charakteryzuje się stosunkowo małą skłonnością do ryzyka i do zmian, wyniesioną z przeszłości i utrwaloną także dzisiaj przez istniejący system prawny. Wobec istniejących trudności i tzw. ograniczeń ramowych nasi menedżerowie dostosowują swoje pojmowanie tego, co jest pożądane do tego, co jest możliwe. Powoduje to przedwczesne odrzucanie rozwiązań wartościowych, które zawierają ryzyko.
12. Iluzja kontroli. Menedżer przecenia swoje panowanie nad przebiegiem wydarzeń, nie dostrzega rozbieżności i zagrożeń, źle ocenia ryzyko i nie rewiduje przyjętej strategii.
Podejście do problemu zależy także istotnie od etapu rozwoju moralnego człowieka. Rozwój ten ma znaczenie dlatego, że wiele decyzji ma aspekt etyczny. Podejmowanie decyzji jest więc sztuką bardzo trudną , której należy się uczyć, zdobywając odpowiednią wiedzę i doświadczenie. Trzeba przede wszystkim nie oszczędzać na myśleniu i nie powoływać na trudności obiektywne., stanowiące często alibi dla własnego lenistwa i nieuctwa , ale nie należy też przesadzać z ,, nadmiarem racjonalności? Za brak myślenie i rozsądku w podejmowaniu decyzji, i tych osobistych i tych menedżerskich, życie bardzo często każe sobie słono płacić: przegraną , frustracjami a nawet utratą kariery. Trzeba dlatego się dużo uczyć przez całe życie i dążyć do sukcesu, gdyż sukces uzyskany w działaniu daje wiarę w siebie i własne zdolności, owe radosne poczucie młodzieńczej siły nawet w bardzo zaawansowanym wieku. Praca zużywa człowieka głownie z powodu frustracji, jaką niosą ze sobą porażki. Natomiast optymistyczne nastawienia do własnych możliwości i osiąganie sukcesów, ułatwia zachowanie zdrowia psychicznego i sprawności działania. Przystępując do podjęcia decyzji trzeba sobie uświadomić, że nie ma decyzji rozsądnych obiektywnie . Są tylko decyzje rozsądne z punktu widzenia konkretnej sytuacji, uwzględniając dostosowanie się własnej zmienności organizacji do zmienności środowiska działania i narzucające sposoby postępowania, które pozwalają służyć temu środowisku i celom własnego systemu bardziej efektywnie, niż to czyni konkurencja. Jeśli chodzi o asertywność menedżera to jest to umiejętność wyrażania własnych uczuć, opinii, pragnień w różnych sytuacjach życia zawodowego, rodzinnego i towarzyskiego w sposób otwarty i pozbawiony lęku, a zarazem respektujący uczucia i podstawy innych. Aby być asertywnym menedżerem, należy nauczyć się wydawać polecenia oraz przekazywać swoje oczekiwania, chwalić innych i prezentować siebie. Nie należy bać się krytyki i reagować na nią, bronić się przed agresja , a również nauczyć się odmawiać. Dawniej w życiu nie ceniono wiedzy z zakresu teorii i praktyki komunikacji jako integralnego elementu wiedzy człowieka i nie zbędnej mu do życia praktyki komunikacji. Wiele ludzi nie rozumie znaczenia słowa komunikacja, która stanowi konieczny instrument ułatwiający współżycie ludzi, służący nam zarówno rozwojowi jednostki jak i zbiorowości, dający szansę na sukces i wiele życiowych satysfakcji. Nasza edukacyjna tradycja zarówno jak i współczesność, nie koncentruje się wokół sztuki dyskusji czyli prowadzenia dialogu. Nie kształcimy się w dziedzinie uczestnictwa w debatach oraz nie uwrażliwia nas na wartość opanowania techniki perswazji, czy też argumentowania jako umiejętności, która miała by nam ułatwić społeczne funkcjonowanie jednostki. Negocjacyjny dialog opiera się na konflikcie. Nie skazuje to procesu negocjacyjnego na unicestwienie. Przeciwnie, ów konflikt może być, np.biznesie, nauce siłą napędową, gwarantującą rozwój najrozmaitszych dziedzin teorii i praktyki.Według słownika wyrazów obcych negocjacje pochodzą z języka łacińskiego. Jest to wspólne wyjaśnienie stanowisk, przedstawienie poglądów, prowadzenie układów przez przedstawicieli dwu lub więcej stron. Inaczej negocjacje możemy nazwać pertraktacją lub rokowaniem. Potocznie konflikt jest pojmowany jako zderzenie sprzecznych racji, poglądów czy interesów, gdy strony próbują narzucić sobie nawzajem własną wolę. Konflikt zatem może stać się twórczą siłą inspirującą postęp, wyzwalając nowe, kreatywne wartości pod warunkiem, iż staje się konfliktem racji, idei, koncepcji, interesów, nie zaś jedynie konfliktem personalnym. Jego istotę możemy rozpatrywać w różnych kategoriach socjologicznych, psychologicznych, prawnych, politologicznych, ekonomicznych i etycznych a także m.in. w kategoriach teorii i praktyki komunikacji. Jedną z ważniejszych strategii jest kierowanie konfliktem . Jest istotą twórczej dynamiki procesu negocjacji Negocjacje jawią się zatem jako dwustronny proces komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia. Optymalny wizerunek procesów negocjacyjnych określa tzw. Harwardzki Projekt Negocjacji , który pokazuje styl ,, negocjacji na zasadach. Metoda ta sugeruje cztery najważniejsze strategie postępowania.
- oddzielenie ludzi od problemu
- koncentracja na interesach a nie na stanowiskach
- warunki korzystne dla obu stron
- naleganie na stosowanie obiektywnych kryteriów.
Zaprezentowane wyżej zasady powinny stanowić ,, memento negocjatora? podejmującego negocjacyjny trud w imię własnych interesów, ale także przystępującego do negocjacji w dobrej wierze. Edukacja w zakresie sztuki negocjacji powinna towarzyszyć zarówno ludziom biznesu jak i nauczycielom, karierom poselskim, przedstawicielom administracji wszystkim tym, którzy pełnią poważne funkcje publiczne. Należy więc uczynić z negocjacji sztukę, której mistrzem okaże się partner kompetentny, rzetelny, uczciwy, moralny, prezentujący wysoki poziom kultury osobistej, której integralną część stanowi kultura języka.
Na zakończenie podsumowując moją pracę uważam, że współczesny menedżer powinien nabrać cech lidera, jego współpracownicy muszą widzieć w nim swego autentycznego przywódcę. Uważam, że pozycję taką można zdobyć i utrzymać bazując tylko na osobistym autorytecie. Winien on jednak być budowany świadomie na takich czynnikach jak: zaufanie do wiedzy, doświadczenia i wyobraźni, oraz zdolności do racjonalnego i skutecznego działania. Wyznaję pogląd, że w warunkach rosnącej konkurencji ludzie znajdujący się na kierowniczych stanowiskach powinni świadomie budować swoją pozycję by stać się dla podległych im współpracowników przywódcami czy też liderami, którzy potrafią z nich wydobyć to co najlepsze dla firmy, motywować i inspirować ich do rozwoju i pracy nad sobą, stwarzać poczucie bezpieczeństwa, możliwość samorealizacji i rozbudzać inicjatywę.

Autor : Katie (radioparty.pl)