Tolat Quality Menagement

Współcześnie szczególnego znaczenia nabierają problemy związane z zarządzaniem własnością firmy, ponieważ w gospodarce funkcjonują takie instrument rynku finansowego jak: giełda, banki, fundusze ubezpieczeniowe i inwestycyjny, które działają nie tylko w skali kraju, ale także w układzie międzynarodowym.
Wyniki i rezultaty przedsiębiorstw staja się informacja powszechnie dostępną, ponieważ zależy od tego pozycja rynkowa firmy. Codziennie tysiące akcjonariuszy swoimi decyzjami kupna papierów wartościowych, a w szczególności akcji spółek notowanych na giełdzie, decydują o powodzeniu, sukcesie lub utracie pozycji, a nawet bankructwa firmy. Dlatego szczególne znaczenie posiadają czynniki kształtujące wartość firmy oraz metody zarządzania jej jakością. Zarządzanie wymaga użycia wyspecjalizowanych metod i ciągłej restrukturyzacji firmy.
Restrukturyzacja ta obejmuje między innymi: produkty, technologie, systemy wytwarzania, finanse, struktury organizacyjne, marketing i zarządzanie. Dla potrzeb zarządzania jakością firmy niezbędnie jest użycie nowoczesnych metod monitoringu i kontrolingu.
Niezwykle istotnym zagadnieniem stały się narzędzia zarządzania wartością firmy, do których zaliczyć można metody reengineringu, TQM i inne nowoczesne metody zarządzania. Zastosowanie ich może stać się niezbędnym warunkiem podniesienia wartości firmy, a tym samym uzyskania wysokiej ceny rynkowej.
Zarządzanie przez jakość ( TQM) jest najskuteczniejszym instrumentem kierowania organizacją. Według Federalnego Biura USA ds. Zarządzania, TQM, to „organizacyjna strategia realizująca filozofię nigdy nie kończących się usprawnień procesów, produktów i usług; prowadząca najpierw do satysfakcji, a później do zachwytu klienta.”
TQM- jest wg norm ISO 8042 „ metodą zarządzania organizacja opartą na zaangażowaniu i współdziałaniu wszystkich pracowników, której centralnym punktem zainteresowania jest jakość. Ma ona na celu, przez osiąganie zadowolenia klientów, zapewnienie przedsiębiorstwu długotrwałego sukcesu oraz przynoszenie korzyści członkom organizacji i społeczeństwu”. Według Rungego najważniejsze elementy TQM to :
1. Orientacja na klienta i na jakość kierowania przedsiębiorstwem.
2. Opracowanie i wdrożenie strategii jakości z określeniem wymiernych celów.
3. Zaangażowanie kierownictwa i pracowników przez komunikację, kształcenie, uznanie i przekazywanie kompetencji.
4. Udostępnienie zasobów niezbędnych do osiągnięcia wyznaczonych celów.
5. Ulepszanie i skracanie administracyjnych i produkcyjnych procesów w przedsiębiorstwie.
6. Określanie i podnoszenie poziomu zadowolenia klientów i pracowników firmy, jak również wizerunku firmy w opinii publicznej ( image).
7. Analizowanie wyników przedsiębiorstwa i osiąganych wskaźników i porównywanie ich z założonymi celami (kierowanie przedsiębiorstwem).
Siedem wymienionych elementów stworzono na podstawie Krajowej Nagrody Jakości im. Malcolma Baldrige`a, ustanowionej przez amerykańskie Ministerstwo Gospodarki w celu wprowadzenia standardu jakości i dorocznego odznaczania firm za najlepsze zarządzanie jakością.
Przed podjęciem jakiegokolwiek działania, mającego na celu wprowadzenie nowej strategii w firmie, należy dokonać analizy aktualnej sytuacji i porównać ja z założonym celem. W krytycznym wypadku firma stoi w obliczu upadłości i natychmiast musi zostać „ uzdrowiona”. Taka sytuacja nie jest właściwym przykładem zastosowania TQM, tu konieczne są działanie przynoszące natychmiastowy skutek. Jednakże już podczas uzdrawiani przedsiębiorstwa powinny być wprowadzone elementy TQM, aby zapewnić mu stabilny, długofalowy rozwój. Sytuacje wyjściowe mogą być następujące:
· Wysokość sprzedaży określonego produktu spada;
· Wysokość sprzedaży jest dobra, ale zysk ulega zmniejszeniu;
· Sprzedaż i zyski są dobre.
Ważna jest przy tym świadomość własnych słabych i mocnych stron w porównaniu z innymi przedsiębiorstwami, a także znajomość panującego obecnie trendu. Kiedy przedsiębiorstwo zaczyna przynosić starty, pozostaje już tak mało czasu na podjęcie odpowiednich działań,że odbija się to negatywnie na jakości i tym samym na długofalowych ulepszeniach. Aby zrozumieć, jakie zmiany w sposobie myślenia są niezbędne, należy zapoznać się z przemianami, które wynikają z globalizacji rynków:
v W Europie - 23 mln bezrobotnych i brak możliwości rozwoju wielu gałęzi przemysłu;
v W USA - konieczność zwolnienia 20 mln pracowników, aby osiągnąć produktywność, która pozwoli zmierzyc się z konkurencją. W porównaniu z Japonią jej poziom wynosi 75%. Podejmowanie inwestycje nie są przy tym wystarczające, aby uzyskać poprawę. Brak pieniędzy na inwestycje jest spowodowany wysokim zadłużeniem i niską stopą oszczędności.
Najlepszą metodą polepszenia sytuacji w firmie okazała się wspomniana już nagroda jakości. Ubieganie się o nią i zdobycie stanowią oczywiście wielką zachętę i motywacje dla wszystkich pracowników, jednak o wiele ważniejsze jest traktowanie tego jako okazję do przeprowadzenia corocznej autoanalizy.
Zanim zostaną wprowadzone procesy zmian i działania wynikające z wdrażania TQM, niezbędna jest analiza SWOT. Niemożliwością jest jednoczesna zmiana wszystkich procesów w przedsiębiorstwie. Dopiero na podstawie tej analizy można określić konkretne cele i priorytety. Jednym z powodów, dla których wprowadzenie TQM często kończy się fiaskiem, jest to, że chce się zmienić zbyt dużo od razu. Lepiej jest skoncentrować się na dwóch lub trzech zasadniczych punktach i wprowadzić je najpierw tylko w jednym obszarze działalności organizacji. W ten sposób już w ciągu paru miesięcy można osiągnąć konkretne, wymierzalne zmiany. Podstawą tej autoanalizy są kryteria nagrody im. Malcolma Baldrige`a. W tabeli nr 1 przedstawiono siedem kategorii uwzględnianych w ocenie. Z kolei na rysunku nr 1 przedstawiono model kryteriów nagrody.
Po konsekwentnym wprowadzeniu TQM wybitne przedsiębiorstwa zdobywają z 1000 możliwych punktów 750. Zaleta tej metody jest fakt, że podejmowane ulepszenia dają się zmierzyc z roku na rok.
TAB. 1
Znacznie przypisywane poszczególnym kategoriom :

1.Zarządzanie 9%
2.Informacja i analiza 7,5%
3.Startegiczne planowanie jakości 5,5%
4.Rozwój pracowników i kierowanie personelem 14%
5.Zarządznie jakością procesów 14%
6.Wyniki jakości i wyniki przedsiębiorstwa 25%
7. Zorientowanie na klientów i ich zadowolenie 25%

Największą wagę jak widać przykłada się do polepszenia wyników przedsiębiorstwa i zorientowania na klienta. Bez dających się zmierzyć usprawnień realizowanych w dłuższych okresach i bez konsekwentnych porównań z innymi firmami (benchmarking), nie da się osiągnąć więcej niż 50% punktów w obrębie każdego z kryteriów.

Rys nr1
Siła napędowa System Wyniki


Zarządzanie
Jakością procesów


Rozwój pracowników
i kierowanie ludźmi zorientowanie na
Zarządzanie klientów i
ich zadowolenie
strategiczne
planowanie jakości
wyniki jakości i
wyniki przedsięb.

informacja i analiza





Koniecznym warunkiem skutecznego TQM jest zaangażowanie wszystkich pracowników, a w szczególności menadżerów, w nieustannym doskonaleniu produkcji oraz oferty usług. Należy zmienić także strukturę organizacyjną i utrwalenie praktyki. Menadżer musi dokonywać tego procesu stale, aż poprzednie nawyki przestaną funkcjonować.
Najważniejszym elementem realizacji TQM jest człowiek. Począwszy od niezbędnej woli wprowadzenia zmian u najwyższego kierownictwa, aż po uzyskanie niezbędnej woli wprowadzenia zmian u najwyższego kierownictwa, aż po uzyskanie akceptacji i zmobilizowanie każdego pracownika. Jednak jest to największa trudność przy wdrażaniu TQM. Nagle przestają obowiązywać skuteczne, stosowane od lat, wzory zachowania. Z konsekwentnego wdrażania TQM wynikają zmiany odczuwalne przez każdego pracownika i każdego kierownika. Jest dobrze, jeśli każdy zainteresowany już zawczasu zdaje sobie sprawę i jest gotów uczestniczyć w przeprowadzaniu zmian.
TQM prowadzi do wyższej produktywności, tzn.,że część pracowników, a zwłaszcza kierowników, staje się niepotrzebna. Praktyka dowodzi, że tylko niewielu można zlecić nowe zadania. Straci pracę wielu kierowników niższego szczebla zarządzania. Niektórzy pracownicy otrzymają nowe zadania w ramach awansu poziomego jako kierownicy projektów, jednak wielu będzie musiało przejść na wcześniejsza emeryturę. Wraz z wprowadzeniem spłaszczonych organizacji pojawiły się dwa typy stanowisk kierowniczych: kierujący personelem menadżerowie liniowi, funkcjonujący w ramach znanych hierarchii, oraz równolegle do nich, kierownicy projektów, którzy w zarządzaniu macierzowym maja dostęp do pracowników z rozmaitych obszarów. Zauważono, że ci kierownicy po ustąpieniu pierwszej frustracji, wynikłej z utraty tytułu, odzywają i z dużym zaangażowaniem podchodzą do nowych zadań. W nowoczesnych organizacjach jest coraz mniej ważne, jak wielu pracowników komuś podlega, natomiast istotne staje się w jakim stopniu dany projekt może przyczynić się do sukcesu firmy. Pojawiają się tu całkowicie nowe zadania szanse, aby ktoś, kto potrafi się dostosować i jest elastyczny, wykonywał odpowiedzialną i interesującą pracę.
Najważniejszym czynnikiem sukcesu przy wdrażaniu TQM jest człowiek. Niezbędna jest wola wprowadzania zmian, zaufanie, motywacja oraz zrozumienie, że wzorce zachowań i ludzie muszą się zmienić. Potrzeba na to czasu i wynikającej z doświadczenia umiejętności przewidywania problemów, które mogą się pojawić.
Kolejnym ważnym czynnikiem warunkującym sukces w TQM jest zadowolenie klientów. Tylko zadowoleni klienci zamawiają ponownie, a jeden niezadowolony klient ma większy wpływ na całokształt sprzedaży niż dziesięciu zadowolonych.
Zadowolenie klienta decyduje o sukcesie każdego przedsiębiorstwa.. Bardzo dobrym przykładem są linie lotnicze SAS – Scandinavian Arlines System, które dzięki całkowitemu ukierunkowaniu wszystkich pracowników na zaspokajanie potrzeb klientów odrobiło straty i w 1988r. Stało się najrentowniejszym towarzystwem lotniczym na świecie.
Ukierunkowanie przedsiębiorstwa na spełnianie życzeń klientów jest jednakowo ważne dla wszystkich przedsiębiorców, niezależnie od tego, czy należą one do sektora produkcyjnego czy usługowego.
Klient opłaca wynagrodzenie każdego pracownika w przedsiębiorstwie. Dlatego jest rzeczą najwyższej rangi, aby istniał permanentny dialog między tym, który coś sprzedaje a tym, który coś kupuje.
Moment występujący bezpośrednio po dokonaniu zakupu jest ważny z punktu widzenia oceny stopnia zadowolenia klienta, ponieważ wtedy np. cena nie gra już tak dużej roli, jak się to ogólnie uważa.
Jednym z ważnych czynników wpływających na jakość prowadzonych zmian przez TQM jest całkowite obrócenie „piramidy” zarządzania. Wg Maxa Webera zarządzający znajdował się na szczycie piramidy. Największe znaczenie miała „góra”, która podobno znała najlepiej potrzeby klienta, zaś pracownicy maja za zadanie tylko wypełnienie celu wyznaczonego przez zarządzającego
W TQM cała piramida została odwrócona o 1800. Pracownicy szeregowi uzyskali stanowiska najbliżej klienta, ponieważ tylko oni najefektywniej mogą podnieść jakość produktu lub usług.
Odwrócony model piramidy zawiera minimum hierarchii. Oznacza demokratyzację stosunków pracy oraz pełnomocnictwo dla indywidualnej i zespołowej inicjatywy. Jednak koncepcja odwróconej piramidy nie jest uniwersalna. Taki model może mieć zastosowanie np. w hotelarstwie- organizacja musi przyjąć strukturę sieci niezależnych od siebie jednostek z centrum wyznaczającym kierunek.
TQM stworzyło w teorii, jak i w praktyce, koncepcję wewnętrznego i zewnętrznego klienta. Jest nim nie tylko zewnętrzyny odbiorca końcowego produktu, ale też każdy pracownik dostarczający część produktu lub usługi. Wówczas wewnętrzna struktura organizacji przybiera formę relacji pomiędzy dostawcą i klientem –odbiorcą. Wszyscy pracownicy w organizacji zarządzanej przez jakość będą jednocześnie producentem i klientem. Każdy ma licznych dostawców i odbiorców. Jest to wystarczająca przyczyna aby traktować TQM jako wzmagającą strategię zarządzania.
Można sugerować, by wszyscy pracownicy uczestniczący w kierowaniu jakości, korygowali swoje działania, aby odpowiedzieć na pytania, dotyczące klienta:

Kto jest moim wewnętrznym klientem;
Jakie są jego wymagania;
W jaki sposób mogę dowiedzieć się o jego wymaganiach;
Czy dysponujemy odpowiednimi środkami, aby sprostać tym wymaganiom- jeśli nie to co powinienem zrobić;
Czy spełniam oczekiwania klienta- jeśli nie to z jakiego powodu;
W jaki sposób monitoruję zmiany wymagań.

W odniesieniu do dostawców pytania są następujące:

Kto jest moim wewnętrznym dostawcą;
Jakie są moje wymagania;
Czy moi dostawcy są w stanie poznać i sprostać moim wymaganiom;
W jaki sposób poinformuję dostawcę o zmianie wymagań.

Pomimo, że TQM formuje wewnętrzną relację dostawca-odbiorca, to w żaden sposób nie zaniedbuje klienta zewnętrznego w stosunku do organizacji. Umieszcza go w centrum uwagi.
Jednym z najważniejszych czynników przy wprowadzaniu i skutecznej realizacji TQM jest właściwa komunikacja. Zarówno za dużo, jaki i za mało komunikacji jest szkodliwe. Wszyscy pracownicy muszą być szczegółowo poinformowani, jakich zmian oczekuje się od TQM, wywoła to obawy i niepewność. Ważne jest aby komunikacja przebiegała równolegle do rzeczywistych zmian zachodzących w zakładzie.
Najważniejsze etapy komunikacji przebiegającej przez wszystkie poziomy przedsiębiorstwa to:

Uzgodnienie wspólnego stanowiska w obrębie naczelnego kierownictwa – ostateczne cele muszą być tak sformułowane,aby były jednoznacznie wymierzalne i osiągalne.
Przedstawienie i objaśnienie kierownikowi średniego szczebla zarządzania elementów wspólnego stanowiska;
Plakaty

Ponieważ realizacja TQM wymaga udziału wszystkich pracowników i dla wielu z nich oznacza bezpośrednie zmiany, konieczne jest zintensyfikowanie tego dialogu, jak najwcześniejsze rozwiązanie ewentualnych obaw i udzielenie odpowiedzi na pojawiające się pytania. Należy przy tym pamiętać, że dialog ten musi funkcjonować w obydwu kierunkach, a więc także od szeregowych pracowników do najwyższego szczebla zarządzania.
Sprawą jeszcze ważniejszą niż czysto rzeczowa informacja jest zbudowanie zaufania między załogą a kierownictwem. Jeśli to zaufanie istnieje, potrzeba bycia poinformowanym o wszystkich szczegółach jest znacznie mniejsza. Bardzo ważną rolę odgrywa włączenie rady zakładowej we wszystkie działania TQM od samego początku. Ponieważ sama realizacja TQM zawiera przedsięwzięcia wymagające współudziału pracowników w podejmowaniu decyzji, takie jak zmiany organizacyjne, zmiany stanowisk i treści pracy oraz ewentualne zwolnienia, należy jak najwcześniej poinformować o tym radę zakładową i włączyć ja do działania. Poszczególne etapy wprowadzania TQM przebiegają z góry na dół po kolejnych stopniach hierarchii, równolegle do komunikacji. Zanim zostanie włączony kolejny szczebel należy uzyskać akceptację wszystkich dotychczasowych uczestników. Zadowolenie klienta można tylko osiągnąć tylko przy pomocy zadowolonych pracowników.
Zaangażowanie wszystkich pracowników jest jednym z zasadniczych elementów przy wprowadzaniu TQM. Sprawia ono największe trudności przy realizacji. Członkowie kierownictwa muszą nauczyć się delegowania większej liczby usprawnień na pracowników, a pracownicy muszą nauczyć się podejmowania częściowej odpowiedzialności za sukces przedsiębiorstwa.
TQM opiera się na następujących zasadach:

1) Jakość jest głównym celem działalności przedsiębiorstwa;
2) Jakość jest zadaniem każdego pracownika w organizacji;
3) Jakość jest pojęciem wielowymiarowym;
4) Jakość to zapobieganie wadom, a nie ich wykrywanie.

W ostatnich latach zaszła wyraźna zmiana w traktowaniu pojęcia jakości. Polega ona nie tylko na zmianie nazwy z „zapewnienia jakości” na „zarządzanie jakością”, ale także na innym stosunku do błędów i wad.
Znaczący udział w osiąganiu ostatecznej jakości produktów uzyskiwano w wyniku kontroli a nie produkcji. Celem było znalezienie optimum między liczba błędów a kosztami ich uniknięcia. Istniała zatem „ akceptowalna” ilość wad. Obecnie nastawienie to uległo zmianie, nie ma już możliwej do zaakceptowania liczby błędów, celem jest „zero błędów”. Analizy kosztów produktów począwszy od projektu, aż po koniec ich życia wykazały, że mniejsza liczba błędów jest opłacalna i ma korzystny wpływ na wysokość kosztów.
Zależność między zapobieganiem błędom a powstałymi kosztami można opisać za pomocą reguły „współczynnik 10”: błąd przy projektowaniu powoduje dziesięciokrotnie wyższe koszty w produkcji, błąd w produkcji dziesięciokrotnie wyższe koszty przy dostawie i stukrotnie wyższe koszty u odbiorcy końcowego w czasie użytkowania. Zatem im wcześniej zapobiegnie się ewentualnemu wystąpieniu błędu, tym mniej to w całości kosztuje.
W TQM przyjęło się mówić nie o zerze błędów lecz o sześciu sigmach, ponieważ w statystyce zero w zasadzie nie występuje.

Definicja procesu 6 sigm

Zakres normy >= 12 sigm
Przesunięcie procesu <= +/- 1,5 sigmy



Pojęcie to zostało wprowadzone w końcu lat osiemdziesiątych przez firmę Motorola jako jednostka miary częstotliwości występowania błędów. Na podstawie badań w Motoroli stwierdzono, że typowy proces może się z czasem przesunąć o około 1,5 sigmy i dlatego w obliczeniach uwzględniono przesunięcie o 1,5 sigmy.
Przyjęcie 6 sigm za cel i miarę dla najlepszych stwarza możliwość łatwego porównania ze sobą także skomplikowanych procesów i wyznaczania jednoznacznych celów. Wytyczenie takich celów, które w pierwszej chwili mogą wydawać się nierealne, sprzyja rodzeniu się zupełnie nowych pomysłów i całkowitemu przekształceniu dotychczasowego przebiegu procesów. Usunięcie błędów, które mają swoje źródło w fazie produkcji wiąże się z bardzo wysokim nakładem kosztów. Dlatego przy wprowadzaniu procesów 6 sigm, jako elementu TQM, nie wszystkie cele można osiągnąć w ciągu jednego roku.
Ważne jest wprowadzenie metody strukturalnej z odpowiednim przebiegiem procesów i wyznaczaniem celów, ponieważ wtedy ulepszenia będą wprowadzane w sposób automatyczny. Odpowiednio wczesne wzajemne oddziaływanie między rozwojem, produkcją, zapewnieniem jakości, zakupami i dystrybucją określa się dzisiaj jako inżynierię symultaniczną. Tylko dzięki temu wzajemnemu oddziaływaniu można wytwarzać produkty, zgodnie z wymaganiami, po konkurencyjnych kosztach.
Stworzenie samodzielnych grup, strukturalne uzgadnianie celów i zdefinansowanie celu idealnego- zero błędów- to najważniejsze warunki, niezbędne do ustalenia konkretnych i wymiernych celów. Poza tym, że cele muszą być osiągalne i zaakceptowane przez pracowników, powinny być spełnione jeszcze dwa warunki: cele muszą mieć budowę hierarchiczną, a suma wszystkich celów szczegółowych musi wspomagać osiągnięcie wskaźników przedsiębiorstwa; cele muszą być wymierne i aktualny status musi być regularnie kontrolowany. Tylko to co jest wymierne może być ulepszane.
Bazując na doświadczeniach Motoroli i IBM zakłada się,że co dwa lata powinno nastąpić dziesięciokrotne ulepszenie. Oznacza to, że jeżeli dostarczony produkt wykazuje obecnie 0,08% awarii rocznie, to celem jest dojście za dwa lata do poziomu 0,008%, a za cztery do 0,0008%. W ten sposób osiąga się stan bardzo bliski zasadniczemu celowi 6 sigm, potrzeba na to jednak 4 lat. Na pierwszy rzut oka wydaje się, że założenie: dziesięciokrotne ulepszanie co dwa lata, jest niemożliwe. A jednak tylko przez takie wytyczne celu można osiągnąć niezbędne ulepszenia w pewnym skończonym czasie.
Cele są określone, zakresy odpowiedzialności wyznaczone i dopiero teraz zaczyna się właściwa praca. Aby każda z osób odpowiedzialnych za realizacje projektu nie działała na własna rękę i nie musiała samodzielnie opracowywać metody postępowania a potem włączać do niej innych pracowników, niezbędna jest systematyzacja działań. W przeciwnym wypadku szybko pojawi się trudny do opracowania chaos z jeszcze większą niż poprzednio liczbą problemów i ilością pracy, której nikt nie będzie w stanie ogarnąć.
Dużym problemem przy realizacji poszczególnych elementów i metod w trakcie wprowadzania TQM jest zrozumienie zachodzących między nimi zależności. Zarówno kierownictwo, jak i pracownicy co do roku stykają się z nowymi hasłami. Potrzebne jest zdefiniowanie prostego systemu, który będzie wykorzystywany długie lata. Musi on zawierać wszystkie istotne w kierowaniu przedsiębiorstwem elementy i wykazywać dostateczną elastyczność, aby można było wprowadzić dla niego nowe części składowe, a także być zrozumiały dla każdego pracownika. Jako przykład może posłużyć system TQM stosowany przez IBM- Produktion w Niemczech, który w formie praktykowanej od ponad czterech lat przedstawia rys 2. Zasadniczo składa się on z procesu rozpoczynającego zarysowaniem wizji przedsiębiorstwa a kończy spełnieniem oczekiwań klientów i jest wspomagany systemem analizy pozycji przedsiębiorstwa, będącej jedynym elementem TQM i systemu zarządzania jakością (QMS), zgodnego z normami ISO serii 9000.
Konieczność stosowania skutecznie funkcjonującego systemu zarządzania jakością dostrzega się dziś na całym świcie. Każde przedsiębiorstwo ma jakiś system zapewniania jakości lub zarządzania jakością.
Jeszcze przed niespełna 10 laty większość przedsiębiorstw przeprowadzała kontrolę odbiorczą przyjmowanych towarów, aby w ten sposób sprawdzić jakość podzespołów dostarczanych przez kooperantów. W wielu miejscach procesu technologicznego przeprowadzano kontrole i pomiary, aby zagwarantować właściwą jakość produktu finalnego.

Rys. nr 2
Wizja
Pozycja na rynku



Cele ( wymierzalne)


System zarządzania
Analiza TQM wg norm ISO 9000
Strukturalne uzgadnianie
celów


procesy podstawowe
przedsiębiorstwa
Łańcuch tworzenia wartości


Oczekiwanie klientów
Zadowolenie klientów


W końcu lat 80 –tych rynek rozwinął się tak dalece, że każdy dostawca musiał udowodnić posiadanie systemu zapewniającego właściwą jakość swojego produktu. W ten sposób doszło do powstania normy DIN EN ISO 9000.
Norma ta traktuje przedsiębiorstwo jako dostawcę, biorąc pod uwagę oczekiwania klienta. Chodzi tu o to, aby spełnić zarówno wymagania przedsiębiorstwa co do jakości produktu lub usługi, jak i oczekiwania względem ich jakości ze strony klienta. Znacznie ważniejsze jest uzyskanie za pomocą systemu zapewnienia jakości np. wg norm DIN EN ISO 9001, funkcjonalności i parametrów jakościowych w sposób ekonomiczniejszy niż poprzednio. Oznacza to konkretnie: szybciej, skuteczniej i przy możliwie najniższych kosztach.
Spełnienie wymagań stawianych przez normę DIN EN ISO 9001 jest niezbędnym warunkiem wstępnym osiągnięcia jakości jako celu wiodącego. Aby zapewnić sobie dobre perspektywy na przyszłość, potrzeba dodatkowo znakomitych, a mimo to opłacalnych, z ekonomicznego punktu widzenia, wyników. Osiągnie się je wówczas, gdy ludzie zatrudnieni w przedsiębiorstwie w pełni zaakceptują wymagania tej normy. Większość wielkich przedsiębiorstw poddała się już certyfikacji i zmierza obecnie do całkowitego zrealizowania TQM, podczas gdy średnie firmy znajdują się dopiero w fazie wstępnej. Norma ISO 9000 dobrze się sprawdziła jako pierwszy krok na drodze do kompletnego systemu TQM. Norma nie wymaga określonego poziomu zadowolenia klienta, wysokości kosztów produkcji ani produktów bez usterek. Określa ona około 30-40% niezbędnych w przedsiębiorstwie procesów z zakresu TQM. Norma jest systemem zarządzania przy użyciu odpowiedniej dokumentacji, który wspiera wytwarzanie wysokowartościowych pod względem jakości produktów. W ten sposób tworzą się podstawy do dalszego rozwoju i całkowitego wprowadzenia TQM.
Najważniejszymi normami dla systemu jakości w przedsiębiorstwie są: DIN EN ISO 9000, DIN EN ISO 9001, DIN EN ISO 9002,DIN EN ISO 9003, DIN EN ISO 9004.
System zarządzania jakością zgodny z normami DIN EN ISO serii 9000 stał się dzisiaj standardem w wielkich przedsiębiorstwach, a w średnich i małych jest obecnie szeroko wprowadzany. Ochrona środowiska jest dzisiaj znacznie częstszym tematem publicznych dyskusji niż jakość, przy czym reprezentowane są tu także bardzo kontrowersyjne stanowiska.
Pojedyncze przedsięwzięcia uwzględniające ochronę środowiska są w praktyce ciągle jeszcze bardzo często kwestionowane ze względu na koszty albo klasyfikowane jako niemożliwe do sfinansowania, chociaż z perspektywy makroekonomicznej mogą okazać się rentowne. W ostatnich latach nastąpił wzrost ilości przedsięwzięć. Wiele inwestycji, które przedtem nie były opłacalne, dzisiaj może zamortyzować się już w pierwszym roku. Aktywne zarządzanie środowiskiem prowadzi poza tym do eliminowania ryzyka wynikającego z działalności przedsiębiorstwa, utrzymania zdolności kredytowej, podwyższonej rozporządzalności środkami trwałymi i zapobieganiu roszczeniom z tytułu odpowiedzialności cywilnej, a także oszczędności w zakresie kosztów wody, energii, materiałów, ubezpieczenia, usuwania odpadów, następstw awarii i logistyki.
Tak jak dzisiaj zarządzanie jakością zgodnie z normami ISO serii 9000 jest istotną częścią składową TQM, tak również system zarządzania środowiskiem bazującym na rozporządzeniu UE dotyczące audytów ekologicznych stało się bardzo ważne. Kto odpowiednio wcześnie podporządkowuje się wymaganiom rozporządzenia o audytach ekologicznych, zyskuje przewagę konkurencyjną, obniża koszty i zmniejsza ryzyko. Już teraz nie ma żadnych wątpliwości: deklaracja uczestnictwa jest potwierdzeniem jakości dla danego zakładu ma pozytywne oddziaływanie. Każdy zatrudniony musi zrozumieć, że zarządzanie środowiskiem naturalnym, tak jak zarządzanie jakością, nie jest nowym zarządzeniem, lecz integralną częścią TQM.

Zarządzanie jakością Zarządzanie środowiskiem
· Polityka jakości· Systemy zarządzania jakością· Prewencja dotycząca odpowiedzialności za produkt· Księga jakości· Wewnętrzne audyty jakości· Obsługa klientów zorientowanych na jakość· Certyfikacja zgodnie z normami DIN EN ISO serii 9000 · Polityka ekologiczna· Systemy zarządzania środowiskiem· Prewencja dotycząca odpowiedzialności za środowiska· Księga ochrony środowiska· Wewnętrzne audyty środowiskowe· Szkolenia dotyczące ochrony środowiska· Obsługa klientów zorientowanych na ochronę środowiska· Certyfikacja zgodnie z rozporządzeniem o audytach ekologicznych

Ponieważ pojedyncze elementy są podobne zarówno w swojej budowie, jak i praktycznej realizacji, przyjęło się, że obydwa systemy są w przedsiębiorstwach zorganizowane w ten sam sposób. Zarządzanie jakością i zarządzanie środowiskiem podlega bezpośrednio dyrekcji przedsiębiorstwa i jest zintegrowane z funkcjonowaniem jednostki organizacyjnej.
Skuteczne wdrożenie TQM prowadzi do uzyskania lepszego i tańszego produktu, podniesienia stopnia zadowolenia klienta i wzrostu zadowolenia i motywacji pracowników. Jeżeli mówi się o redukcji kosztów, myśli się natychmiast o zwolnieniach i o zmniejszeniu liczby pracowników. Jest to tylko jeden z kroków prowadzących do restrukturyzacji, po nowym zidentyfikowaniu odpowiedzialności, organizacji i treści pracy. Dużo potencjalnych możliwości redukcji kosztów całkowitych kryje się w zmniejszeniu nakładów na źle wykonana pracę. Po osiągnięciu przejrzystości i uporządkowaniu wszystkich prac i kosztów, zostają stworzone warunki ramowe do wolnej konkurencji w obrębie przedsiębiorstwa.
Nawet najlepszy proces może być ciągle ulepszany. Kiedyś jednak nadchodzi taki moment, że dotychczasowy proces już nie wystarcza; nie należy wtedy zbyt długo czekać, lecz trzeba wprowadzić całkowicie na nowo zaprojektowany proces w przedsiębiorstwie. Na tym polega różnica, czy wdrożenie TQM jest skuteczne, czy nie. Próba wprowadzenia TQM w ciągu 6 miesięcy musi zakończyć się porażką. Kierownictwo potrzebuje wytrwałości i musi przez dwa lub trzy lata, zależnie od sytuacji wyjściowej, na bieżąco usprawniać wszystkie istniejące procesy i procedury przy aktywnym współudziale wszystkich pracowników. Poszczególne elementy TQM są od siebie zależnie i nie można wprowadzić drugiego kroku, przed wykonaniem pierwszego, bo wtedy całe przedsięwzięcie jest z góry skazane na niepowodzenie. Bez wyników analizy pozycji przedsiębiorstwa, otwierającej wdrażanie TQM, trudno jest wyznaczyć priorytet i określić właściwe wskaźniki przedsiębiorstwa.
Współczesne przedsiębiorstwa nie działają w próżni, lecz w ciągle zmieniającym się otoczeniu. Zmiany zachodzące w nim zmuszają je do ciągłego dostosowywania się do nowych warunków. Restrukturyzacja jest nadal radykalną zmianą w niektórych lub wszystkich obszarach przedsiębiorstwa tzn.: w zakresie działania, strukturze kapitałowej itd. Może ona dotyczyć takich obszarów jak: aktywów, struktury kapitałowej, zarządzania.
Zarządzanie własnością firmy wymaga w praktyce restrukturyzacji wszystkich trzech obszarów organizacji. O ile dwa pierwsze nie budzą wątpliwości, to najtrudniej przeprowadza się restrukturyzację organizacyjną.
TQM – to tylko jedna z metod zarządzania będąca narzędziem zarządzania przedsiębiorstwem. Od szybkości jej wdrożenia zależy w dużej mierze poprawa efektywności działania firmy, a tym samym wzrost jej wartości rynkowej.























BIBLIOGRAFIA :

Stanisław Marek: Elementy nauki o przedsiębiorstwie. Szczecin 1999r
H.H. Satinbeck:Total Quality Menagement. Kompleksowe zarządzanie jakością. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1998r.
W Grudziewski, I.Hejduk: „TQM a zarządzanie własnością firmy” Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw 1998, nr 12
W.Zahuta:Anglosaski model zarządzania przez jakość-TQM. Manager 1998, nr 5
„Zarządzanie na świecie” 1/1998
„Podstawy nauki o przedsiębiorstwie”, praca zbiorowa pod redakcja J. Lichtarskiego. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego, Wrocław 1996r.