Implementacja, strategia, kontrola startegiczna, controlling menadżerski, analiza produktywności

Implementacja oznacza wdrożenie w życie rozwiązań teoretycznych i projektów użytkowych. Rolą jest wprowadzanie do praktyki wszelkiego rodzaju innowacji i usprawnień, czemu odpowiada realizacja określonych pomysłów i koncepcji. Proces ten wyraża całokształt prac przygotowawczo-wdrożeniowych, które wykonuje się odpowiednio do rodzaju i zakresu zadań projektowych.
Strategie są przygotowywane w związku ze zmianami ekonomicznymi, organizacyjnymi, technicznymi i In., jakie zachodzą w działalności firmy. Opracowuje się je w wersji wstępnej i rozwiniętej. Strategie powinny uwzględniać rozwiązania wariantowe oraz przyjęte kryteria efektywności. Oprócz wymagań merytorycznych muszą być brane pod uwagę m.in.: koszty, pracochłonność i cykl realizacji przedsięwzięcia, w konsekwencji zaś opłacalność jego wdrożenia.
Przygotowanie i wdrożenie strategii, rozpatrywane w formule podejścia projektowego:
Organizacja i planowanie przedsięwzięcia
Organizacja zespołów projektowych (zadania projektowe zlecane przez firmę wykonuje się w ramach stałego zakresu dzialania własnych jednostek organizacyjnych lub tez powołuje się je w celu ich realizacji specjalne zespoły projektowe)
Cykl procesu projektowego (jest on liczony jako proces czasu upływającego od momentu określenia zakresu przedsięwzięcia do momentu podjecia decyzji o jego realizacji. Po cyklu projektowym następuje cykl realizacji, będący przedziałem działań wprowadzających dane przedsiębiorstwo w życie)
Harmonogram przedziału przedrealizacyjnego (jest to wykres organizacji i planowania przedsięwzięcia, opracowanym w układzie chronologicznym procesów , jakie zostały wyróżnione w tym przedziale)
Kosztorys projektu (jest to przedstawienie przewidywanych nakładow na przygotowanie koncepcji i dokumentacji projektowej. Odrębnym dokumentem jest kosztorys dotyczący fazy wdrożeniowej, np. modernizacji organizacyjno-technicznej firmy, zakupu i instalacji linii produkcyjnej, wykonania inwestycji budowlanej.
Budżetowanie (element prac przygotowawczo-wdrożeniowych, jest to proces planowania finansowego, którey rozpatrywany w szerokim zakresie obejmuje: prognozowanie zmian, budżetowanie kosztów przedsięwzięć, prognozowanie efektów, analizę porównawczą i kontrolę)
Efekty ekonomiczne proponowanego rozwiązania (zamyka organizację i planowanie przedsięwzięcia. Zestawienie to jest ?ciągiem dalszym? budżetu przedsięwzięcia projektowo-realizacyjnego i zawarte są w nim ekonomiczne efekty wprowadzania zmian. Przy obliczeniach stosowany jest rachunek koordynacyjny, którego zadaniam jest uporządkowanie różnorodnych zmian i przełożenie ich na skutki ekonomiczne. Tym samym zestawienie to jest wyrazem ekonomicznej wykładni zmian restrukturyzacyjnych firmy)
Proces wdrożenia projektu
Procedury koordynacyjne proponowanego rozwiązania (procedury te otwierają wąsko rozumiany proces wdrażania projektu, a do ich podstawowych funkcji należy zaliczyć: koordynację zmian strategicznych, programów i planów; wprowadzenie modyfikacji w projekcie; sterowanie pracami wykonawczymi; wspomaganie procesów adaptacyjnych w firmie; zabezpieczenie logistyczne. Procedury te mają umożliwić sprawną organizację i przebieg prac wdrożeniowych, jak również wspierać przystosowanie się struktury organizacyjnej, pracowników i kierownictwa firmy do wprowadzanych zmian. Innymi słowy procedury koordynacyjne są ważną składową systemu zarządzania zmianami i rozwojem firmy oraz w sposób istotny warunkują efektywność procesu wdrożeniowego)
Harmonogram przedziału realizacji przedsięwzięcia (jest on wykresem, który opracowuje się w analogiczny sposób jak harmonogram przedzialu przedrealizacyjnego)
Proces kontroli (w typowym ujęciu proces ten ma spełniać funkcję korygującą, w związku z ewentualnymi zakłóceniami, jakie mogą wystąpić w trakcie realizacji zdań. Natomiast specyfikę procesu kontroli, odniesioną do prac wdrożeniowych, można sprowadzić przede wszystkim do nadzoru nad przestrzeganiem dyscypliny finansowej, dotrzymywania terminów rozpoczęcia i zakończenia wyspecyfikowanych zadań, dbania o jakość wykonania)

Struktura cyklu projektowo-realizacyjnego wygląda następująco:
Przedział przedrealizacyjny
Faza analityczno-badawcza
Faza projektowania ekonomiczno-organizacyjnego
Faza przejsciowa
Przedział realizacji przedsięwzięcia
Faza inwestycyjna (wdrożeniowo-inwestycyjna)
Etap negocjacji i umów
Etap projektowania technicznego
Etap budowy
Etap szkolenia
Etap rozruchu
Faza operacyjna (eksploatacji)
W przypadku gdyby całe zadanie było zlecone do wykonania przez obcą jednostkę, wówczas cena kosztorysowa przedsięwzięcia projektowo-realizacyjnego Cp-r byłaby ustalana na podstawie wzoru:
Cp-r = Ckr Kdp Kna
Gdzie:
Ckr - cena kosztorysowa realizacji (wdrożenia przedsięwzięcia)
Kdp ? koszt dokumentacji projektowej
Kna ? koszt nadzoru autorskiego

Jeżeli realizacja dotyczy przedsięwzięć inwestycyjnych, wówczas cenę kosztorysową realizacji Ckr wylicza się następująco:
Ckr = Kr Km Ks Kt Kpz VAT Zp
Kr - koszt robocizny
Km - koszt materiałów
Ks - koszt sprzętu
Kt - koszt transportu
Kpz - koszty pośrednie
VAT - podatek od towarów i usług
Zp - planowany zysk
Koszt dokumentacji projektowej zależy od rodzaju przedsięwzięcia oraz zakresu prac analityczno-badawczych, projektowych i weryfikacyjnych. Cena projektu z zasady jest negocjowana i może być ustalana na podstawie nastepujących sposobów wyceny (art. 629, 630, 632 kodeksu cywilnego):
- na podstawie szczegółowego zestawienia kosztów
- na podstawie wyceny rynkowej
- jako określony procen nakładów inwestycyjnych lub na innej podstawie, zaakceptowanej przez wszystkie strony umowy.
Szczególnym rdzajem projektów są prace badawczo-rozwojowe, obejmujące zarówno rozwiązania nadające się do opatentowania, jak i prace o charakterze ekonomiczno-organizacyjnym. W tym ostatnim przypadku można zaliczyc do tego obszaru różnego rodzaju strategie i projekty systemów zarzadzania, pod warunkiem spełnienia wymogów oryginalności i możliwości praktycznego zastosowania. Przedmiotem oddzielnej umowy jest sprawowanie nadzoru autorskiego. Nadzór ten dotyczy praktycznego wdrożenia w przedsiębiorstwie określonego projektu i mieszczą się w nim zadania o charakterze koordynacyjnym i kontrolnym, prace modyfikacyjne i adaptacyjne. W odniesieniu do projektów inwestycyjnych udział projektanta w procesie realizacji dotyczy również jego odpowiedzialnośći za efekty ekonomiczne inwestycji ? z zgodnie z założeniami, zadaniami i obliczeniami projetowymi.
Funkcje budżetu wg C. Drury?ego:
- wspomaganie planowania rocznego
- koordynowanie działania poszczególnych podsystemów organizacji
- ułatwianie komunikowania się kierowników ośrodków odpowiedzialności
- motywowanie kierownictwa do efektywnego dzialania
- kontrolowanie działalności
- ocenę efektywności pracy kadry menadżerskiej

Budżet jest zatem istotnym narzędziem planowania i kontroli, stosoanym zarówno w zarzadzaniu operacyjnym, jak strategicznym. Jakkolwiek w typowym ujęciu budżet przedstawia z jednej strony koszty określonej działalności lub przedsięwzięcia, z drugiej zas przychody lub inne efekty, to w swej rozwiniętej postaci jest złożonym instrumentem zarządzania. Dokumenty planistyczne budżetu są powiązana z programami zmian, harmonogramami, instrukcjami technik zarzadzania, analizą efektywności ? i pozostają z nim w ścisłym związku. Dzięki temu budżet pełni istotną rolę w przygotowaniu i wdrożeniu strategii, będąc zarazem jej zasadniczą częścią składową.

Kontrola strategiczna w praktyce firmy
W procesie zarządzania typowy nadzór obejmuje czynności sprawdzające oraz sformuowanie wniosków wskazujących na wymagane korekty czynności sprawdzające polegają na poprawianiu wyników z ustalonymi wymaganiami w celu obliczenia stopnia ich spełnienia. Wnioski dotyczące orekt podejmowania działań profilaktycznych i są zaleceniami dla kierownictwa przedsiębiorstwa.
Funkcja nadzoru w stosowanych w praktyce rozwiązaniach organizacyjnych jest spełniana przez rady nadzorcze lub komisje rewizyjne, a także jednoosobowe stanowiska kierownicze lub ciała kolegialne, powołane w trybie zwyczajnym lub nadzwyczajnym. Przy rozbudowanej strukturze organizacyjnej konieczne jest precyzyjne rozmieszczenie uprawnien decyzyjnych miedzy poszczególne organy. Równoczesnie należy bezwzględnie zadbać o zchowanie kompletarnosci prac finansowo-ekonomicznych, technicznych, produkcyjnych, organizacyjnych i In. Nadzór bowiem jest szczególnym rodzajem kontroli, charakteryzuje się całością badania i oceny różnych obszarów działalności, przede wszystkim zaś podejmowaniem decyzji regulacyjnych.
W uniwersalnym rozumieniu kontrola jest przede wszystkim oistępowaniem diagnostycznym, które z jednej strony ma ujawnić niesprawność funkcjonowania i błedy w zarządzaniu firmą, z drugiej zaś wskazywać sposób eliminowania tych negatywnych zjawisk lub zabezpieczenia się przed nimi.
Przeglądy polegają na przeprowadzeniu pomiaru parametrów bądź charakterystyk badanej dziedziny, porównaniu stanu faktycznego ze stanem zadanym oraz obejmują analizę przyczyn odchyleń od wielkości zadanych. Przęglądy zatem to wąsko pojmowana kontrola. Szerszy natomiast zakres kontroli wyraża nadzór, ponieważ pomieszana jest w nim specyficzna funkcja decyzyjna, taka mianowicie która ma spowodować doprowadzenie danego systemu do założonego stanu. Nadzór oprócz ryvh typowych czynności kontrolnych, obejmuje podejmowaie decyzji regulacyjnych, dysponowanie tym uprawnieniem odróżnia go w zasadniczy sposób od innych omian kontroli. Nadzorowanie może być sprawowane nie tyko przez jednoosobowe stanowiska kierownicze lub organy kolegialne, ale także przez specjalne komisje wyposażone w uprawnienia stanowiące.
Decyzje regulacyjne można podzielić na korekcyjne i zapobiegawcze. Decyzje korekcyjne odnoszą się do poprawy jakości, rekompensaty zaistniałych strat, przystosowania istniejących procesów do określonych wymagań eksploatacyjnych. Natomast decyzje zapobiegawcze to zlecenie lub dyrektywy mające na celu wyeliminowanie przyczyn istniej,ących lub potencjalnych niezgodności, a więc mają one być takim oddziaływaniem, które reguluje czynnikki nie sprzyjające. Ażeby nadzor był efektywny powinno się respektować następujące zasady:
- organy nadzoru muszą mieć apewnioną możliwie maksymalną autonomię decyzyjną
- wyniki pomiaru i badań analitycznych muszą pociągać za sobą określone decyzje, np. kadrowe, akredytacyjne, techniczne, finansowe
- procedury nadzoru muszą być skuteczne ze względu na dużą pracochłonność i wysokie koszty wykonania zadań pomiarowo-kontrolnych
- nadzór jakości powinien być zorganizowany w sposób racjonalny, bez przesadnego rozwijania instytucji i struktur nadzoru, należy raczej skłaniać się ku poszerzeniu obowiązków kierownictwa w zakresie nadzoru funkcjonalnego
W obecnej praktyce stosowania nadzoru, eksponuje się czynności monitoringu.
A.J. DuBrin wyróżnia w monitoringu następujące czynności:
- rozwijanie systemów pomiaru lub obserwowanie obiektu we wszystkich uznanych za potrzebne aspektach
- oszacowanie wyników pracy
- omawianie z podwładnymi spraw dotyczących postępu w realizacji wyznaczonych zadań
- ocenę przydatności wyposażenia i urządzanie danej jednostki
Praktycznie można przyjąć, że monitoring przede wszystkim spełnia funkcję pomiarowo-kontrolną i transmisyjną dla potrzeb sterowania lub regulacji oraz dla zarządzania

Cechy kontroli strategicznej:
Kontrola strategiczna spełnia funkcję sprawdzającą i funkcję nadzoru na poziomie koroporacji, SJG i na poziomie funkcjonalnym
Jest ukierunkowana na badania diagnostyczne
Koncentruje się na globalnej działalno,ści firmy i problemach węzłowych.
Podstawowym zadaniem jest agregatowa ocena działalności firmy i ustalenie jej zdolności rozwojowej
Funkcjonuje w ormule systemu wczesnego ostrzegania
Może być zorganizowana w rozwiniętej postaci jako system controllingu strategicznego
Jej podstawowymi instrumentami badawczymi są metody analizy strategicznej, ale również typowe metody analizy ekonomicznej, organizacyjnej, technicznej i In
Organizację systemu kontroli należy ująć w następujący sposób:
określenie dziedzin kontroli
To wszelkiego rodzaju obiekty i procesy, które podlegają badaniu i ocenie. Nie ma przy tym znaczenia, czy czynności te będą wykonywane w ramach rutynowego nadzoru czy też w jakiś szczególny sposób.
Podstawowe dziedziny kontroli to:
- organizacja ekonomiczno-finsnsowa przedsiębiorstwa
- organizacja procesu zarządzania
- zarządzanie zasobami ludzkimi
- technika wytwarzania
- rynek i marketing
- polityka finansowa
2) wyznaczenie podmiotów kontrolujących
Są to szerokie kierownictwo oraz wyspecjalizowane jednostki organizacyjne i komisje badawcze, jak również organy spełniające funkcę nadzoru i zarządu. Sprawowanie kontroli przez wszytkie podmioty jest ramowo określone przez kodeks handlowy, statuty, regulaminy organizacyjne i instrukcje.
Cechy poprawnie zbudwanego systemu kontroli to:
- ścisły podział zadań i uprawnień kontrolnych między poszczególne podmioty
- instancyjność, traktowana jako podległość podmiotów kontrolujących, ustanowiona w ziwiazku z określonym trybem wykonania czyności badawczych i oceniających
- wzajemne dopełnienie się obszarów kontroli strategicznej i operacyjnej
3) przygotowanie procedur i instrumentów kontroli
Typowymi etapami procedur kontrolnych są:
- pomiar parametrów, które są właściwe dla danej dziedziny
- ustalenie odchyleń między stanem faktycznym a planowanym lub postulowanym
- analiza i ocena stopnia realizacji założonych przedsięwzięć

Podejście statyczne jest odniesione do danego momentu lub okresu i może służyć np. do porównania sprawności organizacyjno-technicznej przedsiębiorstw danej branży. Natomast podejście dynamiczne dotyczy porównań w różnych momentach i jest wykorzystywane do śledzenia określonych wielkości w czasie, ustalania ich przebiegu i oceny zmian.
Decyzje regulacyjne dotyczą działań:
- zmian personalnych i organizacyjnych
- uruchomienia rezerw
- alokacji zasobów
- rozszerzenia działalności bądź jej ograniczenia lub zaniechania
- opracowania nowych rozwiązań prawnych
- tworzenie zabezpieczen materialnych, finansowych, itp.
Decyzje regulacyjne są zatem z jednej strony korektami stanu istniejącego, z drugiej zaś zaleceniami lub interwencjami, które nakazują stosowanie określonych mechanizmów zabezpieczających przedsiębiorstwo przed błędami funkcjonowania i zewnętrznymi zakłóceniami.
Dziedziny kontroli Rodzaje parametrów i kryteria oceny
Kondycja finansowa przedsiębiorstwa 1.Wskaźniki rentowności
2.Wskaźniki płynności finansowej
3.Wskaźniki produktywności
4.Wskaźniki wypłacalności
5.Wskaźniki oceny rynkowej wartości akcji i kapitału
Organizacja procesu zarządzania 1.Parametry struktury organizacyjnej
2.Kryteria sprawności instytucji zarządzania:
- poziom organizacji przedsiębiorstwa
-wskaźniki jakości(stopień spełniania funkcji)
-zdolność kierowania
3.Parametry systemu informacji menadżerskiej
Zarządzanie zasobami ludzkimi 1.Wskaźniki struktury zatrudnienia
2.Koszty pracy
3.Wskaźniki fluktuacji pracowników
4.Parametry wykorzystania czasu pracy
5.Wydajnośś
6.Poziom płac i jego dynamika
Technika wytwarzania 1.Poziom nowoczesności wyrobów
2.Jakość i niezawodność wyrobów
3.Wskaźniki stopnia wykorzystania czynników wytwórczych
4.Parametry stanu technicznego maszyn, narzędzi, budowli
5.Poziom technologii
6.Parametry biegu produkcji
Rynek i marketing 1.Warunki oferty handlowej
2.Wskaźniki opłacalności zachowań krajowych i zagranicznych
3.Poziom konkurencyjności sprzedaży
4.Wskaźniki pozycji ekonomicznej i techniczno-organizacyjnej przedsiębiorstwa
Polityka finansowa 1.Wartość majątku
2.Wskaźniki struktury wydatkowania środków finansowych na przedsięwzięcia restrukturyzacyjne
3.Efektywność restrukturyzacji
4.Efektywność zagospodarowania mienia:
-sprzedaży
-dzierżawy
-kooperacji
5.Wielkość sprzedaży akcji


Controlling menadżerski
Cotrolling wg H.Koontz, C.O?Donnell, H.Weihrich
To funkcja zarządzania, ktorej istotą jest pomiar I korekta wykonywanych zadań przez podwładnych, w związku z potrzebą oceny osiągniętych celów.
Cotrolling wg T.S.Bateman, C.P.Zeithalm
Polega na ukierunkowaniu pomysłów I zachowań ludzkich.
Cotrolling wg J.Goliszewski
Koordynuje całokształt procesów planowania, dyspozycji i kontroli oraz zailania w informacje, steruje tym samym działalnością przedsiębiorstwa pod kątem wyznaczonych celów.
Celem controllingu menadżerskiego jest przeprowadzenie korekt i sprawowanie nadzoru nad różnymi dziedzinami działalności firmy. Jest to proces kompleksowy, w którym dochodzi do scalania czynności koordynacyjnych, informacyjnych, planistycznych i kontrolnych.
Zadania controllingu:
Planowanie ? ustalenie celów przedsiębiorstwa
Kontrolowanie:
Porównanie stanu faktycznego z zamierzeniami
Analiza odchyleń
Regulacja ? przeprowadzenie działań korekcyjnych
Funkcja kontroli w tradycyjnych rozwiązaniach jest umiejscowiona w różnych komórkach przewaznie nie powiązanych ze sobą ani pod względem hierarchicznym, ani pod względem funkcjonalnym. Natomiast controlling jest zorganizowany w rozmaitych komisjach będących zespołami zadaniowymi, zwykle o elastycznym zakresie działania i zmiennych składach osobowych.
Zespoły zadaniowe controllingu są ?wbudowane? w ramową strukturę organizacyjną, a wspomaga je Centrum Statystyki i Informatyki. Na koordynatorów wyznacza się głównych specjalistów lub szefów pionów, funkcje zaś planistów i kontrolerów powierza się pracownikom różnych komórek przedsiębiorstwa, zarówno ekonomiczno-finansowych, jak technicznych i produkcyjnych. Cotrolling ma wspomagać kierownictwo firmy w związku ze wzrostem złożoności zadań gospodarczych i potrzebę szybkiego reagowania na wielorakie zakłócenia procesu wytwórczego. Wprowadzenie controllingu powinno się odbywać przede wszystkim w dużych, wielozakładowych firmach(ponieważ rozbudowane piony organizacyjne i potrzeba większej kontroli).
Aby controlling spełniał swe zadania, powinno się w działaniu praktycznym uwzględniać następujące wytyczne:
Należy uporządkować dokumentacje firmy oraz unormować procedury administracyjne i kontrolne. Dla posiadania skuteczności controllingu wymagana będzie rozbudowa systemów informatycznych.
Muszą zostać ściśle rozgraniczone zadania, uprawnienia i odpowiedzialność kierownictwa wszystkich szczebli zarządzania
Wskazane jest przeprowadzenie okresowych przeglądów kadr kierowniczych i pracowniczych
Należy analizować efektywność gospodarowania, w szczególności w zakresie:
Zdolności rozwojowej
Kosztów zarządzania
Zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa i jegi SJG
Racjonalności powiązań kooperacyjnych
Należy wycenić działalność poszczególnych jednostek organizacyjnych oraz przeprowadzać ich kategoryzację i ranking ze względu na uzyskane wyniki
Powyższe wytyczne mają charakter dyscyplinujący i wymuszający racjonalną gospodarke. Ich stosowanie, jak również rygorystyczne przestrzeganie zasady odpowiedzialności i zasady sankcji za realizację zadań przez kierownictwo i pracowników jest przesłanką sprawnego zarządzania.

Analiza produktywności
Produktywność standardowa a produktywność strukturalna
Jest to szczególna postać produktywności, którą wylaża zdolność do generowania efektów przez poszczególne typy działalności przedsiębiorstwa. Cechą charakterystyczną proponowanego podejścia jest sposób obliczania produktywności, mianowicie jako stosunku rozdzielonego efektu końcowego (przypadającego na daną działalność) do kosztów i-tego typu działalności.
Koncepcja ta wyraźnie rózni się od formuły obliczania produktywności standardowej, ujętej w postaci relacji całkowitych przychodów ze sprzedaży do kosztu wykorzystanego czynnika wytwórczego. Produktywność standardowa nie pozwala na ustalenie zdolności do generowania efektów przez daną działalność, służy jedynie do porówniania w czasie wskaźnika wartości sprzedaży, jaka przypada na jednostkę pieniężną zaangażowanego czynnika wytwórczego. Postuluje się, aby podstawowym kluczem rozliczeniowym był wskaźnik kosztów produktywnych, ponieważ tylko on wskazuje precyzyjnie na ekonomiczne wydatkowanie zasobów.

Założenia koncepcji produktywności strukturalnej
Celem rachunku produktywności jest ocena zagospodarowania czynników wytwórczych, zespolonych w określonego rodzaju działalności. Rachunek produktywności spełnia przede wszystkim funkcję diagnostyczną, jego istotą jest bowiem analiza ekonomiczności działania.
Tradycyjnie ujmowana produktywność albo obrotowość charakteryzuje aktywność czynników wytwórczych, w związku z ich wykorzystaniem w procesach gospodarczych. Produktywność standardowa wskazuje na wartość sprzedaży, jaka przypada na jednostkę pienieżną zaangażowaną w środkach przedsiębiorstwa. Produktywność standardową wyrażają następujące formuły.
PL = Sn/(?_(i=1)^m?li)
Pli = Sn/li
Gdzie:
PL ? produktywność standardowa generalna
Pli ? produktywność standardowa cząstkowa dla i-tego czynnika wytwórczego
Sn ? przychody ze sprzedaży
li ? koszt wykorzystania i-tego czynnika wytwórczego
Produktywność standardowa jest obciążona błędem nieadekwatności, ponieważ całe przychody ze sprzedaży produktów są generowane przez tylko jeden czynnik. Jest to konsekwencją przyjęcia w liczniku podanego wzoru, nie rozdzielonej na poszczególne działalności, całkowitej wartości sprzedaży, co prowadzi do błędnego wniosku, iż tylko jedne czynnik tworzy efekt końcowy.
Produktywność strukturalna wyraża zdolność do generowania efektów przez wyróżnienie działalności.
Produktywność strukturalna jest wyrażona wzorem:
P = Sn/(?_(i=1)^m?KMi)
Pi = Sni/KMi
Gdzie:
P ? produktywność strukturalna generalna
Pi ? produktywność strukturalna cząstkowa i-tego typu działalności
KMi ? koszt i-tego typu działalności określone w rachunku menadżerskim
Sni ? przychody ze sprzedaży rozliczone na i-ty typ działalności
Szczególnną postać produktywności jest produktywność standardowa cząstkowa niższego stopnia, wskazująca na wartość sprzedaży w obszarze danej działalności, jaka przypada na określony czynnik. Wyraża ją wzór:
Plik = Sni/lik
Gdzie:
Plik ? produktywność standardowa cząstkowa niższego stopnia
Sni ? przychody ze sprzedaży rozliczone na i-ty typ działalności
Lik ? koszt k-tego czynnika wytwórczego, wykorzystanego w i-tej działalności.

Systematyka kosztów zbędnych
Ramowy klasyfikator kosztów

Ozbnaczenia:
KMi ? koszty i-tego typu działalności
Ki ? koszty główne i-tego typu działalności
KEi ? koszty produktywne i-tej działalności
KTi ? koszty zbędne typowe dla i-tej działalności
KBi ? koszty zbędne wyodrębnione dla i-tej działalności
KZi ? koszty zbędne łaczne
KZi = KTi KBi

Koszty produktywne to te, które wyrażają normalne i ekonomiczne zużycie czynników wytwórczych. Natomiast w zakresie kosztów zbędnych wyróżnia się:
Koszty zbędne typowe ? które obejmują stratę na brakach, wartość niewykorzystanego potencjału wytwórczego, koszty zbędnych funkcji oraz inne pozycje kosztów działalności, traktowane jako nieuzasadnione
Koszty zbędne wyodrębnione ? na które składaja się pewne koszty aktywowane, a także część pozostałych kosztów operacyjnych i pozostałych kosztów finansowych.
Koszty produktywne i koszty zbędne dają łacznie koszty główne, stanowiące zasadniczą część kosztów działalności.
Część I Koszty zbędne typowe
Koszt wytworzenia
Strata na brakach
Koszty nie wykorzystanego potencjału wytwórczego:
Koszty pracy
Koszty przestojów i bezczynności maszyn (urządzeń)
Koszty zbędnych funkcji
Koszty ogólnego zarządu i sprzedaży
Koszty nie wykorzystanego potencjału wytwórczego:
Koszty pracy
Koszty przestojów i bezczynności maszyn (urządzeń)
Koszty zbędnych funkcji
Inne pozycje kosztów działalności ( opusty i bonifikaty, zbędne ryczałty, nieproduktywne koszty podróży służbowych, reprezentacji i reklamy)
Część II Koszty zbędne wyodrębnione
Koszty zbędnych zapsów:
Koszty nie sprzedanych wyrobów
Koszty zbędnych towarów i materiałów
Wartość netto sprzedanych lub zlikwidowanych składników majątku trwałego, koszty ich sprzedaży, likwidacji lub nie planowane odpisy amortyzacyjne od środków trwałych oraz wartości niematerialnych i prawnych
Koszty zaniechanej lub nie podjętej działalności:
Wartość zaniechanej inwestycji i koszty ich likwidacji
Koszty odpisanych inwestycji, które nie dały zamierzonego efektu gospodarczego
Koszty zaniechanje lub nie podjętej produkcji oraz remontów
Odpisane należności przedstawione, umorzone i nieściągalne
Odpisy aktualizujące wartość zapasów rzeczowych składników majątku obrotowego
Zapłacone kary, odszkodowania i grzywny
Odsetki z tytułu nieterminowego uregulowania zobowiązań
Inne pozycje kosztów zbędnych wyodrębnionych (np. koszty lub starty finansowe, związane z ponoszonym ryzykiem na operacjach finansowych bedących w toku)
Procedura obliczania w ramach produktywności
Obliczanie produktywności polega na:
Zebranie danych wyjściowych
Dane te są ujęte w następujących zestawieniach:
W zestawieniu przychodów i kosztów
W zestawieniu kosztów produktywnych i zbędnych
W posiłkowym zestawieniu wskaźników charektyzujących zdolność kierowania firmą
Ustalenie klucza rozliczeniowego przychodów ze sprzedaży
Takimi kluczami mogą być:
Wskaźnik kosztów produktywnych qi:
qi = KEi/KE x 100

KE = ?_(i=1)^m?KEi

Wynikowy poziom kosztów ?i
?i = Zzi/Zz lub ?i = Zzi/Zn

przy czym
Zn = Zz Zd
Gdzie:
Zzi ? zysk zatrzymany przypadający na poszczególne typy działalności
Zn ? zysk netto
Zz ? zysk zatrzymany
Zd ? dywidenda
Wskaźnik kosztów pracy Wpi
Wpi = Kpi/Kp x 100

Gdzie:
Kpi ? koszt pracy, właściwe dla i-tego typu działalności
Kp ? całkowite koszty pracy

Oblicznie przychodow przypadających na poszczegolne działalności
W tym etapie wykorzystuje się wzór:
Sni = Sn x qi
Obliczenie produktywności P i Pi
Wskaźnik produktywności P i Pi należy interpretować następująco:
Informują one o tym, ile dana działalność generuje przychodu na jednostkę kosztu
Jeżlei zawierają się w przedziale (0,1) to powstaje strata
Jeżeli wynoszą 0, to działalnośc jest krańcowo nieekonomiczna (nieproduktywna)
Jeżeli wynoszą 1, to działalność jest oceniana jako obojętna z punktu widzenia produktywności (ekonomiczności)
Jeżeli są wieksze od 1, to działalność generuje zysk
Obliczanie wskaźnika kosztów zbędnych
W1i = KZi/KMi x 100

W2i = KTi/KMi x 100

W3i = KBi/KMi x 100

WG = (?_(i=1)^m?KZi)/(?_(i=1)^m?KMi) x 100

Źródła informacji dla badań empirycznych
Zastosowanie rachunku produktywności wymaga zaprojektowania takiego systemu informacyjnego, który spełnialby zarówno funkcję identyfikacyjną (I), jak i funkcję planistyczną (P), a także funkcję kontrolną (K)
Koncepcja wspomagania informacyjnego jest modelem ogólnym i składa się z:
Podsystemu organizacji Systemi Informacji Menadźerskeij: SIM-IPK
Jest zdeterminowany przde wszystkim przez procedury robocze controllingu menadżerskiego. Zaprojektowanie tych procedur wymaga powołania i zorganizowania controllingu jako pewnej instytucji. Oznacza to, że controlling musi być zorganizowany jako podmiot wchodzący w określone zależności funkcjonalne z różnymi jednostki organizacyjnymi firmy, a także w relacje zewnętrzne.
Podsystemu dokumentacji identyfikacyjnej i planistycznej
Dokumentacja identyfikacyjna służy do prezentacji stanu faktycznego określonego czynnika wytwórczego, procesu lub jednostki organizacyjnej. Dokumentacja jest przygotowywana w postaci różnego rodzaju kartotek ewidencyjnych, których konstrukcja odpowiada określonym potrzebom informacyjnym. Jest zasadą, aby przy przedstawianiu stanu faktycznego stosować parametryzację, albowiem konkretyzuje ona opis badanego systemu i jego otoczenia.
Natomiast dokumentacja planistyczna powstaje jako wspólny produkt Zespołów Zadaniowych Controllingu i Działu Planowania. Zespół Zadaniowy Controllingu wykonje przede wszystkim prace analityczne dla potrzeb planowania, badający stany i zmiany danego systemu oraz wyznaczający trendy. Wyniki prac analitycznych są zarazem częścią rozwiniętych badań diagnostycznych. Prace analityczne sa prowadzone na podstawie zweryfikowanych materiałów identyfikacyjnych.
Podsystemu dokumentacji kontrolnej
Dokumentacja kontrolna to różnego rodzaju meldunki, sprawozdania i raporty, miające znaczenie diagnostyczne. W tym przypadku opracowuje się parametry kontrolne, będące podstawą ustaleń diagnostycznych.

Strategia poprawy produktywności
Poprawa produktywności jest podstawową powinnością kierownictwa firmy, w związku z ponoszoną przez nią odpowiedzialnością za wyniki gospodarcze. Ze względu na to, iż rachunek produktywności w zasadniczej mierze pełni rolę narzędzia diagnostycznego, jego naturalnym dopelnieniam jest strategia poprawy produktywności (SPP). Jej istota jest znalezienie sposobów eliminacji kosztów zbędnych czemu odpowiada strategia restrukturyzacji, a w szczególnie krytycznej sytuacji strategia defensywna.
Startegia poprawy produktywności opiera się na badaniach ewidencyjno-diagnostyczncyh, a jej opracowanie można ująć w trzy fazy:
1)sformułowanie celów zarządzania produktywnością w firmie
2)ustalenie założeń realizacji SPP
3)wytyczenie etapów SPP
Wyróżnione fazy tworzą pewną sekwencję podejścia badawczego, które jest charakterystyczne dla rozwinietej wersji opracowania strategii zarządzania. Prace analityczne i diagnostyczne są objęte rachunkiem produktywności, którego strukturę tworzą:
- typologia kosztów produktywnych i kosztów zbędnych
- technika zarządzania przez produktywność

Rachunek produktywności jest wyrazem instrumentalnego aspektu zarządzania firmą. Pozostaje on wscisłym związku z systemem ewidencji księgowej, rachunkiem kosztów oraz rachunkiem zysków i strat. Ponadto dla potrzeb rachunku produktywności jest wykorzystywany system informacji menadżerskiej, przede wszystkim pod kątem ewidencyjno-kontrolnym:
- ustalania stopnia wykorzystania czasu pracy maszyn
- Ustalenia stopnia wykorzystania czasu pracy ludzi
- ujmowania zbędnych funkcji
- wskazywaia innych objawów niegospodarności
Strategia popray produktywności generalnie jest ukierunkowana na racjonalne wykorzystanie czynników wytwórczych, zarówno poprzez zmiany organizacyjne, jak personalne i techniczno-produkcyjne. Rachunek produktywności pełni rolę fundamentalną dla opracowania SPP, ponieważ dostarcza on niezbędnych informacji analitycznych kierownictwu firmy, przekazuje wynik badań diagnostycznych, jak również projekty usprawnień. Jest istotnym elementem strategicznego i operacyjnego controllingu menadżerskiego, a także warunkuje wdrożenie koncepcji ośrodków odpowiedzialności.