Z linijką na pracownika, czyli o badaniach efektywności szkoleń

Nie da się ukryć, iż to zwiększenie efektywności pracy jest główną (jeśli nie jedyną) przyczyną organizowania szkoleń oraz uzasadnieniem sensu ich istnienia. Żadna firma nie planuje i nie powinna planować szkoleń bez przeprowadzenia dogłębnej analizy potrzeb i spodziewanych korzyści. Korzyści te, jakkolwiek nie określane, czy to mianem wzrostu kompetencji, umiejętności, motywacji itp. w gruncie rzeczy sprowadzają się do poprawy wyniku finansowego firmy i na tej płaszczyźnie właśnie powinny być mierzone. Wzrost dochodu firmy, osiągany często w długim okresie czasu, udowadnia wartość szkoleńa

"Jako oceniają Państwo przydatność szkolenia?", "Czy kurs spełnił Pani/Pana oczekiwania?".
Takimi pytaniami kończą się przeważnie szkolenia pracowników organizowane przez różnego rodzaju przedsiębiorstwa. Odpowiedź jest zazwyczaj pozytywna, pracownicy są bowiem przeważnie zadowoleni. Szkolenie stanowi pewną odmianę, oderwanie od codziennego rytmu pracy, jest okazją do towarzyskiego spotkania, a w przypadku szkoleń połączonych z wyjazdem bywa traktowane jako namiastka urlopu. Rzecz jasna sam fakt dowiedzenia się o nowych tendencjach, zapoznanie się z nowymi koncepcjami, teoriami, praktykami itp. jest dla uczestników atrakcją, poniekąd powrotem w ławy szkolne. I tej funkcji szkoleń nie należy nie doceniać, jak i faktu, iż przynoszą one uczestnikom często wiele zadowolenia, co niewątpliwie wpływa na ich późniejszą efektywność pracy. Myśl ta pokrywa się z koncepcją Dawida Kirkpatricka, według którego powody oceniania efektywności szkoleń są następujące:
Koncepcja Dawida Kirkpatricka
1. Udowodnienie faktu, iż szkolenia przyczyniają się do osiągania przez organizację jej celów, stanowi uzasadnienie ich prowadzenia
2. Podjęcie decyzji, czy kontynuowanie szkoleń jest zasadne, czy też raczej powinno ono zostać przerwane
3. Pozyskanie informacji, w jaki sposób można udoskonalić programy szkoleniowe w przyszłości.

Jakkolwiek Kirkpatrick nie wspomina wprost o konieczności przekładania się wysiłków szkoleniowych na wynik finansowy, to sformułowanie "osiąganie przez organizację jej celów" w istocie właśnie się do niego sprowadza. Ocena efektów dokonywana jest na różnych poziomach. Im głębszy poziom, tym ocena wymaga większego nakładu czasu i wysiłku, ale i stanowi ona wartościowsze źródło informacji. Poziomy te to:
Poziomy oceny efektów
1. reakcja uczestników szkolenia, pomiar poziomu ich zadowolenia
2. uczenie - zmiana w postawach uczestników, poziomu wiedzy, umiejętności (zgodnie z celami szkolenia!)
3. zachowanie - praktyczne zastosowanie zdobytej wiedzy oraz umiejętności
4. rezultaty - namacalne rezultaty w działalności przedsiębiorstwa (wskaźniki).
Co badać?

Każde przedsiębiorstwo dysponuje szeregiem wskaźników, na podstawie których możliwe jest stwierdzenie, czy w danym okresie czasu nastąpiła poprawa jego działalności. Trudnym jest już samo osądzenie, czy wzrost przychodów nastąpił w wyniku poprawy funkcjonowania firmy, umiejętności personelu, czy też był to skutek działania czynników zupełnie zewnętrznych i niezależny od firmy, jak na przykład ogólna poprawa koniunktury.
Wskaźniki oceny efektywności pracy
 wzrost produkcji
 poprawa jakości
 spadek ilości braków
 obniżenie kosztów
 poprawa wskaźników bezpieczeństwa
 wzrost sprzedaży
 większy obrót
 zmiana rotacji zatrudnienia
 spadek ilość skarg klientów
 skrócenie średniego czasu obsługi klienta
 zmiana ilości sporządzanej dokumentacji
 mniejsza absencja i wydatki na świadczenia socjalne
 a w konsekwencji: wyższe zyski.


Odpowiedź na pytanie, czy zmiana tych wskaźników nastąpiła na skutek wzrostu umiejętności i kompetencji pracowników w efekcie szkolenia, jest niezwykle trudną, jednakże kluczową kwestią oceny efektywności szkoleń.

Jak badać?
W praktyce stosuje się kilka modeli badań efektywności szkoleń. Modele te wykorzystują pre- oraz post testy, czyli badania efektywności pracy przed i po szkoleniu. Porównując ich wyniki można ocenić, czy po szkoleniu nastąpiła poprawa wydajności pracy, nie wszystkie jednak dają odpowiedź na pytanie, czy szkolenie przyczyniło się do owej poprawy.

1. Szkolenie--------------------->Post Test
2. Pretest------------------------->Szkolenie-------------------->Post Test
3. Pretest------------------------->Szkolenie-------------------->Post Test

Pretest------------------------------------------------------------->Post Test (grupa kontrolna)


Jedynie ostatni z przedstawionych modeli uwzględnia działanie czynników zewnętrznych i stara się wyeliminować ich wpływ. Jeszcze lepszym sposobem na wyeliminowanie problemu wpływu czynników zewnętrznych na wynik oceny wzrostu efektywności działań pracowników po szkoleniu jest badanie sekwencyjne. Obserwuje się wyniki osiągane przez grupy szkolone w różnych odstępach czasu i ocenia, czy wzrost efektywności nastąpił po upływie mniej więcej takiego samego okresu czasu od daty poszczególnych szkoleń. Metoda ta mająca swe źródło w badaniach eksperymentalnych prowadzi z pewnością do trafnych wniosków, aczkolwiek wiąże się ona z określonymi wymaganiami (odpowiednia ilość grup, zbliżony a równocześnie niezbyt krótki okres czasu pomiędzy poszczególnymi szkoleniami), które nie zawsze mogą być zapewnione. To, co sprawdza się w laboratorium, nie zawsze można przeprowadzić na żywym organizmie organizacji. Nieracjonalnym byłoby poza tym dostosowywać na siłę plan szkoleń, sztucznie dzielić pracowników na grupy po to tylko, aby móc potem przeprowadzić badania.


Matematyka przychodzi z pomocą … ?

Specjaliści z dziedziny HR mają do dyspozycji szereg wymyślnych wzorów mierzących stopień poprawy efektywności pracowników po przebytym szkoleniu. Badania tego typu, noszące nazwę analizy użyteczności, mają na celu ustalenie, czy dany zabieg HR jest efektywny pod względem nakładu kosztów i uzyskanych wyników, jak i również porównanie efektywności kosztowej dwóch lub więcej zabiegów HR. Użyteczność to różnica pomiędzy spodziewanymi korzyściami oraz kosztami z zastosowania określonej metody, szkolenia HR itp. Na koszty szkoleniowe składają się nie tylko ich przygotowanie (analiza potrzeb) oraz przeprowadzenie (wynagrodzenia dla szkoleniowców, wynajęcie sali, zorganizowanie posiłków, sprzętu, koszty dojazdu, utrata dnia pracy pracowników), ale i późniejsze utrzymanie wprowadzonych rozwiązań. Jeden z stosowanych wzorów na efektywność szkoleń przedstawia się następująco:

Korzyść = N * T * SD (PLN) * PC - K

Gdzie:

N - liczba uczestników

T - czas przez jaki korzyści będą się utrzymywały

SD (PLN) - wartość pracy wykonywanej przez niewyszkolonego pracownika

PC - zmiana poziomu wykonania pracy (różnica między poziomem wykonania pracy osób nieprzeszkolonych i przeszkolonych wyrażona w liczbie odchyleń standardowych)

K - koszty szkolenia

Innymi słowy korzyść odniesiona ze szkolenia to zmiana poziomu wykonania pracy uwzględniająca liczbę uczestników szkolenia, czas czerpania z niego profitów oraz koszt całego przedsięwzięcia. Brzmi to wszystko raczej w sposób oczywisty, nie do końca jednak daje odpowiedź na pytanie, czy i w jaki sposób przeprowadzenie szkolenia przyczyniło się do wzrostu efektywności pracy. Tworzenie tego typu wzorów jest bez wątpienia poprawne pod względem merytorycznym, jednakże budowanie poszczególnych wskaźników niesie ze sobą poważne trudności. Co bowiem oznacza kluczowy tutaj składnik PC? Zmiana poziomu wykonania pracy jest definiowana jako:

PC (performance change) = SC (skills change / zmiana umiejętności) * r s/jp (korelacja pomiędzy zdolnościami a wykonywaną pracą)

Nie do końca jasna jest przydatność typu podejścia, jeśli sprawą interesującą wszystkich najbardziej jest właśnie ocenienie wzrostu umiejętności pracowników po szkoleniu i wpływu tego wzrostu kwalifikacji na jakość wykonywanej pracy (czyli właśnie korelacja). Wzór ten, jakkolwiek teoretycznie zasadny, znajduje się jednakże poza kręgiem naszych dociekań. Niczego w gruncie rzeczy nie wnosi, mami nas jedynie swoją naukowością. Owszem, jeśli zastosujemy sprawne narzędzie mierzące wzrost zdolności oraz ich zależność wobec jakości pracy, statystyka odnajduje swój sens. Porywanie się na wyrafinowane narzędzia statystyczne bez jasno określonej metody pomiaru często trudnych uchwytnych czynników psychologicznych itp., jest zabiegiem bezcelowym. Dotąd dopóki specjaliści od HR nie będą dysponować pewnym narzędziem pomiaru, transformowania danych jakościowych na ilościowe, sięganie po statystykę jest stratą czasu.

Rozwiązanie alternatywne…

Lepsze efekty przyniesie zastosowanie szeregu metod jakościowych, których właściwa interpretacja przeprowadzona przez specjalistów znających bardzo dobrze charakter i warunki pracy dostarczy odpowiedzi na pytanie o efektywność przeprowadzonego szkolenia. Metodami tymi są:

Metody
 wywiady
 kwestionariusze
 obserwacja bezpośrednia
 testy i symulacje
 dane archiwalne poziomu wykonania pracy (pozwalają na porównania).

W wyniku zastosowania powyższych metod nie otrzymamy wprawdzie liczb, ani wskaźników, niemniej jednak uzyskamy wartościowe informacje na temat, motywacji i jakości pracy pracowników po przebytym szkoleniu. Poprawne zaprojektowanie i przeprowadzenie testów i symulacji a następnie umiejętne zinterpretowanie ich rezultatów dostarczy cennych informacji na temat efektywności szkolenia. Wzrost wyniku finansowego przedsiębiorstwa w okresie po szkoleniu obliczyć jest łatwo. Udowodnienie jego związku z przebytym szkoleniem jest już zadaniem trudniejszym. Zależność ta nie musi jednak zostać zmierzona linijką, ani też poparta statystyką, jeśli nie ma pewności co do jakości uzyskanych danych ilościowych. Może opierać się na innych, subiektywniejszych formach badań, o ile wykraczają one poza pytanie "Czy szkolenie spełniło Pani/Pana oczekiwania?".