Zarządzanie - sciąga

1. Pojęcia organizacji. Organizacja ? jest to całość, której części współprzyczyniają się do powodzenia całości, a całość do powodzenia części (umożliwia działanie części). Trzy znaczenia pojęcia organizacji: rzeczowa ? konkretna nazwa firmy, przedsiębiorstwa; nadajemy rzeczowe pojęcie organizacji (Urząd Miasta Leszna, WSMiZ), czynnościowe ? to czynności związane z funkcjonowaniem organizacji, aktywne wykonywanie czegoś (organizowanie życia, produkcji, połowinek, co robimy, co organizujemy), atrybutowe ? odpowiada na pytania jak dana organizacja jest zorganizowana, jaką posiada strukturę organizacji, w jaki sposób oceniana jest działalność organizmu, jak zorganizowane jest wnętrze organizacji.
2. Istota zarządzania. Zarz. ? to realizacja funkcji zarządzania takich jak: planowanie (przewidywanie), organizowanie, motywowanie, rozkazywanie, kontrolowanie. Zarz. ? to ciągły proces podejmowania decyzji zarządczych. Zarz. ? to wykonywanie zadań przez podwładnych. Wynika z tego, że w procesie zarządzania występują przełożeni i podwładni. Przełożeni spełniają funkcję zarządzania, a podwładni realizują konkretne zadania. Proces zarz.: Planowa i podejm. decyzji, Organiz. (określanie najlepszego sposobu wykonania działań), Przewodzenie (kieronie ludźmi, motyw. do pracy w interesie organic), Kontrolowanie (Obserwowanie i wprowadzenie korekt do bieżących działań, ocena i weryfikacja działań)
4. Prakseologiczny system ocen. Skuteczność jest stopniowalna. Może być działaniem całkowicie skutecznym (występujące wtenczas, kiedy w pełni osiągamy zamierzony cel); częściowo skuteczna (występują wtenczas kiedy zbliżamy się do celu ale go nie osiągamy); nieskuteczna albo przeciwskuteczna (oddalamy się od celu ? np. nadprodukcja i nie możemy tego sprzedać). Korzystność jest to różnica między wartością rezultatu (w wyniku użytecznego działania oznaczonego literą ?W?), a poniesionymi nakładami (kosztami ? ?K?): W > K ? to działanie korzystne, W < K ?wynik użyteczny jest mniejszy od kosztów ? działanie jest niekorzystne, W = K ? działanie obojętne, neutralne ze względu na korzystność. Ekonomiczność jest to stosunek ?W? wyniku użytecznego do kosztów ?K?:W/K> 1?działanie takie jest ekonomiczne, W/K < 1?działanie takie jest nieekonomiczne, W/K= 1?działanie jest obojętne ze względu na ekonomiczność. //Możemy w praktyce przy stałych kosztach zwiększać wynik użyteczny. Albo (alternatywa) zmniejszać koszty przy stałym wyniku użytecznym. W obu tych przypadkach działanie będzie ekonomiczne.
Najwłaściwszym rozwiązaniem jest taka alternatywa, w której zwiększamy wynik użyteczny, a równocześnie zmniejszamy koszty (nakłady).Są dwie możliwości: 1) Alternatywna ekonomizacja działań: W?Max/ K?const ? przy stałych kosztach maksymalizujemy wynik użyteczny. W?const/ K?Min? możemy zminimalizować koszty przy stałym wyniku użytecznym 2)Niealternatywna ekonomizacja działań. Najlepiej stosować niealternatywną formułę ekonomizacji i równocześnie minimalizować koszty i maksymalizować wynik użyteczny.
5. Otoczenie organi.(mikro, makro). Mikro: Organizacja / pracownicy, akcjonariusze i rada nadzorcza / konkurenci, klienci, dostawcy. władze państwowe, grupy interesów, media, związki zawodowe, instytucje finansowe. Makro: zmiany społeczne, techniczne, polityczne, ekonomiczne.
8. Naukowe dokonania Taylora. F. W. Taylor (ojciec naukowej organizacji), dzieło ?Zarządzanie warsztatem wytwórczym?, -zapoczątkował badania nad czasem pracy (chronometraż) w celu ustalenia wzorców wykonania każdej pracy, -propagował zasadę dokładnego opisania każdego zadania wykonanego przez robotnika, -zastosował akordowy system wynagradzania, -propagował specjalizację (system funkcjonalny), -zalecał dobór najbardziej wydajnych pracowników, -propagował doskonalenia nawyków operacyjnych, -propagował daleko posunięty podział pracy w brygadzie, -propagował dostosowanie rytmu pracy do wymagań procesu technologicznego, -propagował stworzenie warunków sprzyjających wydajnej pracy, -propagował system bodźców materialnych i dyscyplinarnych. Stosowanie zasad naukowego zarządzania sformułowane przez Taylora spowodowało duży wzrost wydajności pracy a więc zwielokrotniło zyski właścicieli przy bardzo niskich nakładach inwestycyjnych. Jest to tzw. wzrost wydajności pracy w drodze bezinwestycyjnej.
9. Cykl działania zorganizowanego i reguła przekory(le Chatelier). Cykl organizacyjny: 1.Etap propagacji: -określenie celu (cel jedyny, ścisły, jasny, konkretny), -analiza środków i metod, które prowadzą do osiągnięcia celu, -przygotowanie środków, 2. Etap przygotowawczy: -realizacja działań, -kontrola, porównanie wyniku z celem. Ten cykl działania zorganizowanego wynika z logicznego następstwa zdarzeń oraz racjonalność podejmowania prac na określonym etapie. Reguły przekory ? Jeśli jakaś organizacji (system) zostanie poddana działaniu czynników zewnętrznych to reaguje ona tak, aby zmniejszyć wpływ tych czynników i osiągnąć korzystny stan równowagi, możliwie bliski do stanu pierwotnego.
10. Funkcje przedsiębiorstwa i funkcje zarządzania według H. Fayola. dzieło: ?Administracja przemysłowa i ogólna?. 1. Klasyfikacja funkcji przedsiębiorstwa: techniczne (produkcyjne), handlowe, finansowe, ubezpieczeniowe, rachunkowościowe i administracyjne (kierownicze).2. Administrowanie wg Fayola to: przewidywanie, organizowanie, koordynowanie, rozkazodawstwo. kontrolowanie. 3. Ustalił 14 zasad kierownika, wyznaczaniem zadań, nie informowaniem podwładnych, nie dyskutowaniem, a w sposób apodyktyczny narzucający swoje wole, Nieingerujący ? zakłada, pasywną rolę kierownika i obojętność wobec wszystkich problemów zarządczych. Dwuwymiarowe (Blake, Monton), Przedmiot (dyscyplina i wydajność), Podmiot (człowiek i jego problemy), Ludzi i zadania(siatka różnych stylów)
11. Rodzaje władzy i system biurokracji Maxa Webera. Typ charyzmatyczny ? władza oparta na całkowitym, osobistym oddaniu podwładnych ? przywódcy, obdarzonego niezwykłymi cechami (?pomazaniec boży?, ?syn słońca?, wyjątkowy bohater itd.), kult ludzi historycznych: Napoleon I, Maotse-Tung, Piłsudski itp.Typ tradycyjny ? oparty na nienaruszalnych zwyczajach (władza starszych, monarchie, rodzice itd.)Typ racjonalny (legalny) ? oparty na hierarchii, uprawnieniach, obowiązkach, odpowiedzialności. Wszystkie trzy typy władzy wymagają administracji, której formą jest biurokracja (ciągłość funkcji, podział kompetencji, hierarchia organizacyjna), standardy, pisemne komunikowanie się. Wg Webera całość aparatu administracyjnego, podlegającego najwyższemu zwierzchnikowi, składa się z poszczególnych urzędników, którzy są mianowani i działają wg następujących zasad: -są osobiście wolni i podlegają władzy w zakresie wyznaczonym przez bezosobowe, urzędowe przepisy, -są zorganizowani w systemie jasno określonej hierarchii urzędowej, -każde stanowisko urzędowe ma wyraźnie określoną sferę kompetencji w sensie prawnym, -stanowisko zajmowane jest na mocy dobrowolnej umowy, -podstawą selekcji kandydatów są kwalifikacje, są mianowanie a nie obierani, -urzędnicy otrzymują pensję i mają przeważnie prawo do emerytury, -urząd stanowi jedyne albo zasadnicze zajęcie urzędnika, -urzędnikowi zapewnia się możność robienia kariery, awans zależy od uznania zwierzchnika, -urzędnik pozbawiony jest prawa własności środków administrowania i prawa zawłaszczania stanowisk, -podlega ścisłej i systematycznej dyscyplinie oraz kontroli w toku wykonywania swoich obowiązków.
14. Teoria X i Y Mc Gregora i style zarządzania. Teoria X. Człowiek nie ma pozytywnego stosunku do pracy i unika jej jak tylko może. Dlatego trzeba go często kontrolować, kierować nim, karać, aby wydobyć z niego minimum wysiłku do osiągnięcia celów. Człowieka woli być kierowany, unika odpowiedzialności i pragnie tylko bezpieczeństwa, nie posiada potrzeb wyższego rzędu, dąży do samorealizacji. Teoria Y. Człowieka nie ma wrodzonej niechęci do pracy i może ona stanowić dla niego źródło zadowolenia. Gdy człowiek identyfikuje się z celami organizacji nie jest potrzebna kontrola z zewnątrz. W takich sytuacjach potrafi siebie kontrolować i rozwijać własną inicjatywę. Najważniejszymi pobudkami do pracy są dla człowieka możliwości zaspokojenia własnych potrzeb i dążenia do samo urzeczywistnienia. Przy odpowiednim kierowaniu sam szuka odpowiedzialności, a kreatywność jest jego ważną cechą. // Styl zarządzania to charakterystyczny dla danego przełożonego sposób oddziaływania na podwładnych w celu skłaniania ich do określonego zachowania się. Styl zarz. jest funkcją wielu czynników: cechy i wartości przełożonego (sangwinik, choleryk, flegmatyk, melancholik), wartości: hierarchie wartości: mieć, być, niezależność, odpowiedzialność, wytrwałość, punktualność itp. Role kierownicze ? może być przełożony nauczyciele, doradcą, sędzią, negocjatorem itp., Wyznawanie filozofii ? X i Y, Rola środowiska wewnętrznego, zewnętrznego i technologii. Klasyczne Demokratyczne ? w których dominuje dialog, zaufanie oraz zasada primus inter pares (pierwszy między równymi) Autokratyczny ? odznacza się narzucaniem woli


18. Pojęcie, elementy i determinanty struktury organizacyjnej. Struktura organizacyjna ? całość funkcji i relacji określonych w sposób sformalizowany misję jaką każda komórka powinna wypełniać oraz zasady współpracy między poszczególnymi częściami organizacji. Mamy: struktura wysmukła ? bardzo mała rozpiętość kierowania i struktura spłaszczona ? duża rozpiętość kierowania.
19. Charakterystyka procesu organizowania Proces organizowania: Projektowanie stanowisk pracy. Grupowanie stanowisk. Ustalanie zależność hierarchicznej. Rozdzielanie uprawnień decyzyjnych. Koordynacja czynności. Zróżnicowanie stanowisk. Proces organizowania w dowolnej organizacji trwa w sposób ciągły (ma taki charakter). Ciągle trzeba coś zmieniać.
20. Klasyczne struktury organizacyjne. Struktura liniowa ? najprostszy rodzaj struktury. Zachowana jest jedność rozkazodawstwa. Struktura liniowa występuje w niewielkim przedsiębiorstwie monoproduktowym (jeden produkt, jedna usługa). zalety: jasno określone prawa i obowiązki (nie dochodzi do sporów kompetencyjnych), jednoznaczne określenie zależności (metoda rozkazodawstwa), sprawna koordynacja i kontrola, szybkość w podejmowaniu decyzji dlatego że struktura jest scentralizowana, bezpośredni kontakt na gruncie przełożony-podwładny (ma tylko jednego przełożonego ? sprawuje nadzór, wyższa dyscyplina pracy, szybszy przepływ informacji), lepsze stosunki społeczne, szybka reakcja przełożonego. wady: brak zasady specjalizacji (nie wielka elastyczność, niezbyt doskonałe poznanie zadań), niska elastyczność, wysokie sformalizowanie (hamuje kreatywność pracownika, potencjał innowacyjny przedsiębiorstwa), długie drogi przepływu informacji (wada o charakterze potencjalnym), wysoki poziom centralizacji. Struktura liniowo-sztabowa ? skonstruowana na zasadzie struktury liniowej, pojawia się zasada specjalizacji. zalety: zachowanie zasad jedności rozkazodawstwa, jasno określony podział pracy, podejmowanie decyzji w oparciu o specjalistyczną wiedzę (pojawia się element specjalizacji), szybkość podejmowania decyzji
wady: z jednej strony niweluje zasady struktury liniowej, mamy możliwość szybszego reagowania na zmianę w otoczeniu (np. doradcy), wysokie sformalizowanie (hamuje kreatywność pracownika, potencjał innowacyjny przedsiębiorstwa), długie drogi przepływu informacji (wada o charakterze potencjalnym), wysoki poziom centralizacji, możliwość konfliktu między stanowiskami liniowymi a sztabowym, stanowiska liniowe mogą ignorować porady, zadania strony sztabowej (przestanie mieć jakiekolwiek działanie), osoby sztabowe mogą przejąć władzy (niebezpieczeństwo przekształcenia się stanowisk sztabowych nad liniowymi).Struktura funkcjonalna. Większość firm posiada tą strukturę. Ta struktura oparta jest na podziale poszczególnych funkcji. zalety: zasada specjalności (osiągnięcie poziomu profesjonalizmu) poziomu umiejętności, krótkie drogi przepływu informacji, wyższa elastyczność (wynika ze stosowania zasady specjalizacji), odbiurokratyzowanie (wzrost znaczenia specjalistycznej wiedzy nad pozycją w hierarchii), większe możliwości awansu. wady: krzyżowanie się poleceń w stosunki do wykonawców, konflikty na tle ważności zadań, osłabienie odpowiedzialności za skutki podejmowanych, wydawanych decyzji, poczucie niepewności u przełożonych o podwładnych
21. Nowe struktury organizacyjne. Struktura dywizjonalna. Cechą jest to, że dominującym kryterium grupowania jest kryterium produktu, rynku (geograficzne) lub klienta, np. koncern Nestle. zalety: dostosowana do szybkich zmian (można pozbyć się danego wydziału), umożliwia dobrą prezentację wyborów, wyraźnie określa odpowiedzialność, ogranicza ryzyko prowadzenia gospodarstwa, wady: brak koordynacji działań między oddziałami, konflikty między strategicznymi jednostkami biznesu (SJB.), działalność nastawiona na osiągnięcie bieżącej korzyści, a nie na realizację celów długofalowych (tylko krótkofalowe) Struktura projektowa Dominującym kryterium jest kr. projektu (ta struktura występuje bardzo rzadko). Projekt ? działanie chwilowe, ograniczone czasem. Dany wydział powstaje do realizacji jednego działania. Ta struktura jest bardzo płynna, elastyczna. Jest w stanie dostosować się do wszelkich zmian z dnia na dzień. Ale istnieją też stałe komórki: marketingu i sprzedaży, księgowe i finansowe. Jest to więc mieszana struktura (działa kr. projektu i funkcji).Typowym przykładem może być niewielki przedsiębiorstwo. Wady: istnieje duża niepewność wśród pracowników, duża zmienność zadań. Struktura macierzowa Jest ona również rzadko stosowana. Współistnieją równocześnie (jednocześnie) 2 kryteria grupowania np. firma ? 1 hala produkcyjna i 3 różne wyroby: telewizory, odtwarzacze video, DVD.Zalety jest to, że istnieje możliwość zapewnienia ścisłej koordynacji. Lecz jest bardzo kosztowna w budowie i w utrzymaniu. Zalety: równorzędna pozycja kierowników, skuteczna realizacja zadań, zrozumiała koncepcja zarządzania. wady: dualizm uprawnień, trudność podziału uprawnień i odpowiedzialności, ?celowo? wbudowany konflikt. Struktura tensorowa różni się od niej tym, że współistnieją 3 kryteria grupowania. Struktury hybrydowe Posiadają cechy kilku struktur jednocześnie. Przykład: istnieje st. funkcjonalna i wydział na podstawie kryterium produktu.
administrowania (kierowania): podział pracy, autorytet, dyscyplina, jedność rozkazodawstwa, jednolitość kierownictwa, podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu, wynagrodzenia, centralizacja, hierarchia, ład, stałość personelu, ludzkość w obchodzeniu się, inicjatywa, zgranie personelu.
22. Istota motywowania.
Motywowanie w org. jest procesem nakłaniania podwładnych do pożądanego przez kierującego nią postępowania, nastawionego na osiągnięcie zamierzonego celu. Proces motywacji: Potrzeba lub jej brak, Poszukiwanie sposobów zaspokojenia potrzeby, Wybór zachowania pozwalającego zaspokoić potrzebę, Ocena stopnia zaspokojenia potrzeby, Określenie przyszłych potrzeb i poszukiwanie sposobu ich zaspokojenia. Potrzeby: fizjologiczne, bezpieczeństwa, społeczne, szacunku, samorealizacji.
24. Model procesu decyzyjnego. Powstanie czyli dostrzeżenie problemu WSKUTEK dyspozycja zwierzchnika, obserwacja własna kierownika, sygnał od podwładnych. Rozpoznanie aktualnej sytuacji ZA POMOCĄ zebranie informacji i dokumentacji, oceny własne kierownika, konsultacji z podwładnymi lub opinii z zewnątrz. Ustalenie i ocena możliwych rozwiązań ZA POMOCĄ narady zespołu, doractwo, ekspertyzy specjalistów, ustalanie rozporządzalnych środków materialnych i ludzkich. Wybór rozwiązania i podjęcie decyzji (następuje) PRZEZ kierownika, jednoosobowe lub statutowe kolegium lun zarząd w formie uchwały. Wykonanie decyzji PRZEZ podwładnych. Kontrola wykonania decyzji PRZEZ kierownika, podwładnych (samokontrola) albo czynnik zewnętrzny. Ocena skutków wykonanej decyzji PRZEZ zespół wykonawców, kierownika, zwierzchnika wyższego szczebla, czynnik zewnętrzny.
25. Realizacja funkcji planowania w przedsiębiorstwie. Planowanie to przygotowanie jutra w dniu dzisiejszym. W planowaniu szukamy odpowiedzi na następujące pytania: Co należy zrobić? Co musimy zrobić? Pytanie związane z celem naszej działalności. Kiedy należy zrobić? W jakim czasie podjąć działalność. Gdzie należy zrobić? Miejsce realizacji zadań. Kto ma wykonać? Ilu ludzi o jakich kwalifikacjach? Jakimi sposobami należy wykonać? Jakie metody zastosować? Ile wykonać, według określonych i uzgodnionych potrzeb, możliwość zbytu. Planowanie jest ważną funkcją działania aktywizującą kierowników różnych szczebli i do integracji wokół założonych celów. Klasyfikacja planowania może być przeprowadzona z różnych punktów widzenia np.: 1. według podstawowych zadań w przedsiębiorstwie, będą to plany produkcji, sprzedaży, kosztów, remontu, 2. według rodzajów działalności: planowanie inwestycji, zatrudnianie, ochrona środowiska, 3. według okresu, którego dotyczą plany operacyjne (tydzień, dekada, miesiąc), plany faktyczne (kwartał, rok), plany strategiczne (2-5 lat)
Każda działalności w przedsiębiorstwie, w instytucji i w każdej organizacji jest objęta planowanie i plany te są ze sobą powiązane. Etapy plan: Ustalić cele, Określić sytuację wyjściową, Ustalić co sprzyja a co przeszkadza, Opracować zbiór zadań. Z planowaniem łączy się metoda zarządzania zwana ZPC (zarządzanie przez cele). Jest to jedna ze współczesnych metod, która zakłada duże przygotowanie wykonawców, których nie potrzeba kontrolować, a którym zaplanowane zadanie wystarcza aby realizować misje firmy.
26. Proces kontroli, istota, rodzaje i znaczenie. Kontrola to identyfikacja różnic między standardem (jak być powinno) a jego stanem rzeczywistym, rozbieżności powodują poszukiwanie nowych rozwiązań. Kontrola jest wyodrębniona ważna i konieczną funkcją zarządzania. Bez niej tracą sens wszystkie poprzednie funkcje (planowanie, organizowanie, motywowanie, rozkazywanie). Dobre każde kierownictwo potrzebuje skutecznej kontroli jako procesu, przez który kierownicy zapewniają by rzeczywisty działania były z działaniami planowania. Znaczenie kontroli wynika ze zmieniającego się otoczenia, rosnącej złożoności organizacji, błędów pracowników i delegowania uprawnień .Kontrola jest konieczna i ważna ale jej nadmiar jak i również niedostatek jest szkodliwy dla organizacji. Zachodzi zatem potrzeba utrzymania kontroli na odpowiednim poziomie. Skrajności są szkodliwe dlatego należy szukać złotego środka. Kontrola pozornie tylko ogranicza osobista samodzielność. Brak kontroli prowadzi do anarchii, która rodzi niepewność i niemożność jednostki. Nadmiar kontroli ogranicza przedsiębiorczość i inicjatywę pracownika. Zachodzi więc potrzeba zachowania więc potrzebnej równowagi pomiędzy kontrolą a osobistą swobodą marginesu, zaufania i samodzielności. Są różne rodzaje kontroli np.: zewnętrzna i wewnętrzna, całkowita i wyrywkowa, ciągła i sporadyczna, przez specjalistów lub samokontrola, kontrola zadań i procesów w pracy, wstępna i końcowa, kontrola sterująca albo akceptująca lub odrzucająca.
30. Organizacja formalna i nieformalna, proces formalizowania, dokumenty ładu organizacyjnego. Formalizacja jest procesem przy pomocy, którego wyznacza się uczestnikom organizacji wzorce działania. Te wzorce działania nadają organizacji trwałość, która zapewnia sprawność organizacyjną. Wyrazem formalizacji jest dokumentacja organizacyjna. Stanowi ona zbiór przepisów obowiązujących w organizacji i tworzących strukturę organizacyjną. W każdej organizacji istnieją dokumenty ładu organizacyjnego. Składnikami tej dokumentacji organizacyjnej są: akt powołania organizacji z określeniem misji czyli zadań, które organizacja będzie organizowała. regulamin organizacyjny ? określa szczegółowe zadania i obowiązki całej organizacji i poszczególnych jej części.zarządzania wewnętrzne ? porządkują daną działalność, nadając jej sens w zagadnieniach szczegółowych wynikających z działalności organizacji. zarządzenia Bhp lub Ppoż. struktura organizacyjna ? określa związki pomiędzy stanowiskami i wykazuje jaka jest hierarchia stanowisk. księga służb jest powiązana z regulaminem organizacyjnym, ale bardzo szczegółowo zakreśla prawa i obowiązki oraz kompetencje każdego stanowiska. inne dokumenty ładu organizacyjnego wynikające z potrzeby regulowania występujących zjawisk. Nie jest możliwe celowe pełne sformalizowanie wszystkich zachowań. System wzorców i wynikających z nich zachowań oraz powiązania organizacji z otoczeniem tworzy tzw. formalną organizację instytucję. W łonie każdej organizacji formalnej funkcjonuje organizacja nieformalna. Podstawą tej organizacji nieformalnej są rozmaite więzi współzależności między członkami organizacji np. więzi wspólnego sąsiedztwa, wieku, stażu, wspólnych zainteresowań, zamieszkania, pochodzenia, kwalifikacji itp. Więzi nieformalne zaspokajają potrzeby człowieka w zakresie satysfakcji i samorealizacji. Grupy nieformalne tworzą organizację nieformalną, która jest trwałym elementem każdej organizacji. Kierownik grupy nieformalnej to przywódca. jego władza wynika z wieku, wykształcenia, szczególnych umiejętności, charyzmy, itp.