LNG Eletrotechnika

2.1. Profil i struktura przedsiębiorstwa zarządzającego projektami

Projekt budowy stacji elektroenergetycznej 110/6kV PLNG Świnoujście zostanie zrealizowany we współpracy PGE Zespół Elektrowni Dolna Odra S.A. oraz firmy Projbud II Szczecin zajmującą się projektowaniem, nadzorowaniem i realizacją obiektów budowlanych na terenie całej Polski. Przedsiębiorstwo Projbud powstało w 1988 roku. Od 1994 r. jest członkiem Izby Projektowania Budowlanego. W 1997 i 1998 r. uzyskała certyfikat Solidny partner, a wkolejnych latach uzyskała: Certyfikat Zarządzania Jakością ISO 9001, Certyfikat Zintegrowanego Systemu Zarządzania Jakością i Środowiskiem ISO 14001.
Projbud oferuje przede wszystkim kompleksowe usługi projektowe w zakresie budownictwa ogólnego, przemysowego, wodnego, modernizacji i remontów budynków, drogowego, terenów zielonych, małej architektury, liniowego. Ponadto przedsiębiorstwo zajmuje się opracowywaniem wszelkiego rodzaju raportów i projektów oddziaływania na środowisko, wodno – prawnych, rekultywacji terenów zdegradowanych, składowisk odpadów, urządzeń ograniczających hałas. Firma prowadzi rónież sprawy formalno – prawne związane z inwestycjami, badania ekologiczne, szacowanie nieruchomości i obrót nieruchomościami.
W ostatnich latach Projbud wykonywała usługi projektowe i budowlane, głównie na rzecz:
1) Zespołu Elektrowni "DOLNA ODRA" SA w Nowym Czarnowie
2) Alstom Power Sp. z o.o. w Elblągu
3) SMS Skandinavisk Miljo Service A/S i MG Engineering Lurgi Lentjes w Nowym Czarnowie
4) Fundacji na Rzecz Budowy Obiektów Sportowych Miasta i Gminy Gryfino
5) Budownictwa Energetycznego Energobudowa S.A. oddział Opole
6) Zakładu Ubezpieczeń Społecznych Oddział Szczecin
7) PH TAKPOL
8) POLIMPEX-Cekop w Warszawie .
Poza projektami dotyczącymi obiektów przemysłowych Projbud zajmuje się również projektowaniem i przebudową obiektów mieszkaniowych dla osób fizycznych oraz deweloperów, obiektów inżynierskich oraz handlowych.
Mówiąc o przedsiębiorstwie nie można pominąć jego struktury organizacyjnej. Według J. Zieleniewskiego struktura oznacza „całokształt stosunków między elementami jakiejś całości lub między elementami a całością, rozpatrywany z określonego względu, na-zywamy strukturą całości z tego względu” . Struktura organizacyjna przedsiębiorstw jest zróżnicowana. Istnieje również wiele definicji tego pojęcia. Według A. Stabryła strukturą organizacyjną nazywa się „zbiór elementów danego systemu z ustalonymi między nimi różnego rodzaju powiązaniami” . Z kolei R. Krupski pisze, że „struktura organizacyjna to zbiór różnych elementów organizacji, czyli pojedynczych stanowisk pracy, komórek organizacyjnych i jednostek organizacyjnych oraz powiązań między nimi” . Kształtowanie się odpowiednich struktur odpowiada pewnym zasadom:
1) celowości - konieczność jasnego i wyraźnego określenia celów dla organizacji i jej elementów poprzez dzielenie celów ogólnosystemowych na cząstkowe,
2) łączenia celów cząstkowych w ogólny- grupowanie pojedynczych stanowisk w komórki i większe jednostki (działy, wydziały, piony), którym podporządkowane zostają cele wyższego rzędu,
3) specjalizacji - grupowanie elementów struktury według możliwie jednorodnych zadań; podstawowe kryteria grupowanie: specjalizacja technologiczna i przedmiotowa,
4) koordynacji - sposoby współdziałania poszczególnych członków organizacji, realizujących wyodrębnione funkcje, miejsce i rolę komórek doradczych,
5) równowagi zakresów zadań, uprawnień i odpowiedzialności - przydzielenie określonemu stanowisku określonych zadań, które wiąże się z przyznaniem odpowiednio szerokiego zakresu uprawnień: na stanowisko nakłada się odpowiedzialność adekwatną do przydzielonych zadań i uprawnień,
6) jednoosobowego kierownictwa - należy dążyć do podporządkowania hierarchicznego każdego stanowiska pracy tylko jednemu stanowisku kierowniczemu
7) ustalania racjonalnych granic nadzoru - odnosi się do przestrzegania racjonalnej wielkości zespołu, którym sprawnie może kierować pojedynczy przełożony .
Struktura organizacyjna Projbud ma hierarchiczną strukturę funkcjonalną. Przedsiębiorstwem kieruje prezes, który wybierany jest co cztery lata przez zarząd spółki. Jego zadaniem jest koordynacja poszczególnych pionów, kontrola realizacji powierzonych zadań, zabezpieczenie środków finansowych organizacji. Bezpośrednio prezesowi firmy podlegają wszystkie działy firmy.

2.2 Opis realizowanego projektu budowy stacji 110/6kV PLNG Świnoujście

Budowa Terminalu LNG w Świnoujściu będzie pierwszą tego typu inwestycją nie tylko w Polsce, ale również w całej Europie Środkowo – Wschodniej. W krajach zachodniej Europy działa obecnie 20 terminali typu LNG, a najstarszy z nich zlokalizowany jest w Hiszpanii – powstał w 1968 r.
Główne etapy przetwarzania LNG obejmują:
1) skroplenie gazu ziemnego z postaci naturalnej w terminalu skraplającym poprzez schłodzenie do temperatury około minus 160° C. W procesie skraplania następuje sprężenie gazu do ok. 1/600 pierwotnej objętości. Terminale skraplające zlokalizowane są w regionach eksportujących gaz, np.: na Bliskim Wschodzie, w Afryce i w Australii,
2) transport LNG odbywa się statkami zwanymi metanowcami LNG, wyposażonymi w specjalnie zaprojektowane zbiorniki utrzymujące gaz w schłodzonej fazie płynnej,
3) do załadunku i rozładunku metanowców LNG konieczne jest zbudowanie specjalnych urządzeń na nabrzeżu,
4) regazyfikacja LNG następuje w terminalu, w którym LNG jest najpierw przechowywane w zbiornikach kriogenicznych i w miarę zapotrzebowania rozprężane do fazy gazowej, a następnie wpompowywany do istniejącej sieci przesyłowej. Do celów lokalnego zaopatrzenia w gaz LNG może być również przeładowywane do specjalnych po jazdów drogowych lub wagonów kolejowych ze zbiornikami do przewozu LNG .
Budowa terminalu LNG w Świnoujściu składa się z czterech projektów:
1) budowy falochronu osłonowego dla portu w Świnoujściu,
2) budowy stanowiska statkowego,
3) budowy terminalu LNG,
4) budowy gazociągu Świnoujście Szczecin.


Rys. 1. Lokalizacja terminalu LNG i infrastruktury towarzyszącej
Źródło: Wpływ terminalu LNG na rozwój społeczno – gospodarczy w Polsce i w województwi zachodnipomorskim, EYGM Limited, Warszawa 2013, s. 49

Projbud weźmie udział we wszystkich projektach. Terminal LNG ma powstać na wschodnim brzegu Świny, a więc na terenie przeznaczonych pod rozwój portu Świnoujście. Powierzchnia terminala obejmie 48 ha. W skład terminala wejdą urządzenia do przyjmowania LNG ze statku, dwa kriogeniczne zbiorniki o łącznej pojemności 320 tys. m3 LNG oraz wszelkie instalacje służące do regazyfikacji LNG.
Stworzenie terminalu LNG będzie wymagało budowy nowego falochronu we wschodniej części ujścia Świny, a także niezbędnej infrastruktury zapoewniającej swobodny dostęp do nowego portu zewnętrznego. W tym celu musi powstać nowy tor podejściowy, obrotnica statków i ostrogi, które muszą byćdobudowane do istniejącego już falochronu. Nowy falochron ma mieć ok. 3 km długości i być wykonany ze stali, betonu i kamienia.
Istotna będzie również rozbudowa infrastruktury portowej do obsługi metanowców LNG. W tym celu konieczne będzie stworzenie nowych stanowisk statkowych oraz platformy ujęcia wody przeciwpożarowej i estakady pod rurociągi technologiczne. W celu zapewnienia odpowiedniego przesyłu LNG konieczne będzie utworzenie gaząciogu przyłączeniowego o długości ok. 6 km oraz przesyłowego – ok. 74 km. Celem jest przyłączenie terminalu LNG z krajowym systemem przesyłowym. Sam gazociąg przesyłowy będzie przebiegał na terenie gmin: Świnoujście, Międzyzdroje, Wolin, Stepnica i Goleniów.

2.3 Opis poszczególnych etapów stosowanych w projekcie

2.3.1. Etap przygotowania oferty dla klienta

Działania związane z budową terminalu LNG w Świnoujściu miały swój początek wraz z wejściem w życie Uchwały Rady Ministrów nr 3/2006 z 3 stycznia 2006, w której minister gospodarki został zobowiązany do podjęcia niezbędnych czynności związanych z przygotowaniem inwestycji zwiększających bezpieczeńśtwo energetyczne Polski. W tym samym roku na zlecenie PGNiG zostało opracowane Studium wykonalności i założeń technicznyczno – ekonomicznych importu LNG do Polski. 12 kwietnia 2007 r. PGNiG określił założenia funkcjonalne pracy terminalu LNG w Świnoujściu.
Procedura wyboru Generalnego Realizatora Inwestycji rozpoczęła się 6 sierpnia 2009 r. przez Spółkę Polskie LNG S.A. 24 czerwca Polskie LNG jako głównego wykonawce wybrało konsorcjum Saipem S.p.A. – Saipem S.A. W ramach projektu wykonawca rozpoczął procedurę wyboru podwykonawców.
Wymagania nakreślone przez PGNiG były punktem wyjścia do przygotowania oferty przez Projbud. Na etapie przygotowania oferty dla klienta Projbud wyznaczył zespół ekspertów, których zadaniem było przygotowanie pełnej oferty związanej z planowaną inwestycją przez PGNiG uwzględniającą nie tylko same koszty, ale również prognozy środowiskowe, czas trwania prac, okres gwarancyjny, etapy pracy.
Zakres oferty objął:
1) przygotowane wstępnego biznesplanu inwestycji,
2) przygotowanie projektów budowy terminalu,
3) etap budowy,
4) etap uruchomienia terminalu.
W ofercie przedstawiono również skład osobowy i doświadczenie zespołu odpowiedzialnego za realizację projektu.




2.3.2. Negocjacje kontraktu i warunków technicznych oraz podpisanie umowy

W firmach działających na rynku sytuacji, które wymagają negocjowania, jest niezmiernie dużo. Są to głównie negocjacje pomiędzy organizacjami, które kooperują ze sobą, czyli wymieniają towary lub usługi. Znakomita część negocjacji dokonuje się także w obrębie jednej firmy - dyrekcja negocjuje ze związkami zawodowymi, kierownicy różnych działów ze sobą, kierownik z podwładnymi itp.
Słowo negocjacje pochodzi z łaciny, gdzie „negotiatio oznacza prowadzenie interesów, zajmowanie się handlem. Z negocjacjami mamy do czynienia, gdy między stronami występują pewne różnice, czyli w sytuacji konfliktu. Mimo tych różnic strony pragną dojść do porozumienia i mają wolę wspólnie rozwiązać problem. Ta motywacja do wspólnego działania w celu rozwiązania konfliktu wynika na ogół z faktu, że uczestnicy konfliktu spostrzegają, iż są od siebie wzajemnie zależni i żaden z nich - działając samodzielnie - nie osiągnie tego, do czego mogą dojść dzięki współpracy” . Ta współzależność wynika ze wzajemnych powiązań ich interesów. Na gruncie organizacji i w gospodarce są to interesy głównie natury ekonomicznej.
R. A. Rządca i P. Wujec uważają ,że „negocjacje to jedna z niewielu umiejętności, których trzeba się nauczyć, gdyż są niezbędne w życiu, bo pozwalają nam osiągnąć to, co chcemy i prowadzimy je codziennie” . R. Fischer i W. Ury traktują negocjacje jako „dwustronny proces komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia, gdy niektóre przynajmniej interesy zaangażowanych stron są konfliktowe” .
W przypadku kontraktu na budowę terminalu LNG Świnoujście negocjacje miały podłoże przede wszystkim ekonomiczne. W celu przygotowania pracowników Prjbusu do rozmów z potencjalnym klientem firmy przygotowano szkolenie z zakresu planowanej inwestycji, historii klienta, jego realizacji, przedmiotu działalności. Istotne było również zwrócenie uwagi na ważne bariery jakie mogą się pojawić w procesach negocjacji i ich wpływ na przebieg rozmów. Na zakończenie szkolenia każdy z uczestników otrzymał materiały zawierające najważniejsze zagadnienia poruszane na szkoleniu.
Negocjacje odbyły się w siedzibie spółki Polskie LNG S.A. W skład zespołu Projbud weszli: lider zespołu, 2 specjalistów bezpośrednio zajmujących się projektem budowy terminalu LNG oraz prezes firmy Projbud. Podczas negocjacji bardzo często padały ze strony spółki Polskie LNG S.A. słowa: rozważmy to, powinniśmy to przemyśleć itd. Polskie LNG S.A. wyraźnie postawiło sobie za cel nie tylko uzyskanie niższej ceny, ale także uzyskanie dłuższego okresu gwarancyjnego i szybszego zakończenia prac aniżeli stanowiące zapisy w ofercie.
Okres negocjacji ostatecznie zamknął się w dwóch spotkaniach w odstępie jednego tygodnia. Negocjacje zakończono ustaleniem ostatecznych warunków umowy, w której określono wstępny harmonogram projektu, terminy poszczególnych faz realizacji projektu, termin uruchomienia terminalu, okres gwarancyjny i termin wygaśnięcia umowy, a także koszt projektu i okresy rozliczeniowe.

2.3.3. Formalne przekazanie projektu do działu realizacji projektu

Podpisanie umowy z głównym wykonawcą terminalu LNG Świnoujście umożliwiło formalne przekazanie projektu do działu realizacji projektu. Projekt za pośrednictwem prezesa spółki został przekazany kierownikowi projektu. Wraz z przekazaniem projektu ustalono zakres odpowiedzialności kierownika projektu:
1) opracowanie analizy korzyści i oszacowanie ryzyka realizacji projektu,
2) realizacja projektu na zasadach określonych w umowie,
3) terminowe realizowanie harmonogramu projektu,
4) prowadzenie i archiwizacja dokumentacji związanej z realizacją projektu;
5) systematyczne monitorowanie przebiegu realizacji projektu, terminów poszczególnych zadań oraz niezwłoczne zawiadamianie Biura Rozwoju i Projektów Strategicznych o uchybieniach i nieprawidłowościach związanych z realizacją projektu, a także o wszelkich sytuacjach mogących mieć istotny wpływ na dalszy jego przebieg,
6) przygotowywanie i składanie wniosków o płatność do działu finansowego zgodnie z postanowieniami umowy,
7) terminowe składanie sprawozdań, informacji i innych wymaganych dokumentów dotyczących realizacji projektu, zgodnie z postanowieniami umowy,
8) wypełnianie obowiązków przełożonego w odniesieniu do pracowników projektu,
9) rozliczenie końcowe projektu,
10) odpowiedzialność za osiągnięcie rezultatów projektu i ich utrzymanie w okresie trwałości,
11) udział w kontrolach przeprowadzanych w związku z realizacją projektu przez Instytucję finansującą oraz inne uprawnione instytucje w okresie realizacji i trwałości projektu, w tym wyjaśnianie wątpliwości i przygotowywanie pisemnych wyjaśnień.

2.3.4. Formowanie zespołu prowadzącego projekt

Formowanie zespołu prowadzącego projekt powierzono bezpośrednio kierownikowi projektu. Kierownik projektu w pełni odpowiada za realizację projektu, dlatego też to on musi wybrać swój zespół. W ramach zespołu kierownik wyszczególnił następujące komórki:
1) ds. Finansowych:
- przygotowanie oraz realizacja procedur prawidłowej realizacji projektu w zakresie rzeczowo – finansowym,
- przygotowywanie wniosków o płatność w zakresie ukończenia odpowiednich etapów projektu zgodnie z umową i na podstawie dokumentów finansowo – księgowych,
- przygotowywanie korekty wniosków o płatność projektu zgodnie z uwagami Spółki Polskie LNG S.A.,
- udzielanie wyjaśnień w zakresie właściwego dokumentowania wydatków i rozliczania kosztów w odpowiednich kategoriach,
- pozyskiwanie i archiwizacja dokumentacji finansowo – księgowej,
- pozyskiwanie i gromadzenie wszelkich informacji o stanie realizacji projektu,
- przygotowywanie informacji dotyczących postępu rzeczowo – finansowego projektu,
- monitoring postępu finansowego realizacji projektu, a więc monitorowanie wydatków zgodnie z harmonogramem realizacji projektu,
- realizacja zadań zlecanych przez kierownika projektu w zakresie kompetencji działu,
2) ds. Zamówień publicznych:
- prowadzenie niezbędnych spraw przetargowych i przygotowywanie wymaganej dokumentacji,
- planowanie i raportowanie prac w zakresie postępowań niezbędnych w czasie realizacji projektu,
- współpraca w trakcie kontroli uprawnionych instytucji oraz zamawiającego,
- bezpośrednia współpraca z urzędem miasta w zakresie zadań realizowanych w projekcie,
- realizacja innych zadań zlecanych przez kierownika projektu w zakresie posiadanych kompetencji działu
3) ds. Monitoringu i sprawozdawczości
- monitoring realizacji projektu pod kątem zgodności z umową,
- monitoring realizacji projektu pod kątem zgodności z wytycznymi w zakresie kwalifikowania wydatków w ramach umowy,
- monitoring rzeczowy projektu,
- sporządzanie dokumentacji aplikacyjnych oraz załączników do umowy,
- realizacja zadań zlecanych przez kierownika projektu w zakresie kompetencji działu,
4) ds. Ewaluacji:
- przygotowywanie szczegółowych zasad ewaluacji projektu,
- przygotowywanie cyklicznych raportów przedstawiających stan realizacji projektu i stopień osiągnięcia rezultatów i celów,
- przedkładanie kierownikowi projektu rekomendacji usprawnień realizacji projektu,
5) ds. Budowy:
- realizowanie prac budowlanych zgodnie z założonym harmonogramem,
- przygotowywanie odpowiednich planów budowy zgodnie z harmonogramem,
- współpraca z poszczególnymi działami w ramach projektu,
- zgłaszanie wszelkich uwag bezpośrednio kierownikowi projektu dotyczących budowy,
- realizacja zadań zlecanych przez kierownika projektu w zakresie kompetencji działu,
6) ds. Promocji:
- realizacja obowiązków w zakresie promocji projektu wynikających z umowy,
- przygotowywanie materiałów na temat projektu i jego realizacji,
- przygotowywanie i dystrybucja materiałów prasowych,
- ścisła współpraca z kierownikiem projektu,
- realizacja zadań zlecanych przez kierownika projektu w zakresie kompetencji działu,


2.3.5. Określenie harmonogramu projektu oraz celów stawianych przed zespołem projektu

Wstępny harmonogram projektu został zawarty w ofercie, a następnie uściślony w czasie negocjacji i określony w podpisanej umowie ze Spółką Polskie LNG S.A.



Tab. 1. Podstawowy harmonogram w ramach zespołu
Czynność Osoby/dział odpowiedzialne za wykonanie
Obieg dokumentów księgowych
Weryfikacja i opis dokumentów księgowych Kierownik projektu
Zarejestrowanie dokumentów w rejestrze faktur Dział finansów
Zaklasyfikowanie wydatków w kosztach projektu zgodnie z budżetem oraz harmonogramem realizacji projektu Dział finansów
Opisywanie dokumentów księgowych Dział finansów
Akceptacja dokumentów księgowych Dział zamówień publicznych i dział finansów
Akceptacja dokumentów pod względem merytorycznym Kierownik projektu
Akceptacja dokumentów pod względem formalnym i rachunkowym Kierownik działu finansów
Sprawozdawczość projektu
Opracowanie informacji i dokumentów potrzebnych do sporządzenia sprawozdania Dział monitoringu i sprawozdawczości
Przekazanie dokumentów do kierownika projektu Kierownik działu monitoringu i sprawozdawczości
Akceptacja przygotowanych sprawozdań Kierownik projektu
Przekazanie sprawozdań i informacji kwartalnych Kierownik działu monitoringu i sprawozdawczości
Realizacja projektu
Zatwierdzenie rozpoczęcia prac budowlanych Kierownik projektu
Wykonanie prac budowlanych Kierownik działu budowy i kierownik projektu
Testy terminala Kierownik projektu
Oddanie terminala w użytkowanie Kierownik projektu
Kontrola projektu
Przygotowanie dokumentów weryfikowanych podczas kontroli Kierownicy poszczególnych działów oraz kierownik projektu
Udział w kontroli projektu Kierownik projektu oraz wyznaczeni kierownicy działów
Otrzymanie informacji pokontrolnej Kierownik projektu
Przekazywanie dalszej korespondencji w sprawie wyników kontroli Kierownik projektu
Źródło: Opracowanie własne

Zespół projektowy doskonale zdaje sobię sprawę, że projektu budowy terminala LNG i portu zewnętrznego w Świnoujściu jest inwestycją kluczową nie tylko dla samej spółki, ale również dla bezpieczeństwa energetycznego kraju. Dzięki inwestycji możliwe będzie uniezależnienie się Polski od dostaw gazu tylko z jednego źródła (Rosji). Celem zespołu jest wypełnienie umowy w terminie i sprawna realizacja projektu.

2.3.6. Wybór wykonawcy dokumentacji projektowej

Wybór wykonawcy dokumentacji przetargowej ma charakter przetargu nieograniczonego. Do zadań wykonawcy będzie należał nadzór nad realizacją robót budowlanych, montażowych i instalacyjnych we wszystkich obszarach inwestycji, w tym w szczególności: weryfikacja dokumentacji projektowej, prowadzenie odbiorów, udział w czynnościach rozruchowych, rozliczanie zakresu rzeczowego i finansowego oraz inne wynikające z przepisów prawa.
Procedura ma charakter otwarty i jest dwuetapowa. W ciągu 14 dni podmioty zainteresowane realizacją usług nadzoru dla terminalu będą mogli składać wnioski o dopuszczenie do udziału w postępowaniu. Następnie spośród wszystkich ofert zostaną wyłonione cztery podmioty, które zostaną zaproszone do skłądania ofert wstępnych. Następnie odbędą się negocjacje z oferentami na podstawie, których oferencji przedstawią swoje ostateczne oferty i w ciągu 7 dni zostanie na ich podstawie wyłoniony zwycięzca.





2.3.7. Procesy logistyczne związane z wyborem podwykonawców i dostawą urządzeń

Terminu „logistyka” w znaczeniu bliskim dzisiejszej definicji użył po raz pierwszy w XIX wieku francuski generał Henri de Jomini. „W 1837 roku po opublikowaniu przez barona de Jomini w Paryżu dzieła „Zarys sztuki wojennej” treści w nim zawarte zaczęto wiązać z terminem logistyka. W pracy tej mówi się o lokalizacji i zaopatrywaniu magazynów, planowaniu i realizacji marszów, przygotowywaniu środków transportu, urządzaniu dróg komunikacyjnych i zaopatrywaniu oddziałów” . Wyżej wymienionymi zagadnieniami zajmuje się współczesna logistyka. Modele logistyczne i formy analizy systemowej zostały efektywnie wykorzystane przez siły zbrojne, zainteresowane w skoordynowanych czasowo i przestrzennie w dostawach materiałów niezbędnych dla wsparcia działań militarnych. Techniki logistyczne poznane w czasie wojny zostały w powojennej praktyce gospodarczej zignorowane przy nastawieniu przemysłu na zaspokojenie popytu na towary.
Logistycy wyróżniają kilka zasad filozofii logisty¬ki. Najczęściej jako wiodącą wyróżnia się zasadę „myślenia o całości”, czyli podejścia systemowego. Istota podejścia systemowego w logistyce polega na tym, iż ponad znaczenie poszczególnych elementów systemu logistycznego przekłada się wzajemne zależności między tymi elementami. Nie chodzi więc o odizolowaną ocenę określonego elementu systemu. „Podejście systemowe wymaga całościowego rozwiązywania problemów logistycznych. Podstawowym celem takiego podejścia jest doprowadzenie do efektywnego funkcjonowania całego systemu, a nie każdej części z osobna” .
We współczesnej logistyce sporego znaczenia nabiera koncepcja outsourcingu logistycznego – zlecania działań logistycznych zewnętrznym podmiotom zwanymi operatorami logistycznymi. W zakresie niniejszego projektu Projbud skorzysta przede wszystkim z własnej bazy operatorów logistycznych. W tym zakresie będzie brane pod uwagę przede wszystkim:
1) doświadczenie operatora,
2) niezawodność usług
3) koszt,
4) jakość usług,
5) kondycja finansowa operatora,
6) elastyczność obsługi i dostaw.
W ramach projektu istotna będzie współpraca z działem logistyki firmy, szczególnie z działem zaopatrzenia. Procesy zaopatrzenia będą przeprowadzane zgodnie ze standardami stosowanymi od lat w firmie.
Kierujący komórką organizacyjną zgłasza do Zespołu Magazynów w elektronicznym systemie logistycznym potrzebę zakupu materiałów, wyrobów, usług w formie: „Zapotrzebowanie” - Formularz Z-082. System, po weryfikacji stanów magazynowych, przekazuje „Zapotrzebowanie” do Działu Logistyki. Zapotrzebowanie jest przekazywane do akceptacji do dyrektora pionu i po jej uzyskaniu przekazywane do akceptacji.
Po uzyskaniu wymaganych akceptacji Kierownik Działu Logistyki wpisuje Zapotrzebowanie do Rejestru Zapotrzebowań, przygotowuje zamówienie w systemie korzystając z zamówienia, wpisuje je do Rejestru Zamówień i przekazuje do Dostawcy wybranego z Listy Dostawców (na podstawie zebranych ofert, negocjacji cenowych i terminowych oraz wymagań i gwarancji, które są zawarte w systemie).
Opracowane zamówienie przed zatwierdzeniem i przekazaniem Dostawcy jest przeglądane w celu określenia, czy:
1) jest kompletne,
2) zawiera wszystkie wyspecyfikowane wymagania,
3) będzie zrozumiałe dla Dostawcy,
4) jasno określa zamówione materiały, wyroby, usługi.
Dostawcy przekazywane są wyłącznie te zamówienia, które zostały zatwierdzone na podstawie wyników przeglądu. Zamówienie można przekazać dostawcy w formie zapisu elektronicznego, które jest wysyłane poprzez elektroniczny system logistyczny. W treści zamówienia wpisywane są niezbędne wymagania jakościowe. Jeśli dostawca potwierdza na przyjęcie zamówienia, otrzymane system poddaje je przeglądowi w celu określenia zgodności z przekazanym zamówieniem. Jeżeli dostawca nie jest w stanie zrealizować zamówienia, system wyszukuje innego dostawcę, jednocześnie wprowadzając odpowiednią adnotację do dostawcy na liście dostawców. Kierownik Działu Logistyki i Eksportu może kopiować zapotrzebowanie w celu :
1) weryfikacji przez kierownika projektu zasadności zakupów,
2) przekazania upoważnionemu pracownikowi, w celu dokonania zakupów detalicznych lub hurtowych wymienionych w zapotrzebowaniu materiałów / wyrobów / usług (jako lista zakupów),
3) załączenia do dokumentów dostawy.
Jeżeli materiał lub wyrób nie jest dostarczany do Projbudu przez dostawcę lub transportem własnym spółki, kierownik projektu może wybrać z listy firm transportowych znajdujących się w elektronicznym systemie logistycznym firmę, która zrealizuje usługę transportową. Po dostarczeniu materiału, upoważniony pracownik działu logistyki sprawdza dostawę pod kątem:
1) zgodności dostarczonego materiału z zamówieniem;
2) zgodności ilościowej;
3) kompletności wymaganych zapisów jakościowych (atesty, DTR, instrukcje obsługi itp.) oraz porównuje zapisy te z dostarczonym materiałem (porównuje cechy na materiale z danymi zawartymi z zapisach),
4) widocznych uszkodzeń, innych wymagań,
5) jeżeli przesyłka jest zgodna z zamówieniem, lecz jest niewłaściwie udokumentowana, wnioskuje (w formie: pismo / fax. / telefon; zgodnie z instrukcją I/30-NOW.- „Instrukcja Kancelaryjna, Ewidencja, Obieg Korespondencji”) do Dostawcy o korektę dokumentów lub wystawienie nowych,
6) w przypadku rozbieżności między zamówieniem a dostawą, informuje kierownika Działu Logistyki o zaistniałej sytuacji i zgłasza reklamację wypełniając „Protokół Reklamacyjny Dostawy”, który przekazuje do akceptacji,
7) dokumenty (pisma wnioskujące, Protokoły Reklamacyjne Dostawy, odpowiedzi na pisma) dotyczące reklamacji są przechowywane w Dziale Logistyki przez okres 2 lat,
8) materiał niezgodny z zamówieniem lub wadliwy jest magazynowany oddzielnie, w celu weryfikacji zasadności reklamacji.
Elektroniczny system logistyczny Projbudu umożliwia tworzenie zoptymalizowanych przepływów informacji w krótkim czasie. Obsługuje harmonogramy dostaw, zamówienia, rezerwacje towarów oraz dystrybucję. Typy zamówień można dowolnie kształtować, co pozwala na dostosowanie standardowych programów obsługi zamówień zaopatrzeniowych do specyficznych potrzeb przedsiębiorstwa. System obsługuje zamówienia, które należy odebrać i dostarczyć z kilku miejsc i firm, zamówienia tranzytowe z automatycznym generowaniem zamówień na dostawy, a także zamówienia realizowane bezpośrednio od dostawcy do klienta. Dysponuje także funkcjami produkcji na zamówienia na wielu poziomach. Z chwilą zarejestrowania zamówienia system informuje o najwcześniejszym możliwym terminie dostawy, a jednocześnie nadzoruje dotrzymanie wcześniej potwierdzonych terminów dostaw.
Informacje o bilansie zapasów i harmonogramie dostaw przychodzących są dostępne bezpośrednio, niezależnie od liczby i lokalizacji magazynów. System obsługuje wszystkie procesy począwszy od planowania dostaw zaopatrzeniowych, zapotrzebowania, składania i monitorowania zamówień, aż po ich odbiór, nadzór przychodzącego towaru oraz jego zgodność z fakturami dostawców. W ciągu całego procesu zaopatrzeniowego, przedsiębiorstwo ma zawsze pełen obraz potrzeb wraz z informacjami uzupełniającymi, np. na temat alternatywnych dostawców, cen oraz zakupów w przeszłości.
Proces wyboru dostawcy jest zorganizowany w systemie zapewnienia jakości i odbywa się zgodnie z normą ISO 9001:2001 oraz posiadanym przez firmę certyfikatem. Dostawca nie jest wybierany przypadkowo, lecz zostaje wyłoniony w odpowiedni sposób z grupy dostawców znajdujących się w systemie elektronicznym.
Główni dostawcy materiałów, wyrobów i usług podlegają przeglądowi przed wpisaniem na listę dostawców poprzez wypełnienie ankiety dostawcy. Kierownik działu logistyki i eksportu jest odpowiedzialny za utrzymanie i aktu¬alizację listy dostawców w systemie. System wysyła zamówienia na materiały, wy¬roby i usługi tylko do dostawców, którzy uzyskali odpowiednio wysoką ocenę.
Z uwagi na silną konkurencję na rynku system koncentruje zakupy u sprawdzonych dostawców, co pozwala na obniżenie kosztów zakupu. Utrata strategicznych dostawców, obojętnie którego może w efekcie spowodować obniżenie przychodów z projektu oraz wzrost kosztów działalności, gdyby nowy dostawca okazał się droższy.
Dostarczony materiał, wyrób nie będzie wykorzystany ani przetwarzany zanim nie zostanie poddany kontroli lub w inny sposób zweryfikowany i uznany za spełniający ustalone wymagania. Materiały, części , wyroby magazynowane i składowane są na wyznaczonych i oznakowanych obszarach magazynowych, produkcyjnych, w zależności od ich rodzaju, ilości i wagi, z uwzględnieniem ich wzajemnego szkodliwego oddziaływania oraz zabezpieczone przed uszkodzeniami i utratą właściwości użytkowych. Wszystkie te informacje są zawarte w elektronicznym systemie Projbudu, co ułatwia zarządzanie dostawami
Elementem zarządzania relacjami z klientami w Projbud jest planowanie zapotrzebowania dystrybucji DRP (Distribution Requirements Planning). W systemie tym określa się terminy wystąpienia zapotrzebowania na produkty firmy ze strony odbiorców i konstruuje harmonogramy zapotrzebowania na te produkty we wszystkich ogniwach dystrybucji. Plan dystrybucji określa liczbę wyrobów, która musi być wytworzona, jest więc rozwinięciem koncepcji MRP.
Łączne zastosowanie metod DRP i MRP zapewnia firmie pełną i precyzyjną kontrolę przepływu materiałów przez własny system logistyczny od dostawcy do odbiorcy na zasadzie zamkniętej pętli. Powiązanie MRP i DRP określane jest mianem logistycznego planowania zapotrzebowań LLP (Logistics Requirements Planning). „Dążenie do eliminacji zapasów i do skracania cyklu realizacji zamówień jest charakterystyczne dla nowoczesnej logistyki i stanowi odejście od wcześniej stosowanych metod optymalizacyjnych dla dużych ilości zapasów” .
Dział Logistyki w Projbud działa również w oparciu o System IFS Dystrybucja, który umożliwia tworzenie zoptymalizowanych przepływów informacji w krótkim czasie. Obsługuje harmonogramy dostaw, zamówienia, rezerwacje towarów oraz dystrybucję. Typy zamówień można dowolnie kształtować, co pozwala na dostosowanie standardowych programów obsługi zamówień zaopatrzeniowych do specyficznych potrzeb przedsiębiorstwa. System obsługuje zamówienia, które należy odebrać i dostarczyć z kilku miejsc i firm, zamówienia tranzytowe z automatycznym generowaniem zamówień na dostawy, a także zamówienia realizowane bezpośrednio od dostawcy do klienta. Dysponuje także funkcjami produkcji na zamówienia na wielu poziomach. Z chwilą zarejestrowania zamówienia system informuje o najwcześniejszym możliwym terminie dostawy, a jednocześnie nadzoruje dotrzymanie wcześniej potwierdzonych terminów dostaw.
Informacje o bilansie zapasów i harmonogramie dostaw przychodzących są dostępne bezpośrednio, niezależnie od liczby i lokalizacji magazynów. System informatyczny obsługuje wszystkie procesy począwszy od planowania dostaw zaopatrzeniowych, zapotrzebowania, składania i monitorowania zamówień, aż po ich odbiór, nadzór przychodzącego towaru oraz jego zgodność z fakturami dostawców. „W ciągu całego procesu zaopatrzeniowego, przedsiębiorstwo ma zawsze pełen obraz potrzeb wraz z informacjami uzupełniającymi, np. na temat alternatywnych dostawców, cen oraz zakupów w przeszłości” .
Wpływ klientów i konkurencji wymusił na przedsiębiorstwie wdrożenie ECR i systemu ERP. Podstawowym celem zarządzania kategoriami jest „maksymalizacja ich efektywności” . Efektywne Wprowadzenie Nowego Produktu obejmuje przedsięwzięcia związane z ciągłym usprawnianiem koncepcji i metodologii kształtowania oraz wprowadzania nowych usług przy jednoczesnym minimalizowaniu kosztów w tym zakresie. „Efektywne Działania Promocyjne charakteryzują się znaczną skutecznością w reakcjach klientów z jednej strony oraz eliminowaniem form i działań promocyjnych nie przynoszących tych reakcji w decyzjach nabywców z drugiej”.
Efektywne Planowanie Asortymentu dotyczy udoskonalania poziomu, struktury i sposobu oferowania towarów nabywcom na półkach sklepowych. „Efektywny Proces Uzupełnienia Towarów kładzie nacisk na sprawniejszy przepływ towarów na półki detalistów poprzez ciągłe dostarczanie zapasów, które jest sprzężone z ich sprzedażą w sklepie” . Działania te wspierają jednocześnie zarządzanie kategoriami, powodując iż fizyczny łańcuch dostaw staje się bardziej elastyczny, szybciej reagujący na zmiany. To z kolei determinuje oszczędności kosztów, z uwagi na zmniejszającą się ilość zapasów przy jednoczesnym zachowaniu wymaganego poziomu usług.

2.3.8. Proces zatwierdzania dokumentacji wykonawczej z klientem, inwestorem, inżynierem kontraktu oraz lokalnym przedsiębiorstwem energetycznym

Dla przeprowadzenia procedury przetargowej oraz przebiegu procesu budowlanego ważną rolę odgrywa projekt wykonawczy, który w świetle rozporządzenia z dnia 2.09.2004 r. w sprawie szczegółowego zakresu i formy dokumentacji projektowej, specyfikacji technicznych wykonania i odbioru robót budowlanych oraz programu funkcjonalno-użytkowego (Dz. U. z 2004 r. Nr 202, poz.2072) stanowi zgodnie z:
1) dokumentacja projektowa, służąca do opisu przedmiotu zamówienia na wykonanie robót budowlanych, dla których jest wymagane uzyskanie pozwolenia na budowę, składa sięw szczególności z:
- projektu budowlanego w zakresie uwzględniającym specyfikę robót budowlanych;
- projektów wykonawczych w zakresie, o którym mowa w § 5,
- przedmiaru robót w zakresie, o którym mowa w § 6,
- informacji dotyczącej bezpieczeństwa i ochrony zdrowia, w przypadkach gdy jej opracowanie jest wymagane na podstawie odrębnych przepisów,
2) dokumentacja projektowa, służąca do opisu przedmiotu zamówienia na wykonanie robót budowlanych, dla których nie jest wymagane uzyskanie pozwolenia na budowę, składa sięw szczególności z:
- planów, rysunków lub innych dokumentów umożliwiających jednoznaczne określenie rodzaju i zakresu robót budowlanych podstawowych oraz uwarunkowańi dokładnej lokalizacji ich wykonywania,
- przedmiaru robót, w zakresie o którym mowa w § 6,
- projektów, pozwoleń, uzgodnieńi opinii wymaganych odrębnymi przepisami,
3) jeśli zamówienie na roboty budowlane, o których mowa w ust. 1 i 2, jest udzielane w trybie zamówienia z wolnej ręki lub w istotnych postanowieniach umowy przyjęto zasadęwynagrodzenia ryczał towego, dokumentacja projektowa może nie obejmowaćprzedmiaru robót.
Dokumentacja wykonawcza, zwana w projekcie raportami wykonawczymi będzie zatwierdzana każdego 7 dnia miesiąca. Za tworzenie dokumentacji projektowej będzie odpowiadał przede wszystkim Kierownik projektu oraz kierownik robót elektrycznych i teletechnicznych. Będą oni odpowiedzialni za:
1) raportowanie postępu robót realizowanych przez podwykoanwców na budowie oraz dostaw urządzeń,
2) sprawdzanie dokumentacji wykonawczej opracowywanej przez podwykonawców i dostawców co do kompletności i zgodności z obowiązującymi normami,
3) przeprowadzania odbiorów robót z podwykonawcami i inspektorami nadzoru inwestora,
4) proponowanie rozwiązań technicznych zamiennych wprowadzanych podczas realizacji projektu,
5) opracowywanie dokumentacji podwykonawczej i odbiorowej wymaganej do odbioru inwestycji przez odpowiednie służby państwowe,
6) prowadzenie archiwum biura budowy w zakresie dokumentacji branży elektrycznej,
7) koordynowanie i nadzorowanie prac podwykonawców robót elektrycznych i teletechnicznych,
8) uczestnieczenie w naradach technicznych z przedstawicielami inwestora, generalnego wykonawcy i podwykonawców.


2.3.9. Prace przygotowawcze przed przystąpieniem do prac na budowie

Przygotowanie i zagospodarowanie terenu pod budowę stanowi wstępny proces realizacji planowanej inwestycji. W świetle prawa prace przygotowawcze rozpoczynają proces budowlany. Zgodnie z prawem budowlanym pracami przygotowawczymi są:
1) wytyczenie geodezyjne obiektów w terenie,
2) wykonanie niwelacji terenu,
3) zagospodarowanie terenu budowy wraz z budową tymczasowych obiektów,
4) wykonanie przyłączy do sieci infrastruktury technicznej na potrzeby budowy.
Za przeprowadzenie prac przygotowawczych odpowiada kierownik budowy, powinien zadbać o tablicę informacyjną i ogłoszenie z danymi dotyczącymi bezpieczeństwa i ochrony zdrowia.
Z uwagi na niniejszy projekt przystąpienie do robót zostanie poprzedzone opracowaniem przez głównego wykonawcę projektu organizacji robót i zagospodarowania placu budowy, obejmującego w szczególności:
1) wydzielenie terenu, ogrodzenia i zagospodarowania na potrzeby placu budowy,
2) rozplanowanie przestrzeni budowy zapewniające zlokalizowanie obiektów budowy (biura budowy, szatni z umywalnią i jadalni pracowników, niezbędnych magazynów pomocniczych, obiektów technologicznych) w sposób nie powodujący kolizji z pracami jakie muszą zostać wykonane w ramach projektu i innymi podwykonawcami działającymi na terenie budowy,
3) opracowanie programu bezpieczeństwa pracy i ochrony zdrowia osób zatrudnionych przy robotach budowlano-montażowych, instalacyjnych i wykończeniowych,
4) określenie charakterystyki robót i ich zasadnicze parametry,
5) określenie zapotrzebowania i plany dostaw materiałów i elementów budowlanych,
6) opracowanie szczegółowego harmonogramu prac z uwzględnieniem kolejności wykonywania poszczególnych elementów planowanej inwestycji.
Przed przystąpieniem do wykonania robót budowlanych wykonawca odpowiednio przygotuje teren, na którym te roboty mają być wykonywane, a w szczególności:
1) ogrodzi plac budowy, tam, gdzie będzie to konieczne ze względu na ochronę mienia znajdującego się na placu budowy lub w celu zapobieżenia niebezpieczeństwu, jakie może zagrażać w czasie wykonywaniu robót osobom mającym dostęp do miejsca wykonywania robót; ogrodzenie placu budowy powinno być tak wykonane, aby nie stwarzało zagrożenia dla ludzi, a jego wysokość powinna wynosić nie mniej niż 1,5 m,
2) wzniesie stosownie do potrzeby tymczasowe budynki dla pracowników zatrudnionych na budowie oraz na cele składowania materiałów, maszyn i urządzeń, ewentualnych laboratoriów polowych lub obiektów technologicznych związanych z budową oraz przygotuje miejsce do składowania materiałów i sprzętu zmechanizowanego lub pomocniczego poza budynkami,
3) na budowie, której czas trwania nie będzie dłuższy niż jeden rok, urządzi dla pracowników wydzielone pomieszczenia na jadalnię, szatnię, do gotowania napojów, suszenia odzieży, umywalnię i ustępy,
4) na budowach wieloletnich urządzi dla pracowników szatnie na odzież czystą i brudną, jadalnię, suszarnię odzieży umywalnię natryski, pomieszczenia do gotowania napojów, kabiny higieny osobistej dl kobiet, ustępy,
5) pomieszczenia powinny być o odpowiedniej powierzchni, zgodne z obowiązującymi w tym zakresie przepisami dotyczącymi ogólnych warunków higieniczno-sanitarnych na budowie,
6) przygotuje składy na materiały, które mogą spowodować wybuch (np. materiały pędne, rozpuszczalniki, farby, przygotowane przy użyciu rozpuszczalników materiały chemiczne, karbid itp.), w miejscach do tego wydzielonych, zgodnie obowiązującymi w tym zakresie przepisami lub wytycznymi producenta,
7) usunie z placu budowy gruz, zbędne materiały, urządzenia i przedmioty mogące stwarzać przeszkody lub utrudniać wykonywanie robót.


2.3.10. Prace montażowe na obiekcie


Nie sposób przedstawić wszystkich prac montażowych w ramach projektu. Dlatego też zostanie pokrótce przedstawiona budowa zbiorników na skroplony gaz, które stanowią podstawę infrastruktury terminalu.
Pierwszymi obiektami, których budowę rozpoczęto na terenie terminala LNG w Świnoujściu, były dwa zbiorniki na skroplony gaz. Każdy z nich składał się z zewnętrznego zbiornika żelbetowego oraz wewnętrznego zbiornika ze stali kriogenicznej, w którym „będzie magazynowany skroplony gaz o temperaturze -163 °C. Pojemność każdego zbiornika wynosi 160 tys. m3, przy średnicy zewnętrznej 79,10 m i wysokości ścian 42,90 m. Grubość ścian zbiornika żelbetowego to 0,80 m. Wysokość zbiorników razem z kopułą żelbetową osiąga 54,00 m. Na obwodzie każdego zbiornika znajdują się cztery pilastry zlokalizowane na osiach 45°, 135°, 225° i 315°. Konstrukcja zbiornika jest sprężana zarówno w kierunku poziomym, jak i pionowym” .

Rys. 2. Przekrój deskowania ślizgowego na obiekcie
Źródło: Gajewski B., Czarny – Kropiwnicki R., Budowa ścian zbiorników LNG w Świnoujściu w technologii deskowania ślizgowego, „Nowoczesne budownictwo inżynieryjne” 2012, nr 2, s. 31.
Do wznoszenia ścian zastosowano technologię deskowania ślizgowego firmy Gleitbau z Austrii, które składa się z wielu połączonych ze sobą elementów. „Elementem formującym deskowanie ślizgowe jest rama stalowa złożona z paneli stalowych o wymiarach 5 x 500 x 1100 mm i profili stalowych o wymiarach 100 x 50 x 5 mm” . Konstrukcja deskowania ślizgowego składa się z określonej liczby jarzm, które tworzą konstrukcję wsporczą dla pomostów roboczych i utrzymują powierzchnię deskowania ściany w stałej odległości od siebie.
Do podnoszenia konstrukcji deskowania ślizgowego użyto: „270 podnośników hydraulicznych o udźwigu 3 t każdy, podłączonych do pompy hydraulicznej sterowanej elektrycznie. Na każdej ramie jarzma zostały zainstalowane po dwa podnośniki, a w rejonie pilastrów trzy” . Podnośniki były połączone za pomocą rurociągu hydraulicznego z pompą hydrauliczną, umieszczoną na wewnętrznej platformie roboczej. „Wszystkie podnośniki uruchamiano jednocześnie, podnosząc konstrukcję deskowania ślizgowego oraz platform roboczych o 25 mm w każdej sekwencji wznoszenia na rurach nośnych o średnicy 26,9 mm” .
Deskowanie ślizgowe było wyposażone w trzy platformy robocze. Główna platforma robocza posiadała podest wykonany z desek „o grubości 50 mm, opartych i rozmieszczonych na stalowych wspornikach do jarzm. Platforma ta służyła do montowania zbrojenia poziomego i pionowego, marek stalowych, głowic i osłon do kabli sprężających, betonowania i wibrowania. Dopuszczalne obciążenie platformy głównej wynosiło 2,5 kN/m2” .
Górny pokład, zamontowany na rusztowaniu powyżej platformy głównej, wykorzystywano do montażu zbrojenia pionowego. Dolna platforma wisząca została podwieszona do jarzm za pomocą wsporników stalowych i łańcuchów. Była przeznaczona do prac wykończeniowych powierzchni betonowej oraz ewentualnych napraw tej powierzchni. „Dopuszczalne obciążenie dolnej platformy wynosiło 2,0 kN/m2” .
Oświetlenie platformy głównej stanowią lampy halogenowe o mocy 1000W, zamocowane na stojakach o wysokości ok. 4m i rozmieszczone na co czwartym jarzmie. Na dolnej platformie oświetlenie zapewniają lampy 200W, rozmieszczone na co drugim jarzmie.
Do podawania zbrojenia, marek, głowic i osłon do kabli sprężających służyło pięć żurawi wieżowych, po dwa na każdy zbiornik, i jeden przejezdny, obsługujący oba zbiorniki w zależności od potrzeb. Zbrojenie podawane było w wiązkach, a marki stalowe w koszach i rozmieszczane równomiernie na platformie roboczej
Zbrojenie pionowe z oznaczonymi długościami zakładów montowano z pomostu górnego, a zbrojenie poziome, marki, głowice oraz rury osłonowe do kabli sprężających układano z pomostu głównego. W celu uzyskania odpowiedniej grubości otuliny zbrojenia, na deskowaniu ślizgowym został zamontowany specjalny element dystansujący. Do zbrojenia ścian zbiornika użyto stali żebrowanej węglowej oraz stali kriogenicznej.
Betonowanie ścian zbiornika odbywało się przy pomocy czterech stacjonarnych pomp, które podawały beton do czterech pojemników zamontowanych na pilastrach do jarzm deskowania ślizgowego. Z tych pojemników napełniane były specjalne wózki, którymi beton rozwożony był równomiernie po całym obwodzie ściany. „Dostawa betonu odbywała się za pomocą sześciu betonowozów z wytwórni zlokalizowanej w odległości ok. 1,5 km od placu budowy. Układanie betonu odbywało się w sposób ciągły z prędkością ok. 22 m3/h” .
Skład mieszanki betonowej użytej podczas wznoszenia ściany wymagał zapewnienia odpowiedniej urabialności i czasu wiązania w zależności od temperatury powietrza, aby zapewnić zaplanowaną prędkość wznoszenia się deskowania ślizgowego. Na każdej zmianie czas układania mieszanki betonowej był na bieżąco planowany i kontrolowany. Na wypadek awarii pompy stacjonarnej dostępne były pompa zapasowa i mobilna. „Zastosowano beton kriogeniczny klasy C50/60. Do rozwożenia betonu na platformie głównej użyto 30 specjalnych wózków o pojemności 0,17 m3 każdy” .
Bardzo ważnym elementem w czasie betonowania było wibrowanie betonu oraz czyszczenie zbrojenia i smarowanie środkiem antyadhezyjnym deskowania. „Betonowanie ścian odbywało się na dwie zmiany przez 24 godziny na dobę. Tempo wznoszenia ścian wynosiło średnio 2m na dobę, przy czym maksymalną prędkość wznoszenia ścian jaką osiągnięto przy betonowaniu drugiego zbiornika wyniosła 2,5m na dobę” . Proces ciągłego betonowania w deskowaniu ślizgowym wymagał dobrej współpracy między poszczególnymi zespołami pracowników w celu dostarczenia na czas zbrojenia, zakotwień, marek, osłon do kabli sprężających, a przede wszystkim betonu o odpowiedniej konsystencji, urabialności i temperaturze. Koordynacja tych działań stawiała wysokie wymagania organizacyjne dla osób kierujących tymi pracami.
Budowę ścian pierwszego zbiornika rozpoczęto 1 października 2011 r. i ukończono po 25 dniach. Wznoszenie ścian drugiego zbiornika rozpoczęto 10 listopada 2011 r., zakończono po 21 dniach. Po raz pierwszy w Polsce budowane są zbiorniki tego typu i o takiej wielkości na gaz skroplony. Zbudowanie ścian dla dwóch zbiorników żelbetowych o wysokości ponad 40m w ciągu dwóch miesięcy, a szczególnie zbudowanie ścian drugiego zbiornika w ciągu zaledwie 21 dni jest olbrzymim sukcesem przedsiębiorstwa.

2.3.11. Prace testowe i uruchomieniowe

Prace testowe i uruchomieniowe zaplanowano na 2014 rok. Mają one objąć zarówno część lądową jak i morską terminala – rysunek 3 i 4. W chwili obecnej (na koniec maja 2014) zakończono montaż wewnętrznych zbiorników, w których magazynowany będzie skroplony gaz ziemny. Mają 160 tys. m sześc. pojemności i ważą 70 tys. ton (puste). Są wysokie na 52 m, a ich średnica wynosi 80 m. W środku znajduje się drugi zbiornik, stalowy. To w nim będzie przechowywany ciekły gaz LNG schłodzony do temperatury - 162 st. C. Zamontowano również kolumny, którymi paliwo zostanie wtłoczone do zbiorników. Gotowe są też wszystkie żelbetowe estakady, a w większości budynków trwają już prace wykończeniowe. Obecnie robotnicy montują rurociągi, których łącznie (naziemnych i podziemnych) będzie w terminalu niemal 100 kilometrów. Niektóre są już poddawane próbom ciśnieniowym. W części morskiej zakończono natomiast montaż ramion rozładunkowych, którymi gaz będzie pobierany z metanowców i wieży trapowej. Terminal ma już też główne zasilanie ze stacji energetycznej 110 kV.




Rys. 3. Część lądowa terminala LNG Świnoujście
Źródło: Zagadnienia techniczne i organizacyjne dla GRI i Nadzoru Inwestorskiego. Terminal LNG w Świnoujściu, Polskie LNG S.A., Warszawa 2014, s. 5.

Rys. 4. Część morska terminala LNG Świnoujście
Źródło: Zagadnienia techniczne i organizacyjne dla GRI i Nadzoru Inwestorskiego. Terminal LNG w Świnoujściu, Polskie LNG S.A., Warszawa 2014, s. 5.
2.3.12. Rozruch próbny systemu sterowania i komunikacji z systemem nadrzędnym i podanie napięcia na rozdzielnię 110kV

Rozruchy próbne systemu sterowania i komunikacji z systemem nadrzędnym były przeprowadzane już w 2013 roku.

Rys. 5. Schemat testowego układu 110kV – testy terminalu LNG Świnoujście z 2013 roku
Źródło: Raport z budowy Terminalu LNG w Świnoujściu, Gaz System, styczeń 2014, s. 11.


Monitoring stacji, ochrona napięcia realizowana jest przez system AKP oraz telemetrii. Jako nadrzędny system wykorzystano łącza cyfrowe sieci telekomunikacyjnych operatorów publicznych.

2.3.13. Okres gwarancyjny i wygaśnięcie projektu

Zgodnie ze specyfikacją istotnych warunków zamówienia w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego prowadzonym w trybie przetargu nieograniczonego na „Dostawę i instalację infrastruktury IT: serwerów, macierzy, urządzeń sieciowych oraz pozostałego sprzętu IT wraz z oprogramowaniem systemowym i świadczeniem usług gwarancji jakości” okres gwarancyjny wynosi trzy lata. Jednakże dla prac budowlanych został on wydłużony do 5 lat. Okres gwarancyjny rozpocznie się jednak dopiero w momencie ukończenia prac, pomyślnych testach, uruchomieniu i odebraniu inwestycji przez zamawiającego. Pełne wygaśnięcie projektu nastąpi z upływem okresu gwarancyjnego.

2.4. Raportowanie postępu prac na projekcie


Jeszcze przed wprowadzeniem Systemu Koor¬dynacji w grudniu 2009 roku wykonawcy prze¬kazywali informacje o wysokiej wartości mery¬torycznej, jednak brakowało ujednoliconego i uzgodnionego standardu ich wymiany oraz przetwarzania. Ten sposób kooperacji nie za¬pewniał realizacji wszystkich wymienionych w specustawie obowiązków, nie spełniał rów¬nież oczekiwań Sponsora i Zarządu Spółki. Przyj¬mując zadanie skutecznej koordynacji Budowy Terminalu LNG w Świnoujściu GAZ-SYSTEM S.A. opracował zakres działań wprowadzających nowy standard współpracy pomiędzy pod¬miotami realizującymi Projekty Składowe. Przejrzystość i skuteczność systemu zapewniła wykonanie następujących działań:
1) zestandaryzowanie procesów koordyna¬cyjnych: harmonogramowania, raporto¬wania, komunikacji, zarządzania ryzykami, obiegu dokumentów poprzez: uzgodnienie formy, treści, czasu, częstotliwości, adresa¬tów informacji oraz określenie i przypisanie poszczególnym rolom biznesowym zakresu czynności oraz uprawnień,
2) dostarczenie uczestnikom procesu ko¬ordynacji narzędzi komunikacyjnych,
3) zapewnienie identyfikacji i realizacji wszyst¬kich zadań koniecznych do osiągnięcia celu Projektu Głównego,
4) zaprojektowanie systemu monitorowania i ostrzegania o zagrożeniach dla realizacji celu Projektu Głównego .
Dzięki jasno określonemu zakresowi prac, prze¬bieg procesu koordynacji został ograniczony do niezbędnych działań, a system generował przepływ wyłącznie istotnych informacji. Ujed¬nolicona komunikacja posługiwała się ponadto jedynie zweryfikowanymi informacjami, które umożliwyły rzetelną interpretację faktów. Efek¬tywność tego procesu zapewnił także usys¬tematyzowany sposób przygotowywania ko¬munikatów, który z góry definiował ich elementy składowe i przypisane odpowiedzialności.
Zgodnie z upoważnieniem zawartym w spec¬ustawie do „powierzenia wybranych zadań koordynacyjnych niezależnemu podmioto¬wi, posiadającemu niezbędną wiedzę i doświadczenie” , podjęto działania zmierzające do wyłonienia takiego podmiotu. Postępowanie w tej sprawie zostało unieważnione. W zaistniałej sytuacji w Spółce GAZ-SYSTEM S.A. utworzono Pion LNG odpowiedzialny za realizację obowiązku koordynacji Budowy Ter¬minalu LNG w Świnoujściu. Pion LNG otrzymał zadanie zaprojektowania, wdrożenia i eksploatacji Systemu Koordynacji Budowy Terminalu LNG, na podstawie metodyki jednolitej dla wszystkich projektów i wykonawców.
Rozpoczynając prace Pion LNG stanął przed wyborem narzędzia, które pozwoliłoby w pierwszym rzędzie na opracowanie nowego, wspólnego dla wszystkich projektów Systemu Koordynacji Budowy Terminalu LNG. Ze względu na proceduralność, elastyczność, kompleksowość i dojrzałość, jako optymalną uznano opartą na międzynarodowym standardzie PMI metodykę TenStep. Wybrane narzędzia, jako gotowe i już wielokrotnie stosowane przez zespoły menadżerskie na całym świecie, umożliwiły natychmiastowe rozpoczęcie definiowania procesów koordynacyjnych, bez potrzeby poświęcania czasu na kreowanie procedur od podstaw. Koordynację, według przyjętej metodyki, cechuje również prostota i pragmatyzm działania. Ponadto jej zastosowanie daje pewność, że analizowany jest kompletny zbiór procesów związanych z zarządzaniem projektami, a nie jego większy lub mniejszy fragment.
Procedury zarządcze zostały przygotowane przez Koordynatora, a następnie ustalono procedury regulujące relacje pomiędzy partnerami a ich wykonawcami z udziałem Inżynierów Kontraktów lub odpowiednio Nadzoru Inwestorskiego.
Formułując rolę Koordynatora w procesie Budowy Terminalu LNG, specustawa określiła, że „GAZ-SYSTEM S.A. nadzoruje przebieg realizacji inwestycji w zakresie:
1) opracowania harmonogramu przygotowania i realizacji inwestycji w zakresie terminalu,
2) monitorowania wykonywanych zadań przez Partnerów zgodnie z harmonogramem,
3) koordynowania obiegu dokumentów i informacji między Partnerami,
4) monitorowania realizacji inwestycji w zakresie terminalu i sporządzania raportów oraz opracowania rekomendacji działań usprawniających proces realizacji inwestycji w zakresie terminalu .
Zespół koordynacyjny poszerzył zakres zadań wymienionych w specustawie o monitorowanie ryzyk oraz informowanie Sponsora Głównego, którego rolę sprawuje Minister Skarbu Państwa, o sposobie rozstrzygania kwestii krytycznych. Pierwsze z zadań dodatkowych jest doprecyzowaniem obowiązku monitorowania inwestycji w taki sposób, by jak najwcześniej móc odkrywać zagrożenia dla projektu i przeciwdziałać im. Drugie wynika wprost z istoty koordynacji, którą jest organizowanie procesów uzgodnieniowych, a nie wydawanie bezpośrednich poleceń.
Zakres Systemu Koordynacji Budowy Terminalu (SKBT) został podzielony na 6 niezależnych zadań usprawniających główne zagadnienia pojawiające się podczas realizacji inwestycji. Określony został również sposób ich rozumienia w systemie oraz znaczenie dla wypełnienia obowiązków koordynacyjnych.
Bardzo istotnym zadaniem była koordynacja obiegu dokumentów i informacji między uczestnikami procesu Koordynacji, w tym między Partnerami. Zdefiniowanie projektu, czyli precyzyjne opisanie, przed przygotowaniem harmonogramu pozwala lepiej zrozumieć projekt, ustalić wszystkie jego fazy i zadania niezbędne do dostarczenia oczekiwanych przedmiotów dostaw oraz sekwencję tych zadań. definiowanie pozwala zatem na dokładniejsze przygotowanie harmonogramu, a co za tym idzie - na lepszą realizację projektu.
W Systemie Koordynacji Budowy Terminalu LNG zadanie to również zostało doprecyzowane w stosunku do specustawy. Właściwa komunikacja wewnętrzna w projekcie Budowa Terminalu LNG była niezbędna do prawidłowego i efektywnego funkcjonowania Systemu Koordynacji Budowy Terminalu LNG. Tym samym zapewniła prowadzenie przebiegu inwestycji w sposób zgodny z przyjętym harmonogramem.
W rozumieniu SKBT komunikacja wewnętrzna obejmuje wymianę informacji pomiędzy:
1) koordynatorem a Ministrem Skarbu Państwa oraz innymi organami administracji. Komunikacja wewnętrzna w projekcie nie obejmuje procesu pozyskiwania informacji przez osoby zarządzające projektami składowymi (sponsor, kierownik projektu składowego, członkowie zespołu projektowego i inni pracownicy partnerów) od wykonawców i nadzoru inwestorskiego lub inżynierów kontraktu. Informacje te były przekazywane w ramach indywidualnych planów komunikacji publicznej (jeśli obowiązek zorganizowania takiej komunikacji został uzgodniony),
2) osobami zaangażowanymi bezpośrednio wproces koordynacji (np. pracownicy Pionu LNG GAZ-SYSTEM S.A.) oraz osobami pełniącymi funkcje SKBT (np.: Koordynator Operacyjny, Główny Koordynator Operacyjny, Dyrektor Pionu LNG) w sprawach związanych z realizacją procesu koordynacji,
3) Koordynatorem a przedstawicielami Partnerów zaangażowanych w proces koordynacji (Kierownik Projektu Składowego, Sponsor, osoby wskazane przez Kierownika Projektu Składowego), od których Koordynator pozyskuje lub przekazuje informacje niezbędne dla prowadzenia procesu koordynacji,
4) Partnerami z udziałem Koordynatora, jeśli taki udział jest zdaniem Koordynatora niezbędny z uwagi na wpływ przekazywanych informacji na sukces projektu lub któryś z Partnerów uzna, że jest wymagany .
Spotkania koordynacyjne pomiędzy partnerami odbywały się z reguły raz w miesiącu. Z podobną częstotliwością odbywały się spotkania koordynacyjne z przedstawicielami klienta.

2.5. Monitorowanie i kontrola projektu przez kadrę zarządzającą

Specustawa wymusiła monitorowanie wykonywania zadań przez wykonawców i partnerów zgodnie z harmonogramem. Zadanie to zostało literalnie przeniesione ze specustawy do Systemu Koordynacji Budowy Terminalu LNG. Na realizację tego zadania składa się przede wszystkim wykonywanie dwóch procesów metodyki:
1) zarządzanie planem,
2) koordynowanie komunikacji.
Podstawą do wykonania obowiązku monitorowania zadań są dwa rodzaje dokumentów. Pierwszy to Raporty Stanu Projektów Składowych przygotowywane i składane przez kierowników projektów składowych. Opracowania te mają zestandaryzowaną formę opartą o wzór stworzony w systemie SKBT. Informacje w nich zawar te są podstawowym źródłem danych o przebiegu projektu.
Drugim ważnym dokumentem, potwierdzającym zgromadzone informacje o postępie prac, jest dokonywana przez koordynatora analiza aktualizowanego w cyklu miesięcznym harmonogramu operacyjnego projektów składowych.
Monitorowanie zgodności wykonywanych działań jest oparte także o inne źródła informacji: raporty inżynierów kontraktów i nadzoru inwestorskiego, udział w radach budowy, spotkaniach partnerów, obserwację z placu budowy i prowadzoną dokumentację fotograficzną budowy. Zbieranie danych z różnych źródeł pozwala na stworzenie kompleksowego obrazu inwestycji oraz na rzetelną ocenę postępu wykonywanych zadań.
Dzięki zebranym informacjom, diagnozowane są również problemy wpływające na terminową realizację i efektywność proponowanych działań usprawniających. Obowiązek monitorowania wykonania zadań przez partnerów, w oparciu o analizę harmonogramu z wykorzystaniem opisanych powyżej dokumentów i technik, pozwala na wnioskowanie, jaki wpływ na cały projekt mają bieżące wydarzenia, w tym – zaistniałe trudności. Umożliwia to nie tylko informowanie udziałowców o przebiegu projektu, ale również formułowanie zaleceń i rekomendacji działań usprawniających.
Istotne było również monitorowanie ryzyka projektowego i ustalanie strategii jego obsługi. Specustawa nie formułuje wprost tego zada¬nia, jednak wynika ono z dwóch zapisanych w ustawie obowiązków:
1) monitorowanie wykonywania zadań zgod¬nie z harmonogramem przez partnerów,
2) monitorowanie realizacji inwestycji w zakre¬sie terminalu oraz rekomendowanie działań usprawniających proces realizacji inwestycji wzakresie terminalu .
Definiując cele Systemu Koordynacji Budowy Terminalu założono, że głównym zadaniem jest koordynowanie dzia¬łań prowadzących do terminowej realizacji przedsięwzięcia przez Partnerów. Tak postawionę zadanie wymagało aktywnej posta¬wy wobec problemów mogących zaistnieć w projekcie oraz oznaczało podjęcie działań wyprzedzających, jeśli zaistnieje taka możli¬wość. Osiągnięcie tego celu było możliwe po¬przez zbudowanie mechanizmów monitoro¬wania i ostrzegania o przyszłych zagrożeniach dla realizacji celu projektu. Dzięki temu realne stało się wyeliminowanie zdarzeń ry¬zykownych jeszcze przed ich wystąpieniem lub zmniejszenie wpływu ryzyka, jeśliby się pojawiło. I chociaż całkowite wyeliminowanie zagrożeń nie jest możliwe, większość z nich można przewidzieć, a to daje możliwości, by im zapobiec lub przeciwdziałać w odpo¬wiednim czasie. W tym celu doprecyzowany został zakres obowiązków poprzez nałożenie na system odpowiedzialności za monitorowa¬nie ryzyk projektowych i ustalanie strategii ich obsługi. Obsługa zagrożeń stanowiła odrębny pro¬ces metodyki zastosowanej do procesu koor¬dynacji