Warunki dogodne dla wprowadzenia danych modeli zarządzania

„Biorąc po uwagę znane podejścia do zarządzania przedstaw warunki, które będą sprzyjały zastosowaniu każdego z nich. Czy istnieje uniwersalny model zarządzania?”

W pracy Jerzego Kurnali „Twórcy naukowych podstaw organizacji” możemy przeczytać, iż „organizacja jest stara jak ludzkość.(…) Działanie w sposób zorganizowany było środkiem zaspokajania potrzeb człowieka, który stawiał sobie określone cele i osiągał je w ramach tworzonej przez siebie organizacji. Organizacja umożliwiała zatem człowiekowi świadome zaspokajanie potrzeb już w początkowej fazie jego rozwoju.” Początkowo jednak umiejętności organizacyjne ludzi opierały się głównie na tradycji, doświadczeniu i intuicji, nie zaś na podstawach naukowych. Dopiero wiek XIX zmusił właścicieli środków produkcji do zainteresowania się organizacją jako poważnym czynnikiem wzrostu wydajności pracy. Od tego właśnie okresu obserwujemy rozwój organizacji i kierowania jako gałęzi nauki praktycznie wykorzystywanej w gospodarce i technice. Wciąż powstają nowe koncepcje i teorie zarządzania, a ich autorzy stawiają sobie za cel jak najlepsze wykorzystanie ludzkich predyspozycji.

Naszym zadaniem jest ocena powstałych przez lata modeli zarządzania przez pryzmat możliwości ich zastosowania we współczesnych organizacjach. Jaki model sprawdzi się najlepiej? Jakie warunki zaimplikują zastosowanie odpowiedniej koncepcji? Do oceny możności zastosowań konkretnych modeli zarządzania niezbędna jest znajomość ich podstaw.

Jednym z pierwszych przemysłowców, który zwrócił uwagę na rolę zarządzania był Robert Owen. Jego oraz Charlesa Babbage’a i Andrew Ure’a łączył jeden istotny czynnik: dążenie do stworzenia naukowych podstaw organizacji i zarządzania. Ich opracowania mówią nam, w jaki sposób, z jakich elementów wiedzy i w jakich etapach powstawały te podstawy. Dzisiaj są one dla nas tradycyjną częścią współczesnego dorobku nauki o organizacji i zarządzaniu.

Z pierwotnych koncepcji, na początku zeszłego stulecia narodziło się klasyczne spojrzenie na problem zarządzania. Obejmuje ono podejście naukowe Federicka Taylora i podejście administracyjne Henriego Fayola.

Zarządzanie naukowe zajęło się poprawą efektywności pojedynczego pracownika. Jak pisze Peter Drucker, „Najważniejszym i wyjątkowym zarządzania w XX wieku był pięćdziesięciokrotny wzrost wydajności pracowników fizycznych”. Niemała w tym zasługa twórców zarządzania naukowego. Czy jednak dziś możemy wciąż stosować metody Taylora i Gilberthów, czy też pozostaną one jedynie ważnym krokiem na drodze do współczesnych metod, ale niczym więcej?

Obecnie w krajach rozwiniętych nie jest już nadrzędnym celem polepszenie wydajności pracy fizycznej. Środki ku temu prowadzące są znane właśnie dzięki pracy Taylora i innych. Obecnie wyzwaniem jest osiągnięcie większej wydajności pracowników umysłowych. Stanowią oni bowiem najszybciej rosnącą grupę zawodową, liczącą przykładowo 40 % pracowników w USA. Przyszłość gospodarki zależy w dużej mierze od pracowników umysłowych i ich wydajności. I tu otwiera się pole dla nowatorskich zastosowań naukowego podejścia do zarządzania . Przyjąć można, iż jeśli chodzi o badania naukowe nad wydajnością pracowników umysłowych, jesteśmy na początku XXI wieku na tym samym etapie, na którym byliśmy na początku wieku XX przy badaniu pracowników fizycznych! A zatem to właśnie w firmach o decydującym udziale w zatrudnieniu pracowników umysłowych jest miejsce na stosowanie uwspółcześnionych teorii zarządzania naukowego. Wciąż znajduje ono zastosowanie w zarządzaniu karierą, programach szkoleniowych i praktyce „wynajmowania” pracowników. Drucker prorokuje, że „za 50 lat – jeśli nie wcześniej – przywództwo w światowej gospodarce zostanie objęte przez te kraje i dziedziny przemysłu, które z największą efektywnością i systematycznością będą zwiększały wydajność pracowników umysłowych” .

Możliwości wykorzystana teorii Taylora są bardzo duże. Poza wymienionymi przypadkami powinny one znaleźć swe zastosowanie w krajach III świata, gdzie istnieje duża liczba młodych, nisko wykwalifikowanych i niedoświadczonych ludzi, a praca fizyczna w sektorze produkcji decyduje o rozwoju społeczeństwa i gospodarki.

Drugim nurtem klasycznego podejścia do zarządzania jest spojrzenie administracyjne. Koncentruje się ono na znalezieniu takiej struktury organizacji, która poprowadzi do wysokiej wydajności i efektywności. Za jej twórców uznaje się Henri Fayola i Maxa Webera. Mimo odległego horyzontu czasowego, ich prace wciąż są dostosowywane do współczesnych warunków. Przykładowo zainteresowania Fayola problemem związków między wydajnością wynagrodzeniem jest podstawą współczesnej teorii motywacji i przywództwa. Podobnie, rosnące zainteresowanie zespołami międzywydziałowymi i kwestie zwiększenia uprawnień pracowników, są problemami, z którymi próbowali się zmierzyć menadżerowie 100 lat temu.

Koncepcja organizacji jako tworu nadrzędnego sprawdza się w przypadku reformowania konserwatywnych, niemal „rodzinnych” firm, w których ustalona z góry rola pracownika zabijała jego kreatywność, kreatywność gwarancja zatrudnienia odbierała motywację. Dobrym przykładem mogą być zmiany w Eastman Kodak z lat osiemdziesiątych. Ta istniejąca od 1901 roku firma wydawała się bardziej dbać o poszczególnych pracowników, niż o wyniki finansowe. Zmiany z lat osiemdziesiątych spowodowały podzielenie kolosa na cztery podwydziały i masową redukcję zatrudnienia. Celem zmian było przeniesienie odpowiedzialności na barki pracowników leżących niżej w hierarchii. Wpłynęło to na większą kreatywność menedżerów pierwszej linii i nowe pomysły cięcia kosztów. Zwiększono inicjatywę pracowników i uporządkowano hierarchię firmy, co stanowiło wypełnienie zasad sprawnego zarządzania Fayola.
Problem hierarchii nie zmienił się od lat. Teorie Fayola sprawdzają się dziś w każdej sytuacji zagrożenia organizacji. Tylko zcentralizowana władza w danej instytucji pozwoli jej skutecznie przeciwstawić się skutkom wynikającym z zagrożenia. W sytuacji bowiem niebezpieczeństwa, konieczności natychmiastowego działania, niezbędne jest szybkie podjęcie decyzji, sprecyzowanie poleceń, nie zaś wspólne omawianie strategii. . Podobnie teorie klasyków sprawdzają się przy tzw. „funkcjonalnej organizacji” Fayola, której przykładem może być zespół medyczny. Lekarz, pielęgniarki, technicy, mimo podziału obowiązków, wspólnie wykonują to samo zadanie. Wszystkie wymienione osoby tworzą zespół w organizacji, jaką jest szpital. Poszczególni członkowie zespołu dopasowywują sposób wykonania swojej pracy do najdrobniejszych zmian związanych z przebiegiem operacji. A stąd już krótka droga do współczesnych zastosowań teorii biurokracji Maxa Webera, której idea sprowadza się do sformalizowania systemu organizacji w celu podniesienia wydajności i efektywności. Teoria biurokracji dobrze sprawdza się w organizacjach, w których wymagana jest niepodważalność decyzji i prostota przepływu informacji. Wzorcowym przykładem jest tu armia czy policja. Kolejnym wymogiem Wezera stosowanym obecnie jest istnienie niepisanych zasad dotyczących zachowania w pewnych sytuacjach. Firmy takie jak McDonald’s czy Wal-Mart wypracowały zasady i procedury określające, jakiego zachowania wymagają od swoich pracowników („Zawsze przywitaj klienta uśmiechem”).

Podsumowując spojrzenie klasyczne, możemy stwierdzić, iż spełnia ono nie tylko historyczną role. W ostatnich latach obserwujemy ponowne zainteresowanie tym nurtem jako narzędziem polepszenia wydajności i obniżki kosztów. Ponadto pewne elementy założeń klasyków od lat znajdują swe zastosowanie w organizacjach, czego przykłady opisałem powyżej.

W pierwszej połowie XX wieku zwrócono uwagę na problem zachowania menedżerów przez pryzmat motywowania pracowników i zachęcania ich do pracy na wysokim poziomie. Było to początkiem behawioralnego modelu zarządzania. Kładł on znacznie większy nacisk na indywidualne postawy i zachowania oraz procesy grupowe. Wybitną teoretyczką tej szkoły zarządzania była Mary Parker Follett. Jej teorie sprawdzają się do dziś w przypadku zespołów międzywydziałowych, w których za powstanie danego projektu współodpowiedzialni są ludzie o różnych specjalizacjach. Menedżerowie z różnych wydziałów winni komunikować się ze sobą bezpośrednio, aby przyspieszyć proces podejmowania decyzji, a pracownicy winni czuć się potrzebni, co zapewnić miało traktowanie ich jako specjalistów. Wszędzie tam, gdzie można nagrodzić wiedzę pracownika odpowiednim zaznaczeniem jego roli w projekcie, menedżer powinien spełniać jedynie rolę „trenera drużyny”. W takich przypadkach świetnie sprawdza się model behawioralny Follet. Szczególnie przydatny jest w przypadku zatrudnienia specjalisty z zewnątrz, dysponującego lepszymi zdolnościami operacyjnymi i wiedzą niż jego przełożony. Follet twierdziła ponadto, iż nagrodą dla specjalisty powinien być współudział w decydowaniu o losach organizacji, współudział we władzy. Podobnie uważa się obecnie, gdy władza jest jednym z czynników motywujących do pracy. Ma to szczególne zastosowanie przy stanowiskach wyższego rzędu . Ponadto podejście behawioralne znajduje dziś swe odbicie przy wszelkich programach motywacyjnych. Wszędzie tam, gdzie rozważamy zależność praca – płaca, swe zastosowanie znajdują elementy tej teorii.

Kolejnym nurtem w modelu behawioralnym jest tzw. Teoria X i Y Douglasa McGregora, przeciwstawiająca sobie dwa sposoby zachowania pracowników w stosunku do pracy. Teoria X zakłada niechęć zatrudnionego do wykonywanych czynności i wywodzi się z podejścia klasycznego, teoria Y każe rozwijać naturalne zapotrzebowanie na pracę. Teorie te są zatem oparciem dla oddziaływań kierowniczych oraz podstawą przeświadczenia przełożonego, że jego określone zachowanie wywoła konkretną, dającą się przewidzieć reakcję podwładnego. Zatem nawet przyjmując całkowitą poprawność teorii McGregora, możemy zaakceptować jej zastosowanie tylko w przypadku firm o ustalonych, niezmiennych od lat relacjach pracownik – przełożony.

Szkoła ilościowa jest najnowszą z trzech głównych szkół zarządzania. Zrodziła się w czasie II wojny światowej, głównie na potrzeby armii. Opierała się głównie na analizach matematycznych w powiązaniu z naukami Taylora i Gantta. Po wojnie metody analiz operacyjnych i logistycznych zaczęto wykorzystywać w gospodarce i zarządzaniu przy lokalizacjach przestrzennych sklepów i magazynów, podziału zasobów rzeczowych i finansowych, zarządzaniu zapasami, modelowaniu produkcji, zaopatrzenia i zbytu. Podejście ilościowe koncentruje się na podejmowaniu decyzji, efektywności ekonomicznej, modelach matematycznych oraz wykorzystaniu komputerów. Sprawdza się w procesie planowania i kontrolowania, jest przydatne wszędzie tam, gdzie wymagane jest uproszczenie złożonych procesów i sytuacji organizacyjnych. Z kolei zarządzanie operacyjne zajmuje się wspomaganiem organizacji w bardziej efektywnym wytwarzaniu produktów lub usług. Jak podaje Griffin, zarządzanie operacyjne sprawdza się przy zarządzaniu zapasami (Home Depot), planowaniu harmonogramów (plany lotów - United Air Lines) czy planowaniu produkcji (jakie narzędzia wytwarzać w danych okresach czasu – General Instrument Corp). Ponadto techniki te stosuje się w marketingu i zarządzaniu zasobami ludzkimi.

Jednym z integrujących, czyli próbujących połączyć w najlepszą całość dotychczasowe teorie podejścia do zarządzania jest spojrzenie systemowe. Zwraca ono uwagę na istnienie organizacji jako systemu i na wzajemne interakcje systemów. Często w praktyce stosuje się jeden z jego aspektów: synergię, która zakłada, że jednostki mogą działać bardziej skutecznie pracując razem. W takich właśnie przypadkach stosuje się teorię systemową, czego przykładem może być wspólna sprzedaż instrumentów finansowych przez banki. Należy jednak zwrócić uwagę na fakt, iż podejście systemowe wymusza równomierny rozwój podsystemów. Z zasady efektu synergetycznego wynika, że sprawność funkcjonowania całego systemu nie równa się sprawności funkcjonowania poszczególnych podsystemów, z których on się składa. Występuje tutaj tzw. paradoks dynamiki postępu, polegający na tym, że zbyt szybkie usprawnienie jednego systemu (np. marketingu) może szkodzić usprawnieniu generalnemu. Zatem stosowalność teorii systemowej ogranicza się do organizacji o porównywalnych ilościowo i jakościowo podsystemach.

Model systemowy może znaleźć swe negatywne odbicie w przypadku izolacji organizacji. Organizacje działające jako zamknięte systemy, ignorujące otoczenie zewnętrzne, muszą doświadczyć entropii – tendencji systemu do utracenia kontroli nad samym sobą i rozpadu. To również aspekt teorii systemowej.

Kolejnym nowoczesnym aspektem zarządzania jest podejście sytuacyjne. Zakłada ono, iż właściwe zachowanie kierownicze zależy od szerokiej gamy elementów, a uniwersalne dyrektywy praktyczne nie zawsze są trafne. Strategię tę wykorzystują sprawne przedsiębiorstwa, o technologii niezrutynizowanej. Sprawdza się ona przy zdecentralizowanych formach organizacyjnych, w których zespoły pracownicze średniego i niższego szczebla mają prawo podejmowania niektórych decyzji, nawet strategicznych. Przedsiębiorstwa te są nastawione na rozwój innowacji, wzrost i przystosowanie się do środowiska społecznego.

Do najnowszych teorii zarządzania należy tzw. Model typu „Z” Williama Ouchiego. która jest próbą zintegrowania różnych praktyk gospodarczych rozpowszechnionych w Stanach Zjednoczonych i w Japonii w jeden model pośredni. Ouchi zauważył, iż najlepsze wyniki osiągają firmy stosujące mieszany amerykańsko – japoński model zarządzania. Teoria ta jest zatem próbą najdoskonalszego wyważenia metod zarządzania i rokuje nadzieje na poprawę wydajności każdego przedsiębiorstw, o czym świadcza wyniki takich firm, jak IBM czy Procter & Gamble, które, wg Ouchiego, stosują się do jego modelu „Z”.

Kolejną popularną współczesną teorią zarządzania jest troska o doskonałość. Podobnie jak model „Z”, jest ona próbą znalezienia „złotego środka” i wzorem do naśladowania dla każdego przedsiębiorstwa. Wskazuje ona, jakie cechy posiadają firmy, które osiągnęły sukces (IBM, Intel, Walt Disney Com., du Pont), a więc i jakie cechy winny posiąść te firmy, które o sukcesie marzą.

Czy istnieje uniwersalna teoria zarządzania? Od początku nauka o organizacji opierał się na założeniu, że istnieje lub musi istnieć jakiś jedyny uniwersalny model organizacji. Odpowiedzią na to pytanie jest mnogość teorii, które od ponad wieku próbują zrewolucjonalizować spojrzenie na zarządzanie. Najnowsze teorie dążą do znalezienia „złotego środka”, najogólniejszych zasad, możliwych do dostosowania dla indywidualnych organizacji. Widać zatem, iż uniwersalnego modelu nigdy nie osiągniemy, bo osiągnąć go nie możemy. Teorie są jednak narzędziem porządkowania wiedzy i podstawą działania. Poznanie historycznych modeli pomaga na uniknięcie błędów poprzedników i lepsze opracowanie modeli współczesnych. Nie zbliża nas jednak do teorii uniwersalnej, bo taka po prostu nie istnieje.


Literatura:

1 – Ricky W. Griffin – „Podstawy zarządzania organizacjami”, PWN, Warszawa 2002
2 – „Twórcy naukowych podstaw organizacji” - praca zbiorowa pod redakcją Jerzego Kurnala, PWE, Warszawa 1972
3 – Peter F. Drucker - „Zarządzanie w XXI wieku”, Muza, Warszawa 2000
4 – Robert M. Murphy, Ph.D. -“ Manging Strategic Change: An
Executive Overwiev of Management”(http://carlisle-www.army.mil/usawc/dclm/MurphyMgttext.pdf)
5 – James, George ang Hill - “Contemporary Management, Third edition” , McGraw-Hill, New York, 2002
6 – Andrzej Koźmiński i Włodzimierz Piotrkowski „Zarządzanie: Teoria i Praktyka - Andrzej Koźmiński i Włodzimierz Piotrkowski”, PWN , Warszawa 1996.
7 – Józef Penc , „Strategie zarządzania”, Oficyna Wydawnicza Placet, Warszawa 1995
8 – Witold Kieżun - „Sprawne Zarządzanie Organizacją”, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 1997.