Związek między sukcesem lub niepowodzeniem firmy a stosowane strategie na wybranym przykładzie.

Sukces, to pomyślny wynik jakiegoś przedsięwzięcia, osiągnięcie, powodzenie, triumf. Jest on więc pojęciem bardzo złożonym. Miarą sukcesu mogą być pieniądze, władza, poważanie, pewność siebie i bardzo wiele innych parametrów.
"Nikt nie jest z góry przegrany - każdy może osiągnąć sukces zarówno w życiu zawodowym jak i prywatnym, musi tylko chcieć. Wystarczy talent, fachowa wiedza, żelazna wola, właściwa taktyka oraz umiejętność postępowania z ludźmi” (Gunter Fritz).
Elementem sukcesu jest kariera zawodowa, czyli zdobywanie coraz wyższych stanowisk w działalności zawodowej.
Sztuka osiągania kariery obejmuje dwie grupy zagadnień. Pierwsza z nich to: umiejętności, biegłość w wykonywaniu zawodu, talent w określonej dyscyplinie, wyczucie sytuacji oraz właściwy dla niej sposób zachowania.
Druga grupa zagadnień obejmuje problemy układania faktów i okoliczności zgodnie z pragnieniami człowieka oraz pozyskiwanie przez niego pożądanych dóbr i unikanie cierpień i kłopotów. Problemy sukcesu i kariery możemy rozpatrywać z dwóch punktów widzenia - odczuć podmiotów uczestniczących w tych procesach oraz opinii otoczenia. A często są to odczucia zupełnie różne.
Istotą kariery jest konsekwentne, twórcze i odważne podejmowanie ryzyka by osiągnąć wyznaczone cele zawodowe. Kariera to droga, prowadząca do profesjonalnej doskonałości i pełnej satysfakcji z przebiegu życia zawodowego. Porażka i niepowodzenie traktowane są najczęściej jako pojęcia przeciwstawne do pojęć sukcesu i kariery. Myślę, że warto przyjąć zupełnie odmienną interpretację tych pojęć, a mianowicie, że są to szczeble" drabiny" sukcesu.
Im głębsza porażka lub niepowodzenie, tym większa pewność osiągnięcia sukcesu w przyszłości, pod jednym warunkiem. Jeżeli zdecydujesz się wejść na drabinę sukcesu i pomimo "osunięć" spowodowanych zarwaniem się niektórych szczebli drabiny, konsekwentnie będziesz piąć się ku górze.
Jest wiele praw i jeszcze więcej strategii sukcesu, wszystkie one służyć będą człowiekowi, jeżeli spełni on trójczłonową formułę skuteczności, którą można wyrazić trzema słowami:
WIEDZIEĆ - CHCIEĆ - MÓC
Jeżeli nie wiemy - czego chcemy - życie nasze podobne jest do losu liścia w nurcie rzeki, bezwolnie poddającego się płynącej wodzie.
Jeżeli wiemy - czego chcemy - ale nie mamy dość ukierunkowanej siły wewnętrznej (motywacji wewnętrznej) nie osiągniemy celu, choćby cel był najdoskonalej sformułowany.
Jeżeli natomiast "wiemy" i "chcemy", ale nie potrafimy znaleźć odpowiednio sprzyjających warunków i środków działania oraz metod i technik realizacji - naszym udziałem stanie się porażka.
I dlatego musimy jednocześnie wiedzieć, chcieć i móc. A ponieważ każdy człowiek jest inny, posiada inne parametry sterownicze swojego charakteru - różne są drogi do ścieżek kariery.

Sukces polskiej firmy w USA na rynku nakłuwaczy dla diabetyków

Dzięki wsparciu kapitałowemu z funduszu Renaissance Polska firma HTL rozwinęła produkcję jednorazowych nakłuwaczy dla diabetyków, które stają się coraz popularniejsze na całym świecie. Udało im się zdobyć 50 proc. amerykańskiego rynku.
Rzadko się zdarza, by wymyślony i wdrożony w Polsce produkt zdobywał rynki na całym świecie i zawojował w swoim segmencie 50 proc. udziałów w USA. A tego sukcesu mogło nie być, bo przedstawiciele siedmiu banków nie chcieli uwierzyć, że coś wyprodukowanego w naszym kraju może przebić się na trudnym i wymagającym rynku amerykańskim. Gdy przedsięwzięcie było mocno zaawansowane z opatentowanym produktem, biznesplanem i wstępną umową z amerykańskim dystrybutorem, firma trafiła na kłopoty z uzyskaniem kredytu. W jednym z banków na posiedzeniu komitetu kredytowego głos zabrał specjalista handlu zagranicznego i powiedział, że jeszcze nie zdarzyło się, by coś produkowanego w Polsce dobrze sprzedawało się w USA. Jego opinia przeważyła szalę na niekorzyść HTL. O kredyt starali się nie nowicjusze w biznesie, lecz doświadczeni przedsiębiorcy i menedżerowie. Firma HTL (High Tech Lab) powstała ponad 20 lat temu na zasadach przedsiębiorstwa polonijnego, które zostało później przekształcone w przedsiębiorstwo zagraniczne. Od początku zajmowała się dozownikami cieczy. W latach 80. produkowała również inny sprzęt laboratoryjny, m.in. analizatory równowagi kwasowo-zasadowej. Rozwijała się dzięki chłonnemu rynkowi zbytu w krajach RWPG. Biorąc pod uwagę wielkość produkcji pipet była w tym segmencie największą firmą na świecie. Największym odbiorcą był ZSRR. Po zmianach politycznych na początku lat 90., które spowodowały rozpad socjalistycznego systemu gospodarczego i RWPG, firma przeżyła kryzys. W ciągu kilku miesięcy zwolniła z pracy ponad 500 osób. Przetrwała jednak dzięki zgromadzonym zasobom finansowym i opanowaniu nowych technologii, które zaprocentowały na Zachodzie. Nadal jest w czołówce producentów pipet automatycznych na świecie.
Rynek amerykański zawojowała jednak nowym produktem od podstaw stworzonym w Polsce. Jego pomysł przywiózł z zagranicznych targów Andrzej Czernecki, który w początkowych latach zarządzał firmą, a obecnie jest jej głównym współwłaścicielem i przewodniczącym rady nadzorczej. W 1992 r. ogłosił wśród pracowników firmy konkurs na pomysł urządzenia do pobierania mikropróbek krwi do badań przez chorych na cukrzycę. Nagroda wynosiła 5 tys. USD. W HTL zawsze dbano o dział badań i rozwoju. Pracowali w nim dobrzy specjaliści, wykazujący się dużą innowacyjnością, którzy zgłosili kilka pomysłów. Na ich podstawie został stworzony automatyczny i bezpieczny dla personelu medycznego lancet do jednorazowego pobierania próbki krwi. Zwycięzcy konkursu podzielili się nagrodą. HTL opatentowała wynalazek w Polsce oraz USA, Japonii i Niemczech. To proste urządzenie, które składa się z czterech plastikowych elementów i igły. O jego biznesowym sukcesie przesądza jakość produkcji i jej skala - 200 mln sztuk, czyli miliard elementów rocznie.
HTL miała produkt, ale brakowało jej pieniędzy na jego wytwarzanie w olbrzymiej liczbie. Przedstawiciele banków nie chcieli uwierzyć, że na takim prostym urządzeniu, przypominającym długopis, można zarobić. Wizję przedsięwzięcia miał Andrzej Czernecki, który konsekwentnie dążył do jej realizacji. Jeden bank odmówił mu kredytu, to poszedł do innego. Przez headhunterów, a konkretnie przez firmę Ernst & Young, znalazł menedżera, Wojciecha Wyszogrodzkiego, który pomógł mu zorganizować produkcję i sprzedaż. W 1995 r. przedsięwzięcie zgodził się finansować Polski Bank Rozwoju, ale kwota, którą pożyczył HTL, była niewystarczająca. Trzeba było więcej pieniędzy na zwiększenia skali produkcji. Andrzej Czernecki zdecydował się więc na współpracę z European Renaissance Capital - funduszem venture capital zarządzanym przez Renaissance Partners.
W końcu 1997 r. fundusz Renaissance przekazał HTL 2 mln USD w zamian za 20 proc. udziałów. Kilka miesięcy później przedsięwzięcie stanęło po znakiem zapytania. W kwietniu 1998 r. amerykański pośrednik zerwał z HTL umowę na sprzedaż jej produktów w USA. Był głównym odbiorcą. Pod jego zamówienia rozwijana była produkcja.
Szefowie HTL próbowali dotrzeć bezpośrednio do amerykańskiego potentata - koncernu Roche, który dostarcza artykuły medyczne do 800 lokalnych dystrybutorów. Początkowo im się nie udawało, ale w końcu skontaktował się z nim szef zakupów koncernu. Kilka pierwszych kontenerów firma HTL wysłała do USA po uzgodnieniach telefonicznych. Podpisanie kontraktu z koncernem Roche ustawiło ją na wiele lat. Szefowie HTL postanowili wybudować nową fabrykę. Miejsce pod nią znaleźli w Łódzkiej Specjalnej Strefie Ekonomicznej, a dokładniej w jej podstrefie w Ozorkowie, by skorzystać z ulg podatkowych.
Fabryka pracuje 24 godziny przez 7 dni w tygodniu. Zatrudnia 180 osób. Produkcja jest ustabilizowana i ciągła, co ułatwia kontrolę jakości. Wyroby medyczne produkowane w HTL Strefa Sp. z o.o. spełniają wymagania Dyrektywy Unii Europejskiej 93/42/EEC i są certyfikowane na znak bezpieczeństwa CE. Są też zarejestrowane w Food and Drug Administration i posiadają Świadectwa Dopuszczenia do Obrotu wydane przez Instytut Leków (obecnie Narodowy Instytut Zdrowia Publicznego).
HTL na bieżąco śledzi zmieniające się tendencje rynkowe i nowości w branży medyczno-laboratoryjnej na całym świecie. Starając się sprostać wymaganiom klientów, kładzie silny nacisk na tworzenie nowych wyrobów, jak też modernizację już istniejących. Każdego roku wydaje na inwestycje milion dolarów. Cechą wyróżniającą HTL od konkurentów jest duża elastyczność, zdolność szybkiego reagowania na zmieniające się potrzeby klientów oraz umiejętność dostosowywania wyrobu do indywidualnych potrzeb odbiorców. W ubiegłych latach firma położyła szczególny nacisk na skrócenie czasu dostaw, doskonalenie pracy serwisu oraz zacieśnienie kooperacji z międzynarodowymi dystrybutorami. Kolejnym ułatwieniem dla zagranicznych dystrybutorów było wprowadzenie na początku 2001 roku systemu składania zamówień przez internet. Wyroby HTL docierają do ponad 80 dystrybutorów w 64 krajach. W Polsce działa ponad 40 punktów sprzedaży.
Obecnie grupę HTL tworzą dwie, ściśle współpracujące ze sobą firmy: PZ HTL SA w Warszawie, gdzie produkuje się wysokiej klasy dozowniki automatyczne, oraz HTL-Strefa Sp. z o.o. w Ozorkowie, w której produkowane są nakłuwacze uniwersalne, lancety osobistego użytku oraz jednorazowe końcówki do pipet. Łącznie zatrudniają ponad 320 osób, a w 2003 r. planują osiągnąć przychody na poziomie 50 mln zł. W 2002 r. wolny od podatku zysk HTL-Strefa wyniósł 12 mln zł. Perspektywy HTL są dobre, nic więc dziwnego, że jej akcje wyceniane są wysoko. Pod koniec 2002 r. Andrzej Czernecki odkupił od funduszu Renaissance część jego akcji za kwotę trzy razy wyższą niż wycenione one były w 1997 r. Na wykup zaciągnął kredyt w BRE Banku. Tym razem nie miał kłopotu z jego uzyskaniem. Jego firma, dzięki wsparciu venture capital, rozwinęła się i jest warta kilkadziesiąt milionów dolarów.