Opis modelu Obłoja

Przedstawiony przez K. Obłoja model strategii organizacyjnej to w praktyce seria pytań: o otoczenie, diagnozę organizacji, wybory strategiczne, optymalne programy działania, pomiar efektów. Najtrudniejsze jest, oczywiście, wyjaśnienie, jak powstają trafne odpowiedzi na te pytania. To właśnie tutaj teorie i koncepcje strategii różnią się fundamentalnie,
a zasadnicze linie intelektualnych podziałów przebiegają wzdłuż trzech wymiarów. Techniczny i ekonomiczny model działania jest związany z wyborami dotyczącymi koncentracji na określonych aspektach działalności. Istota modelu społecznego polega na sposobie traktowania pracowników i ich roli w firmie. Typowe modele społeczne funkcjonowania zakonu, gangu przestępczego, armii, uniwersytetu, więzienia czy przedsiębiorstwa są bardzo różne, ale każda z tych organizacji zbudowała model społeczny wspomagający realizację konkretnej strategii. Ostatnim wymiarem modelu działania jest aspekt organizacyjny - zbiór decyzji dotyczących stopnia centralizacji organizacji, typu przyjętej struktury, roli standardowych procedur operacyjnych. Wybory organizacyjne splatają się, oczywiście, z technicznymi, społecznymi i ekonomicznymi i tworzą wspólnie architekturę organizacji, która albo ułatwia i wspomaga wdrożenie strategii, albo je utrudnia .
Decyzje dotyczące wizji, domeny produktowo-rynkowej oraz modelu działania firmy są podejmowane przez liderów organizacji w konkretnym kontekście informacji napływających z otoczenia firmy oraz z samej firmy. Strategia, która nie bierze pod uwagę uwarunkowań otoczenia, pozostaje zachcianką: marzeniem, ale bez treści i sensu.
Proces wyborów strategicznych w budowie strategii wymaga więc uzupełnienia dwoma klasycznymi elementami: strategiczną analizą otoczenia oraz analizą samej organizacji. Analiza otoczenia i zrozumienie wyzwań, szans i zagrożeń, które w nim dominują, wymaga spojrzenia na rozlegle środowisko, w którym działa firma, i następnie na bardziej szczegółową analizę branży oraz grupy strategicznej, w ramach której firma przede wszystkim konkuruje. Analiza organizacji i zrozumienie jej sił oraz słabości wymagają uważnej analizy zasobów i umiejętności firmy zakodowanych w jej historii, architekturze
i procesie działania. Z praktyki wynika jasno: proces tworzenia koncepcji strategii może być wyczerpujący i konfliktowy, ale jest w sumie fascynującym intelektualnym doświadczeniem
- zarówno dla menedżerów, jak i konsultantów. Problem w tym, że zbyt często na tym się kończy i strategia pozostaje opasłym dokumentem, o którym każdy ma swoje zdanie, nikt go jednak nie wdraża w praktyce. Dlatego strategia, aby nie pozostała tylko pomysłem, ideą, czystą abstrakcją, musi zostać przełożona na konkret, tzn. na funkcjonalne programy działania .
Nie ma jednej recepty na programy działania; są natomiast pewne standardowe funkcjonalne programy działania, które muszą się pojawić w mniej lub bardziej kompleksowej wersji w każdym wdrożeniu strategii. Są to programy: marketingu, finansów
i kosztów, zarządzania ludźmi, produkcji i technologii, organizacji (struktury i procedury działania). Proponowany model strategii staje się coraz bardziej skomplikowany: oprócz analizy otoczenia, analizy organizacji, serii strategicznych wyborów, K. Obłój wprowadza do niego technologię wdrożenia strategii przez sformułowanie funkcjonalnych programów działania.
Pozostaje jeszcze jeden element zaproponowanego przez K. Obłoja modelu, mimo iż jest on intuicyjny dla wielu studentów i menedżerów. Są to efekty (rezultaty) strategii. Proces budowy, wdrażania, uzyskiwania efektów w praktyce staje się zapętlony. Organizacje tworzą strategie, wdrażają je, uzyskują efekty – zarówno zamierzone, jak i nie zaplanowane. Niektóre z efektów są eliminowane, inne zaś zawłaszczane jako tworzywo do kontynuowania strategii. Analiza efektów jest – w dłuższym horyzoncie czasowym – elementem procesu budowy lub kontynuacji strategii. Efektem strategii powinna być przewaga rynkowa nad konkurentami, np. dzięki lepszemu dostępowi do zasobów i informacji. Każda taka przewaga powinna być jednak przemijająca, ponieważ rynek jest dość efektywnym narzędziem alokacji zasobów oraz informacji i z czasem odchylenia powinny wygasać, a niegdysiejsze innowacje zostaną powielone. Oznacza to, że aby utrzymać swoją przewagę konkurencyjną, trzeba mieć sposób na jej na jej podtrzymanie i obronę. Generalnie istnieją dwa takie sposoby. Pierwszym są patenty, regulacje i licencje. Drugim sposobem jest stworzenie strategii firmy, której efektem jest taka unikalność firmy na rynku, która zapewnia jej przewagę nad konkurencją. Unikalność ta może się przejawiać na wiele sposobów: w reputacji, niskich kosztach, zdolności do szybkich innowacji, trwałym dominowaniu w niszy rynkowej, szybszym systemie obsługi itp. W każdym jednak przypadku u źródeł tej unikalności leży stworzony przez strategię zbiór zasobów i umiejętności, których konkurencja nie jest w stanie powielić. Pozwalają one firmie dostrzec w otoczeniu rzeczy nie dostrzegane przez konkurencję, stworzyć silne strony i zniwelować słabości architektury organizacyjnej oraz wdrożyć skutecznie dokonane wybory strategiczne. W ten sposób dopełniają one model strategii K. Obłoja .