Przedsiębiorstwo wobec globalizacji

PRZEDSIĘBIORSTWO WOBEC GLOBALIZACJI
Pod koniec ubiegłego stulecia Peter Drucker (1988) nazwał zarządzanie „nową społeczną technologią zachodu” i przypisał jej znaczenie podstawowego czynnika rozwoju, zwłaszcza tych krajów, którym udało się dogonić światowych liderów.
NOWOCZESNE ZARZĄDZANIE
Jest przede wszystkim oparte na obserwacji praktyki, ściślej zaś tych rozwiązań, które „sprawdzają się”, nie zaś na abstrakcyjnych formułach, cybernetycznych modelach i matematycznych wzorach, pretendujących do miana prawd uniwersalnych. Baczna obserwacja praktyki prowadzi bowiem do odkrycia bogactwa rozwiązań i uwarunkowań.
PODSTAWOWE POJĘCIA I DEFINICJE SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA
POJĘCIE ZARZĄDZANIA WG.R.W.GRYFFIN’A
Zarządzanie jest zespołem działań (obejmującym planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe oraz informacyjne) i wykonanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny. Przy czym sprawny to wykorzystujący zasoby mądrze i bez zbędnego marnowania, skuteczny, to działający z powodzeniem.
POJĘCIE ZARZĄDZANIA WG.P.DRUCKER’A
Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi. Jego celem jest takie współdziałanie wielu osób, które potrafi zneutralizować słabości i maksymalnie wykorzystać talenty i silne strony uczestników. P. Drucker wyróżnia następujące cechy zarządzania: -zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi, -jest głęboko osadzone w kulturze, -wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań jednoczących wszystkich ludzi, -zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się, -wymaga komunikowania się zarówno wewnątrz organizacji jak i z otoczeniem, -zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników, pozwalających stale i wszechstronnie monitorować, oceniać i poprawiać efektywność działań, -zarządzanie musi być jednocześnie zorientowane na podstawowy i najważniejszy ostateczny rezultat, jakim jest zadowolony klient.
RODZAJE DECYZJI
Należy podkreślić, że wraz ze zmianami poziomu zarządzania, zmienia się typ podejmowanych decyzji gospodarczych. Do najważniejszych decyzji należy zaliczyć: -strategiczne, -taktyczne, -operacyjno-bieżące.
DECYZJE STRATEGICZNE
Wyznaczają rozwój firmy w długim okresie. Długość tego okresu zależy w dużym stopniu od stabilności otoczenia zewnętrznego firmy (np. nie-pewność polityczna i ekonomiczna powoduje jego skrócenie).Są one podejmowane na wyższych szczeblach zarządzania, dotyczą bowiem efektywnego wykorzystania zasobów firmy. Są to decyzje dotyczące między innymi określenia misji firmy i jej perspektyw (np. wejście na nowe rynki zbytu, w tym rynki zagraniczne, wprowadzenie nowego produktu lub usługi, podniesienie jakości czy też rozbudowa firmy).
DECYZJE TAKTYCZNE
Są związane z funkcjonowaniem firmy od strony technicznej, organizacyjnej, pracowniczej i finansowej w średnim i krótkim okresie. Tego typu decyzje są podejmowane zazwyczaj na średnim poziomie zarządzania i stanowią przełożenie ogólnych celów, ustalonych na wyższych szczeblach zarządzania, na technikę i metodę ich realizacji na niższym poziomie. W przypadku małych i średnich firm decyzje taktyczne mogą być podejmowane zarówno przez właściciela, jak i delegowanego przez niego menedżera. Do decyzji taktycznych można zaliczyć te, które dotyczą: lepszego wykorzystania maszyn, urządzeń, środków trans-portu, surowców, obsady stanowisk pracy, określenia norm i czasu pracy itp.
DECYZJE OPERACYJNO-BIEŻĄCE
Występuję głównie na niższym poziomie zarządzania i mają zasięg krótko-okresowy.
Wiążą się one z określeniem rodzaju i struktury czynności pracy, organizacji dnia ,pracy, wskaźników wykonania zadań, kanałów komunikacji itp. Ich rola jest szczególnie znacząca w sytuacjach związanych z ryzykiem i niepewnością. W małych firmach tego typu decyzje podejmuje bezpośredni właściciel w trakcie realizacji zadań bieżących.
WPŁYW PROCESÓW GLOBALIZACJI NA KIERUNKI ZMIAN W PROCESIE ZARZĄDZANIA
Globalizacja- jest oderwaniem się od korzeni narodowych i terytorialnym rozproszeniem wielu węzłowych i strategicznych dziedzin działalności przedsiębiorstwa.
WYMIARY GLOBALIZACJI
-obecność na rynku, -rozmiar oferty produktów i usług, -umiejscowienie w łańcuchu wartości, -marketing, -posunięcia konkurencyjne.
GLOBALIZACJA-CZYNNIKI RYNKOWE
1).Unifikacja i doskonalenie środków transportu
2).Sprawna sieć przepływu ludzi, towaru i informacji - krótszy czas i mniejszy koszt
3).Ujednolicenie się międzynarodowego popytu – niezbędne dla przedsiębiorstw, które zamierzają globalizować działalność w formie specjalizowania swoich jednostek produkcyjnych na potrzeby wielu rynków.
4).Wyścig technologiczny – skracanie cyklu życia, korzyści skali
5).Konkurencja
NOWE PARADYGMATY ZARZĄDZANIA NA XXI WIEK
- Istnieje wiele równorzędnych sposobów organizacji tego samego biznesu
- Niezbędnym jest stosowanie mieszanych (hybrydowych) struktur organizacyjnych
- Istnieje wiele różnych sposobów zarządzania ludźmi, z których żaden nie jest uniwersalnie najlepszy
- Technologie, rynki i zastosowania nie są już ograniczone do danej dziedziny gospodarki, ale się wzajemnie łączą i przenikają
- Zakończyła się era zarządzania "nakazowo-kontrolnego"(command and control) wyznaczonego ramami formalnych podległości, a w zamian pojawiła się potrzeba redefinicji zarządzania jako zarządzania partnerskiego obejmującego cały pro-ces biznesowy i wykraczającego poza ramy firmy
- Globalny charakter gospodarki zmienił definicje firmy między-narodowej poprzez drastyczne obniżenie znaczenia czynnika geograficzno-narodowego ulokowania firmy
- Domeną procesu zarządzania nie jest już tylko firma, gdyż współczesny menedżer musi być również przedsiębiorcą obserwującym z równym zainteresowaniem otoczenie firmy, jak i samą firmę
- Zarządzanie firmą XXI wieku musi być skierowane na zewnątrz firmy (an outward directed management) przez definiowanie celów w kontekście potrzeb rynku i klienta, a nie samej firmy
CIĄGŁE DOSKONALENIE SYSTEMU ZARZĄDZANIA
Ciągłe doskonalenie systemu zarządzania jest procesem wdrażania zmian w przedsiębiorstwie i wiąże się z restrukturyzacją zależną od cech charakterystycznych firmy, jej filozofii działania oraz stosowanych metod i narzędzi, dobieranych stosownie do zagrożeń, szans, mocnych i słabych stron firmy i umożliwiających osiąganie celów adekwatnych dla otoczenia globalnego (w skali makro) oraz konkurencyjnego (w skali mikro).
SZCZEGÓŁOWY MODEL...METODA SMED
Tytułem przykładu - analiza czasu przestawienia maszyny obejmuje następujące etapy:
1).zatrzymanie maszyny,2).czas przygotowania narzędzi,3).przygotowanie przyrządów kontrolnych,4).wykonanie próbnej sztuki.
Z kolei rozkład czasu przestawienia maszyny wygląda następująco:
a).50%-sprawdzenie maszyny i jej elementów, b).15%-regulacja narzędzi, sprzętu i wyposażenia, c).5% -mocowanie narzędzi i sprzętu, d).30%- przygotowanie narzędzi i przyrządów
Metoda SMED umożliwia tworzenie w przedsiębiorstwie elastycznych procesów wytwarzania i zarządzania, pozwala przygotować bazę dla tworzenia systemu planowania i koniecznej modyfikacji struktury produkcyjnej (odpowiadającej rzeczywistym potrzebom) jak również spłaszczania struktur organizacyjnych.
Dzięki metodzie SMED polepszają się uwarunkowania dla właściwego projektowania i udoskonalania procesów utrzymania ruchu, to jest: 1).obsługi konserwacyjno-remontowej,2).gospodarki wodno-kanalizacyjnej,3).przygotowania maszyn (urządzeń oraz linii produkcyjnych) dla potrzeb wytwarzania określonego asortymentu produkcji.
Na poziomie II modelu rozwiązywane są problemy programów zarządzania i sterowania produkcją. Pozwala to osiągać i utrzymywać wysoką jakość wyrobów przy niskich kosztach wytwarzania. Nowa sytuacja sprzyja powstawaniu oszczędności produkcyjnych i eliminowaniu wszelkich strat. Jednocześnie przedsiębiorca zyskuje nowy atut; może wyprzedzać konkurencję szybciej udostępniając klientom produkty oraz usługi. Po spełnieniu wymogów poziomu II modelu możliwe jest przejście do restrukturyzacji na poziomie III modelu. Na nim uporządkowane zostaje zarządzanie zasobami materialnymi, rzeczowymi i wyposażeniem, zasobami ludzkimi oraz informacji. Wprowadzony jest system pracy bezawaryjnej, a z wykorzystaniem metody SMED przezbrajane są stanowiska pracy, urządzenia oraz linie produkcyjne. W celu osiągnięcia korzystnych wskaźników produktywności i wydajności pracy na poziomie III pomocniczo wykorzystuje się Lean Manage-ment i Lean Production. W ten sposób powstaje podstawowa część składowa przyszłego przedsiębiorstwa szczupłego, w którym obowiązuje zasada uproszczonego i skoordynowanego myślenia. Na poziomie III dąży się do wyeliminowania strat i zagrożeń występujących w procesach zaopatrzenia, wytwarzania i utrzymania ruchu.
ISTOTA KONCEPCJI
Etap 1- Nie ma podziału na czynności wewnętrzne i zewnętrzne: Konsekwencją tego stanu rzeczy jest błąd konwencjonalnego podejścia - przezbrajanie urządzenia wymaga postoju, niezależnie od tego czy poszukiwane są rysunki lub narzędzia (czynności zewnętrzne) czy zmieniany jest element oprzyrządowania (czynność wewnętrzna).
Tymczasem unieruchomienia urządzenia wymaga tylko zmiana elementu oprzyrządowania.
A).obserwacja stanowiska, B).filmowanie prac.
Etap 2- Definiowanie czynności zewnętrznych i wewnętrznych: bowiem zatrzymanie urządzenia tylko na czas niezbędny dla przeprowadzenia czynności wewnętrznej jest możliwe pod warunkiem przy-gotowania i dostarczenia na stanowisko pracy dokumentacji, narzędzi i elementów oprzyrządowania – są to czynności zewnętrzne - przed przystąpieniem do operacji przezbrojenia. C).listy kontrolne, D).obserwacja stanowiska pracy, E).poprawa transportu wewnętrznego, F).filmowanie prac.
Etap 3- Konwersja czynności wewnętrznych i zewnętrznych: polega na zmniejszaniu liczby czynności wewnętrznych w wyniku przekształcanie części z nich w czynności zewnętrzne. Jest to możliwe w drodze optymalizacji oprzyrządowania, wykonania poza urządzeniem operacji mocowania, kontrolowania i mierzenia oraz zastosowania urządzeń pomocniczych. G).przygotowanie z wyprzedzeniem dokumentacji i oprzyrządowania, H).standaryzacja czynności.
Etap 4- Doskonalenie czynności przezbrajania: Proces doskonalenia prac przezbrajania polega przede wszystkim na eliminowaniu zbędnych czynności i wprowadzaniu automatyzacji (na przykład w operacjach ustawiania) czy na doskonaleniu operacji transportowych. I).równolegle wykonywanie czynności przezbrojeniowych, J).automatyzacja i mechanizacja, K).eliminacja usterek, L).doskonalenie operacji magazynowych.
ISTOTA ZARZĄDZANIA WIEDZĄ
1).Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się dla przedsiębiorstwa istotnymi czynnikami konkurencyjności. Bowiem sukces w gospodarce ery nazywanej “nową ekonomią” lub nową “erą informacji” nie jest tylko mierzony udziałem firmy w rynku, wielkością posiadanych aktywów, klientów lub rozmiarami zdobytego rynku, ale również sukcesom w zarządzaniu wiedzą i umiejętnością wykorzystania kapitału intelektualnego firmy. To właśnie kapitał intelektualny tworzy wartość firmy. 2).Organizacja inteligentna powinna być podstawą kierowania nowoczesnym systemem zarządzania nowoczesnych przedsiębiorstw. 3).Organizacja inteligentna powinna posiadać zdolności do osiągania wysokich wskaźników efektywności i wzrostu ekonomicznego. Powinna także tworzyć zdolności i umiejętności w zakresie rozpoznania, umiejętnego dostosowania się do warunków otoczenia, innowacyjności i produktywności w realizacji. Wymaga to wyjaśnienia wzajemnych związków pomiędzy sposobem osiągania celów, ich zrozumieniem, nauczaniem sposobów rozwiązywania problemów i komunikacji pomiędzy członkami organizacji, a podmiotami gospodarczymi. 4).Maleje liczba firm, o których wartości decydują kapitał i zasoby materialne. 5).Coraz więcej jest firm, których sukces rynkowy i giełdowy zawdzięczają bezcennym wartościom niematerialnym a w szczególności zasobom w postaci patentów zgromadzonej wiedzy, wzorów użytkowych, znaków firmowych “know - how”.
Gospodarka oparta na wiedzy (GOW) - Organizacje oparte na wiedzy (knowledge organizations)
- Organizacja oparta na wiedzy to organizacja, której struktura jest podporządkowana i nakierowana na tworzenie wartości dodanej w oparciu o efektywne wykorzystanie wiedzy.
- Obecnie mamy do czynienia z czterema rodzajami przedsiębiorstw, w tym dwoma tradycyjnymi: przedsiębiorstwem produkcyjnym i usługowym oraz dwoma nowymi formami: przedsiębiorstwem tworzącym wiedzę i przedsiębiorstwem wiedzy tworzącym wartość.
ZARZĄDZANIE WIEDZĄ
Jak dotąd nie powstała definicja zarządzania wiedzą, która byłaby powszechnie akceptowana zarówno w teorii jak i w praktyce zarządzania.
ZARZĄDZANIE WIEDZĄ:
a).Musi mieć charakter kompleksowy, b).Musi zamieniać aktywa intelektualne organizacji w wynik ekonomiczny, c).Musi być wspierane przez cztery czynniki: przywództwo, kulturę organizacyjną, technologię i system pomiarowy, d).Musi łączyć ze sobą ludzi, a dokładniej tych, którzy posiadają wiedzę z tymi którzy jej potrzebują, e).Musi być hybrydowym połączeniem ludzi i technologii, f).Musi kreować sieć.
ZESPOŁY PROJEKTOWE-WIRTUALNE
1).Dla potrzeb realizacji poszczególnych wymagań klienta powoływane są zespoły wirtualne. Zespoły, tworząc nowe rozwiązania lub modyfikując już istniejące, generują nową wiedzę. Zespoły te nie działają jednak w oderwaniu od systemu biznesowego, gdyż składają się z ludzi, którzy zajmują określone stanowiska w systemie biznesowym. 2).Wiedza jest rozpowszechniana do różnych komórek organizacyjnych. 3).Warstwa bazy wiedzy zawiera wszystkie sukcesy, porażki i nabyte doświadczenia w odpowiednio, udokumentowanej formie. Po obróbce uzyskanych informacji, można je stosować i rozpowszechniać w systemie biznesowym.
W pojęciach dotyczących zarządzania wiedzą: przyswajanie, zrozumienie, zachowanie, nauczanie także pojawiają się pojęcia: DANE, INFORMACJA, WIEDZA a także MYŚLENIE
TYPY WIEDZY W ORGANIZACJI
1). Jednym z istotnych podziałów jest podział wiedzy wg określonych cech w przedsiębiorstwie na: a).Wiedzę jawną poddającą się formalizacji i przekazowi za pomocą powszechnie zrozumiałych form przekazu, takich jak dokumenty, dane, raporty, rysunki, tablice korekcyjne; b).Wiedzę ukrytą, stanowiącą zasób indywidualnych umiejętności, doświadczeń, przekonań, intuicji, nie sformalizowanych informacji teoretycznych i praktycznych i wielu innych składających się na wiedzę człowieka, specjalisty w firmie, która posiada tylko on -lux nieliczne grono specjalistów jak klonować zwierzęta lub ludzi
2).Proces ciągłego przekształcania wiedzy ukrytej w jawną i upowszechniania jej w firmie nazywamy organizacyjnym uczeniem się. Proces ten obejmuje też ponowne przyswajanie wiedzy jawnej i przekształcanie jej w wiedze ukrytą poszczególnych pracowników. W tym celu należy także przyjąć odpowiednią strategię uczenia się, która powinna dać odpowiedź na pytania: a).Jakie są najważniejsze zdolności i wartości, które przedsiębiorstwo pragnie posiąść w przyszłości? b).Czy mają to być zmiany w innowacyjności, produktywności, kulturze lub innych wartościach lub zdolnościach?
Kulturę organizacyjną kreują wybrane metody, sprzyjające rozwojowi odpowiedniej atmosfery i systemu wartości (wprowadzanie demokratycznego stylu zarządzania, partycypacji pracowniczej oraz budowanie zespołów międzyfunkcjonalnych lub zespołów zorientowanych na realizację określonych zadań.
MODEL ORGANIZACJI INTELIGENTNEJ WYKORZYSTUJĄCEJ WIEDZĘ
Według Kandall’a i Fullerton’a organizacja inteligentna to:
1).Wspólna wizja – umożliwiająca identyfikowanie z organizacją, odpowiednie korzystanie z przyszłych okazji. 2).Wspierająca kultura – zachęca do podejmowania wyzwań, tworzenia nowych założeń. 3).Podział uprawnień – delegowanie uprawnień oraz praca zespołowa co daje rezultat w lepszym wykonaniu. 4).Motywowanie pracowników. 5).Zwiększony zakres uczenia się -procesy istniejące w formie mają zachęcić do ciągłego uczenia się pracowników.
P. Senge skupia się z kolei na wspólnym rozwiązywaniu problemów istniejących wewnątrz organizacji, używając do tego zespołów samouczących się. Mają one za zadanie przybliżyć możliwe powody problemu oraz zdefiniować w bardziej jasny sposób, czy może być rozwiązany czy też nie.
WNIOSKI
1).Wiedza w firmie nie posiadającej funkcjonującego systemu wiedzy jest rozproszona u poszczególnych pracowników. Powoduje to, że dotarcie do takiej informacji jest bardzo praco- i czasochłonne. 2).A żeby użyć informacji musi być spełniony szereg warunków: a).Dostępność: -wiedzieć, że w ogóle jest taka informacja; -wiedzieć gdzie ona jest przechowywana, lub kto ją posiada; -umieć do niej dotrzeć. b).Zapewnić wiarygodność i mieć do niej zaufanie lub móc ją zweryfikować. c).Zapewnić aktualność, ponieważ nieaktualne informacje mogą być fałszywe. d).Zapewnić czytelność. 3).Dodatkowym zagrożeniem dla przedsiębiorstwa nie posiadającego uporządkowanego systemu wiedzy jest stała utrata informacji. Dzieje się tak np. przy odejściu z firmy ważnego pracownika – np. handlowca, którego know-how zostało zakodowane jedynie w jego głowie. W większości przypadków przedsiębiorstwo obserwuje w takim przypadku utratę znaczących klientów i istotny spadek sprzedaży a co za tym idzie, pozostaje być progresywne. Bardzo często okazuje się przy tym, że razem z odejściem pracownika znika wiedza na temat metod ich pracy, co w znaczący sposób utrudnia płynne przejęcie obowiązków przez następców. W takich przypadkach przedsiębiorstwo musi po-nieść dodatkowe koszty i pokryć straty wynikające z nieudolnego i mało płynnego kontaktu z klientem. Nie istnieje obecnie taka definicja zarządzania wiedzą, która byłaby ogól-nie przyjętą i stosowana w praktyce. W literaturze napotykamy na szereg definicji, które w różny sposób charakteryzują proces zarządzania wiedzą.
Według Bukowitz i Williams:
„Zarządzanie wiedzą jest procesem, przy pomocy którego organizacja generuje bogactwo w oparciu o swoje
intelektualne lub oparte o wiedzę aktywa organizacyjne”
ORGANIZACJA WIRTUALNA
1).Organizacja wirtualna jest dynamicznym narzędziem zarządzania opartym na komputerowych możliwościach korzystania z banków informacyjnych, miedzy innymi takich jak Internet – idealnym dla osiągania przewagi konkurencyjnej na rynku globalnym. 2).”Wirtualna organizacja tworzona jest na zasadzie dobrowolności przez organizacje, które wchodzą ze sobą w różnego typu związki dla realizacji celu, który ma za zadanie przyniesienie im korzyści większych niż wtedy, gdyby działały w sposób tradycyjny. Dla wspólnego działania nie istnieje konieczność zawarcia umów cywilno-prawnych. Czas trwania tego związku ustalany jest przez organizację, która pierwsza uzna, że jego istnienie jest dla niej niekorzystne. Pozostałe organizacje jeśli uznają to za korzystne, mogą kontynuować wirtualny związek bez organizacji, która wystąpiła, lub też związać się z innymi organizacjami" (Kisielnicki)
ZALETY ORGANIZACJI WIRTUALNEJ
1).wspólne ponoszenie infrastruktury, od kosztów na badania i rozwój oraz ryzyka: zasoby, organizacje głównych kompetencji mogą być lepiej wykorzystane. 2).połączenie komplementarnych uprawnień głównych: przez współpracę zwiększa się spektrum zdolności, co prowadzi do większych uprawnień. 3).wprowadzanie koncepcji logistycznej oszczędzającej czas: poprzez podzielenie zlecenia wśród różnych partnerów zyska się znacznie na elastyczności i zdolności dostosowawczej. W ten sposób uzyskuje się zysk na przepływie informacji i materiałów; zatarcie granicy pomiędzy dużym i małym: również małe firmy mogą osiągnąć wielką przewagę i zdolność do konkurencji w formie współpracy sieciowej; pojedynczy partnerzy sieciowi mogą obsłużyć, jako oferujący rozwiązanie, wszystko co zażądają klienci, może oferować całe świadczenie, jakie sieć może dostarczyć.
MODEL ORGANIZACJI WIRTUALNEJ
1).Model organizacji wirtualnej wyraża potrzebę tworzenia bądź gromadzenia bardzo szybko zasobów produkcyjnych, finansowych i ludzkich, wymaga zatem rozwoju systemów umożliwiających tworzenie i gromadzenie zasobów; systemy wykorzystywane w organizacji wirtualnej umożliwiają odzwierciedlenie złożoności najbardziej zyskownych produktów, co oczywiście związane jest z umiejętnościami kreowania badania, testowania różnego rodzaju prototypów, procesów produkcyjnych, wzornictwa, systemów marketingowych, dystrybucji, serwisu i innych rozwiązań. w praktyce, prawie żadna organizacja nie jest w stanie wyspecjalizować się we wszystkich wymienionych obszarach działania. 2).Głównym motywem opracowania koncepcji i wdrażania do praktyki gospodarczej modelu organizacji wirtualnej jest potrzeba dzielenia zasobów, implementacji sposobów działania, a także podziału kompetencji na różnych stanowiskach występujących w strukturach organizacyjnych. Sprzyja to osiągnięciu pozycji globalnego konkurenta na określonych rynkach lub jego segmentach i umacnianiu pozycji konkurencyjnej na globalnym rynku światowym.
CECHY ORGANIZACJI WIRTUALNEJ
1).jest zorientowana na klienta, co oznacza, że jej procesy zadaniowe są wyraźnie skierowane na klienta; 2).dąży do jednoznacznych celów, które są przez wszystkich uczestników znane i przyjmowane; 3).posiada zdolność do postrzegania szans rynkowych bez długotrwałych przedbiegów administracyjnych. Przy nowych okazjach może się na nowo formować, przegrupowywać lub nawet powstawać od nowa; 4).może szybciej decydować. Żaden konkurent nie powinien otrzymać możliwości, żeby szybciej wykorzystać szanse rynkowe; 5).przez kombinacje głównych uprawnień swoich uczestników posiada paletę światowych umiejętności aby każdą odpowiednią zdolność wykorzystać; 6).opiera się i upada na wielkości zaufania. Bez wystarczającej bazy zaufania zbyt dużo czasu jest marnowane na wyjaśnienia i prawne dochodzenia. 7).dba o częste i rzetelne komunikaty i styl zarządzania.
ARGUMENTY PRZYJĘCIA PROPOZYCJI PRZYŁĄCZENIA SIĘ DO ORGANIZACJI WIRTUALNEJ
1).kultura organizacyjna, misja, cele i strategia oraz plany naszej firmy pasują do koncepcji projektu organizacji; 2).można zwiększyć lojalność klientów, pozycję na rynku, wielkość sprzedaży i podwyższenie zadowolenia klienta; 3).można zmniejszyć wydatki kapitału, zredukować koszty, zwiększyć dostęp do ograniczonych zasobów, skrócić czas wytworzenia produktu lub świadczenia usługi; 4).można zwiększyć tempo rozwoju organizacji; 5).można obniżyć wydatki na infrastrukturę; 6).można lepiej zaspokoić potrzeby klientów przez oferowanie wraz z partnerami zmodernizowanych produktów. 7).Można być postrzeganym jako światowej klasy producent osiągający wysoką pozycję w tym biznesie.
WG. PORTERA podstawowym źródłem przewagi konkurencyjnej nie jest sprawność funkcjonowania przedsiębiorstwa jako całości, lecz sprawność różnych rodzajów działalności, jakie przedsiębiorstwo podejmuje, dostarczając na rynek swój produkt. Po analizie poszczególnych elementów łańcucha wartości, kierownictwo przedsiębiorstwo może przyjąć następujące
STRATEGIE FUNKCJONALNE:
1).utrzymać stopień realizacji danej funkcji na obecnym poziomie; 2).doskonalić realizacje funkcji i ewentualnie rozpocząć „sprzedaż” swoich umiejętności na zewnątrz przedsiębiorstwa, np. projektanci mogą stworzyć samodzielne biuro konstrukcyjne świadczące usługi innym podmiotom gospodarczym; 3).zlecić realizacje danej funkcji innemu przedsiębiorstwu, np. można skorzystać ze wspomnianego biura konstrukcyjnego nie będącego własnością przedsiębiorstwa macierzystego. Innym przykładem może być zlecenie badań marketingowych firmie specjalizującej się w tych badaniach, czy obsługi prawnej przez wyspecjalizowaną kancelarię adwokacką.
WADY ORGANIZACJI WIRTUALNEJ
1).Wiarygodność instytucji, której nie można zlokalizować w „realnym świecie”. 2).Konieczne jest stworzenie systemu rekomendacji lub ubezpieczeń dla rynku wirtualnego. 3).Problem egzekwowania gwarancji. 4).Ograniczony dostęp do Internetu. 5).Brak jednolitych przepisów celnych i podatkowych.
eHANDEL NA ŚWIECIE
1).Od roku 1994 do roku 1999 liczba osób kupujących on-line zwiększyła się ponad piętnastokrotnie; 2).W roku 1999 w USA ponad 39 milionów ludzi kupowało w sieci, a liczba ta powiększyła się dwukrotnie w stosunku do roku poprzedniego; 3).Na USA przypada ¾ globalnych przychodów z eHandlu; 4).Z roku na rok klienci on-line kupują więcej i częściej;
Wirtualizacja handlu oparta jest w głównej mierze o World Wide Web. Wśród głównych zalet stron WWW wykorzystywanych przez firmy w prowadzeniu handlu elektronicznego należy wymienić: -obsługa wielu klientów jednocześnie; -możliwość dopasowania treści poszczególnych stron do wymagań i preferencji grupy klientów; -prezentacja informacji z dowolną szczegółowością; -aktualizowanie informacji na bieżąco, np. kursy walut, ceny; -generowanie formularzy wypełnianych przez klientów;- możliwość integracji z bazami danych, np. informacja o zapasach artykułów w hurtowni lub magazynie; -zbierania opinii i uwag o oferowanych produktach i usługach; -całodobowy serwis informacyjny; -łatwość obsługi przez użytkownika; -gromadzenie informacji o atrakcyjności poszczególnych stron poprzez ukryte lub jawne liczniki odwiedzania stron.


PS.
Jest to juz dobra wersja na ściąge. Życzę powodzenia i mam nadzieje,że się przyda :)

Dodaj swoją odpowiedź
Ekonomia

Alianse strategiczne w dobie globalizacji

Spis treści

Wstęp
Definicja aliansu strategicznego
Cele aliansu strategicznego
Różnice między aliansem strategicznym a fuzją
Wybrane przykłady aliansów strategicznych
Podsumowanie
Bibliografia

Ekonomia

Międzynarodowe stosunki gospodarcze

Wykłady z MSG październik 01 - styczeń 02

Wykład 1 10.10.01
MSG – część nauk ekonomii, część teorii, część praktyki międzynarodowych przepływów produktów, towarów i usług oraz międzynarodowych przepływów czynni...

Finanse i bankowość

Formy finansowania małych i srednich przedsiębiorstw

1. Ogólne zagadnienia dotyczące sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce.

1.1 Pojęcie przedsiębiorstwa i jego podstawowe klasyfikacje.

Pojęcie p r z e d s i ę b i o r s t w o w odmiennych znaczeniach występuje w...

Zarządzanie

Zarządzanie w przedsiębiorstwie.

ZAGADNIENIA Z PRZEDMIOTU: ZARZĄDZANIE W PRZEDSIĘBIORSTWIE
1. Pojęcie, istota, i funkcje zarządzania
2. Charakterystyka podstawowych funkcji zarządzania, planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrola
3. Geneza nauki zarządzani...

Marketing

Planowanie marketingowe

SPIS TREŚCI

WSTĘP

1.ZASADY PLANOWANIA MARKETINGOWEGO
1.1. Cele planowania marketingowego
1.2.Kwestie i koncepcje działań rynkowych
1.3.Osoby zaangażowane w planowanie marketingowe
1.4.Formy sporządzania planu ...